原標(biāo)題：德國第一大、歐洲第二大零售企業(yè)在中國是如何“慢性自殺”的？
1964年，麥德龍?jiān)诘聡湃麪柖喾騽?chuàng)立，憑借出色的管理模式和供應(yīng)鏈，一舉成為全球自助式批發(fā)零售的引導(dǎo)者，是德國第一大、歐洲第二大老牌零售企業(yè)。
30年后，麥德龍開始進(jìn)軍中國市場(chǎng)。以大型倉儲(chǔ)式、會(huì)員制、連鎖經(jīng)營的百貨超市亮相上海，瞄準(zhǔn)機(jī)構(gòu)性質(zhì)的中小批發(fā)“有限顧客”。
僅僅落地中國2個(gè)月，麥德龍就達(dá)到了1.2億元的銷售額。
在當(dāng)時(shí)，麥德龍因?yàn)槲锩纼r(jià)廉，大受中國消費(fèi)者歡迎。如果誰手頭擁有一張麥德龍會(huì)員卡，這張卡都會(huì)變得很搶手，常常會(huì)有人借卡去掃貨，一個(gè)訂單的平均消費(fèi)額達(dá)到千元。
在中國經(jīng)營了24年后，麥德龍中國卻選擇了賣身。
10月11日晚，麥德龍集團(tuán)和物美科技集團(tuán)聯(lián)合宣布，雙方已達(dá)成最終協(xié)議，并將成立合資公司。
此次交易對(duì)麥德龍中國的企業(yè)總價(jià)值估值為19億歐元，預(yù)計(jì)麥德龍集團(tuán)將獲得超過10億歐元的凈收入。
根據(jù)該協(xié)議，物美集團(tuán)將在合資公司成立初期持有70%的股份，麥德龍集團(tuán)將持有20%股份，剩余10%的股份目前由麥德龍中國合資公司中的小股東持有。
交易雙方預(yù)計(jì)最遲在2020年第二季度完成交割。
“經(jīng)過仔細(xì)評(píng)估后，我們選擇與物美集團(tuán)和多點(diǎn)建立合作伙伴關(guān)系，這兩家公司是麥德龍值得信賴和尊重的合作伙伴，他們和麥德龍秉持相同的價(jià)值觀，可以帶來大量的資源和專長，并承諾在麥德龍中國以往的成績和足跡基礎(chǔ)上謀求發(fā)展?！?/blockquote>麥德龍集團(tuán)首席執(zhí)行官奧拉夫·科赫(Olaf Koch)如是回應(yīng)出售中國業(yè)務(wù)。
物美創(chuàng)始人張文中則如是總結(jié)收購麥德龍的原因。
“第一，物美集團(tuán)要學(xué)習(xí)歐洲企業(yè)嚴(yán)格的質(zhì)量把控標(biāo)準(zhǔn)；第二，中國的零售企業(yè)規(guī)模需要擴(kuò)大；第三，在數(shù)字化時(shí)代，零售企業(yè)的重新組合具有重大意義?！?/blockquote>麥德龍?jiān)谥袊龅哪切┡?/strong>
零售資本論分析師通過研究過往財(cái)報(bào)發(fā)現(xiàn)，1998年，進(jìn)入中國的第3個(gè)年頭，麥德龍就實(shí)現(xiàn)了20億元的銷售業(yè)績；2001年，達(dá)到了50億元；2005年達(dá)到75.46億元；2006年93.67億元。
最頂峰時(shí)期出現(xiàn)在2012年，達(dá)到了179億元人民幣，同比增長29.7%，創(chuàng)下了增長奇跡。
麥德龍與其他的大型零售商超不同，其主營業(yè)務(wù)以to B為主，麥德龍初入中國，主要就是只針對(duì)單位和批發(fā)商，后期在倉儲(chǔ)式會(huì)員制超市上持續(xù)深耕。
“麥德龍to B業(yè)務(wù)占比非常高，正是這一業(yè)務(wù)為我們?cè)谥袊袌?chǎng)起到了決定性的穩(wěn)定作用?！?/blockquote>麥德龍中國首席執(zhí)行官康德（Claude Sarrailh）曾公開表示。
但主攻B端市場(chǎng)，放棄C端市場(chǎng)，這也意味著，麥德龍錯(cuò)失了最近十年來中國互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展下消費(fèi)的人口紅利。
2012年頂峰過后，麥德龍便如星隕落。
2013年，麥德龍進(jìn)入中國市場(chǎng)的第20年，對(duì)麥德龍來說是個(gè)重要節(jié)點(diǎn)。這一年，首次銷售增幅出現(xiàn)負(fù)增長，業(yè)績開始急轉(zhuǎn)而下。2015-2016年，連續(xù)兩年的銷售增幅跌掉了1%。
2010年前后，一股電商潮在中國各大城市風(fēng)起云涌，中國的消費(fèi)者們紛紛嘗試網(wǎng)絡(luò)購物的便捷和實(shí)惠。
阿里和京東在2014年成功上市，5年后，一個(gè)市值高達(dá)4千億美元，一個(gè)接近500億美元。另外新近電商新貴拼多多在上市不到兩年，市值同樣逼近500億美元，中國電商市場(chǎng)成為全球最具創(chuàng)新活力和規(guī)模最大的市場(chǎng)。
可直到2015年，零售資本論分析師發(fā)現(xiàn)麥德龍才開始入駐天貓國際，與阿里在商品供應(yīng)鏈、跨境電商和大數(shù)據(jù)方面展開合作。
至于為何進(jìn)軍天貓，麥德龍相關(guān)負(fù)責(zé)人是這樣表述的：
“2014年我們看到友商在天貓國際“雙11”活動(dòng)中的出色表現(xiàn)，堅(jiān)定了我們進(jìn)入天貓國際平臺(tái)決心?！?/blockquote>“看到友商”這四個(gè)字顯示出麥德龍?jiān)谥袊袌?chǎng)的謹(jǐn)慎穩(wěn)健風(fēng)格，也暴露出其亦步亦趨的跟隨戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略在中國這樣的新興市場(chǎng)中難免落于人后。
于是在業(yè)績不斷下滑的焦慮中，麥德龍中國開始“敢為人先”，進(jìn)行風(fēng)口上的創(chuàng)新嘗試。
2016年，麥德龍?jiān)诖蟊緺I上海試水連鎖便利店，起名“合麥家”，面積約100平米，商品覆蓋生鮮、熟食和零食等多種業(yè)態(tài)，主要布局在寫字樓、居住區(qū)、地鐵站等人流密集區(qū)。
麥德龍?jiān)?jīng)一度把便利店作為最后一公里業(yè)務(wù)的重要戰(zhàn)略進(jìn)行布局，但殘酷的虧損現(xiàn)實(shí)，讓這次便利店試水僅僅持續(xù)了一年就全部夭折。
合麥家雖然看起來處于中國便利店的風(fēng)口浪尖，可實(shí)際上，日本的711和羅森在中國深耕便利店多年，擁有著廣泛的品牌基礎(chǔ)和消費(fèi)者，尚且有多家虧損的店鋪。
合麥家只是一個(gè)市場(chǎng)的新人，并且跨界而來，經(jīng)營難度和管理難度可想而知。
加上中國本土便利店借助線上營銷和運(yùn)營及新技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，通過資本的支持奮起發(fā)展，沒有過多創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)和品牌度的合麥家自然壓力重重。
2018年，麥德龍中國開始向盒馬鮮生等中國本土的新零售企業(yè)學(xué)習(xí)，也切入到C端零售領(lǐng)域中，同樣是在上海，一家2500平米的“麥德龍優(yōu)品匯”商超試水C端市場(chǎng)，并首次使用了電子價(jià)簽。
但這也不過是追逐新潮的一次嘗試，最終也沒能開啟扭轉(zhuǎn)公司業(yè)績下滑局面的新通道。
隨著電商、微商、會(huì)員制零售等多種消費(fèi)渠道在中國的興起，以及中國市場(chǎng)的不斷開放，德國的同行“阿爾迪”超市和全球最大的會(huì)員制零售商COSTCO超市相繼在2019年殺入中國開設(shè)店鋪，零售行業(yè)分食者越來越多，麥德龍想撐起新的業(yè)務(wù)，卻四處碰壁，一年更比一年難。
2018年我國社會(huì)消費(fèi)品零售總額達(dá)到380987億元，比上年增長9.0%，到2019年消費(fèi)占GDP比重連續(xù)8年上升，中國的消費(fèi)市場(chǎng)仍在逐年擴(kuò)大，但外資超市在中國的經(jīng)營狀況不佳卻成為常態(tài)。
除了麥德龍中國賣身物美之外，法國家樂福、英國樂購、韓國樂天瑪特、韓國易買得等外資零售企業(yè)或直接關(guān)店退出中國或整體出售，還有的則紛紛尋找本土合作伙伴。
如沃爾瑪與京東合作，樂購被華潤入股，歐尚的中國業(yè)務(wù)也在2018年底被其合作伙伴大潤發(fā)全面接管。
外資商超的成功源于他的早期經(jīng)驗(yàn)和資本優(yōu)勢(shì)，以及中國零售業(yè)政策的不完全開放；它的失敗是因?yàn)楫?dāng)國內(nèi)“學(xué)生們”學(xué)成出師后，對(duì)零售市場(chǎng)大幅革新，外資商超卻止步不前失去先機(jī)。
喪失經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)的國際零售商巨頭們，又受到互聯(lián)網(wǎng)電商和前置倉模式的雙面夾擊，從神壇跌入泥潭的不可思議就變得順理成章了。
麥德龍中國的價(jià)值和未來
對(duì)于未來的發(fā)展格局，重慶零售商協(xié)會(huì)秘書長劉爭(zhēng)鳴表示：
“從體量、資金實(shí)力、技術(shù)、運(yùn)營等各個(gè)方面來看，物美與麥德龍的合作，暫時(shí)不能改變現(xiàn)有的格局。首先，阿里、京東、蘇寧在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)毋庸置疑；其次，大潤發(fā)、家樂福、沃爾瑪、永輝、萬達(dá)百貨等都已經(jīng)分別與互聯(lián)網(wǎng)巨頭達(dá)成了合作，它們的整體規(guī)模和影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過麥德龍?！?/blockquote>10月18日，物美集團(tuán)創(chuàng)始人、多點(diǎn)Dmall董事長張文中向麥德龍中國發(fā)出一份內(nèi)部信。
在內(nèi)部信中，張文中提到，新的股權(quán)關(guān)系，將緊密連接麥德龍與物美，在多點(diǎn)強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)和實(shí)施能力支持下，加速數(shù)字化進(jìn)程，提升麥德龍中國的運(yùn)營效率和線上線下一體化的顧客體驗(yàn)。
此外值得一提的是，與其他外資零售企業(yè)租門店使用的情況不同，麥德龍?jiān)谥袊幸欢ǖ牡禺a(chǎn)資源優(yōu)勢(shì)，且其所購一些賣場(chǎng)用地很多集中在北京上海等一二線城市。
面對(duì)每年都在以5％-8％的速度上漲的商業(yè)地產(chǎn)租金，麥德龍如今的這些物業(yè)已經(jīng)成為稀缺資產(chǎn)，也經(jīng)歷了明顯的資產(chǎn)增值。
此外，在物美此次收購中，一直被認(rèn)為是物美“孵化品”的多點(diǎn)Dmall，存在感十足。
物美創(chuàng)始人張文中也是多點(diǎn)Dmall的創(chuàng)立人，多點(diǎn)Dmall存在的意義，是為商超門店提供數(shù)字化的解決方案。
例如通過和多點(diǎn)的合作，物美將自己的會(huì)員轉(zhuǎn)換成了電子會(huì)員，數(shù)字化的加持下，目前物美的會(huì)員制有著五個(gè)使用場(chǎng)景：O2O兩小時(shí)配送到家、全球精選(次日達(dá))、店內(nèi)自由購、店內(nèi)電子會(huì)員支付、多點(diǎn)秒付。
商務(wù)部研究院流通與消費(fèi)研究所副主任關(guān)利欣表示，麥德龍作為跨國公司具有全球供應(yīng)鏈，以強(qiáng)大的采購能力、低成本的運(yùn)作為客戶提供高質(zhì)低價(jià)的商品，其中不乏符合當(dāng)前我國居民消費(fèi)升級(jí)需求的高品質(zhì)進(jìn)口商品，這也是目前本土零售企業(yè)的短板。
“麥德龍之前以批發(fā)為主的經(jīng)營模式，積累了大量中小型零售商、酒店、餐飲業(yè)、企事業(yè)單位、政府和團(tuán)體等專業(yè)客戶資源，這些會(huì)員信息也成為本土線上線下企業(yè)爭(zhēng)奪的重要資源；另外，我國城市化進(jìn)程推進(jìn)，使麥德龍?jiān)缙谫徶玫某墙嫉禺a(chǎn)成為稀缺資源，也成為各類企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)?！?/blockquote>顯然，物美希望拿下麥德龍后，用多點(diǎn)Dmall改造其數(shù)字化門店和C端會(huì)員，用一個(gè)APP，打通了商戶和供應(yīng)鏈之間的所有通道。
物美創(chuàng)始人張文中曾說過：
“大賣場(chǎng)的自我革命，就是擁抱互聯(lián)網(wǎng)，你得從上到下，從思想到行動(dòng)都得革命，包括流程和組織都得變，不變是不行的?！?/blockquote>
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