來(lái)源：小哈公社（InweTech）

作者：InweHub小哈

文章已獲授權(quán)

企業(yè)服務(wù)不是新名詞，這是一個(gè)古老而悠久的行業(yè)！雖然商業(yè)模式在變，但是本質(zhì)依舊。

進(jìn)入新千年，Salesforce的成功，讓人們耳目一新。

于是這兩年來(lái)，無(wú)論是資本方，還是創(chuàng)業(yè)者，越來(lái)越多的人涌入中國(guó)企業(yè)服務(wù)行業(yè)賽道，想復(fù)制Salesforce的成功奇跡！

成功是否可以復(fù)制？難說(shuō)！

但恐怕這個(gè)世上，再無(wú)人可以照貓畫(huà)虎，完全復(fù)制Salesforce的模式來(lái)成功了！

模式與時(shí)機(jī)的契合

Salesforce的成功，是否有什么核心的秘密？可以先從他創(chuàng)立的時(shí)刻說(shuō)起。

1999年，Salesforce的聯(lián)合創(chuàng)始人 Marc Benioff，從甲骨文的副總裁職位上離職，并聯(lián)合三名企業(yè)信息化咨詢(xún)顧問(wèn)，一起開(kāi)發(fā)完成了Salesforce CRM產(chǎn)品的第一個(gè)版本。

與相對(duì)成熟且壁壘高聳的企業(yè)ERP市場(chǎng)不同，當(dāng)時(shí)的CRM市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不充分，而距離那個(gè)時(shí)代的CRM頭部廠商Siebel的創(chuàng)立，也不到6年之久。

Siebel從創(chuàng)立，就將自己的客戶(hù)目標(biāo)，定位為有強(qiáng)大付費(fèi)能力的大型跨國(guó)企業(yè)。而這套面向大型企業(yè)的on-promise通用模式和打法，在過(guò)去幾十年間的企業(yè)信息化服務(wù)市場(chǎng)中，屢試不爽，造就了SAP、甲骨文等公司，以及一些列產(chǎn)品的成功。

舉例來(lái)說(shuō)，企業(yè)實(shí)施和使用SAP的產(chǎn)品，就要按照SAP的規(guī)則支付3部分的費(fèi)用：

第一部分是系統(tǒng)用戶(hù)賬戶(hù)的License授權(quán)使用費(fèi)，依據(jù)賬戶(hù)數(shù)量按照年度收取。企業(yè)的規(guī)模越大，系統(tǒng)用戶(hù)數(shù)量則會(huì)越多，則企業(yè)每年向SAP支付的該部分費(fèi)用則會(huì)越大。

第二部分是系統(tǒng)服務(wù)和升級(jí)費(fèi)用，企業(yè)與SAP會(huì)簽署合同，約定每年按照確定的軟件產(chǎn)品總額的一定比例，進(jìn)行收取，而SAP的官方會(huì)向用戶(hù)提供對(duì)應(yīng)的系統(tǒng)和升級(jí)服務(wù)等。

第三部分則是實(shí)施費(fèi)用，由企業(yè)支付給SAP系統(tǒng)的咨詢(xún)實(shí)施公司，并由這些公司向企業(yè)提供SAP相關(guān)產(chǎn)品的落地實(shí)施服務(wù)。而這些公司，基本都是SAP的指定合作伙伴。

這套商業(yè)模式的核心，一方面綁定了產(chǎn)品廠商+實(shí)施咨詢(xún)伙伴+硬件公司的核心利益共同體，另一方面，又能給SAP等大廠，帶來(lái)持續(xù)穩(wěn)定的收入。

“云端交付模式，可以讓軟件變得類(lèi)似于一個(gè)公用事業(yè)，類(lèi)似于每月支付的電費(fèi)賬單。為什么客戶(hù)不能通過(guò)隨時(shí)隨地通過(guò)按月支付一項(xiàng)服務(wù)費(fèi)用的方式，來(lái)運(yùn)行商業(yè)應(yīng)用呢？”

早在甲骨文期間，Benioff就已經(jīng)形成了如何改進(jìn)CRM軟件商業(yè)模式的想法。

而接下來(lái)，Salesforce通過(guò)這種“類(lèi)收租”模式，成功進(jìn)行了降緯打擊，輕松踢翻了SAP和甲骨文，苦心練就并實(shí)踐了幾十年的成功商業(yè)模式。

“收租是最高級(jí)的商業(yè)模式之一！”

這就是Salesforce在企業(yè)服務(wù)軟件市場(chǎng)中，對(duì)這句話(huà)的再實(shí)踐。

SaaS模式的核心邏輯與最大價(jià)值之一，是通過(guò)向企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，獲得基于時(shí)間片段（比如年度）的訂閱付費(fèi)等持續(xù)性企業(yè)用戶(hù)付費(fèi)的營(yíng)收模式。

年度甚至月度使用付費(fèi)的模式下，企業(yè)在軟硬件基礎(chǔ)設(shè)施的投入上，沒(méi)有了以往的現(xiàn)金壓力。

而類(lèi)似于在線充值付費(fèi)的模式，讓企業(yè)用戶(hù)先買(mǎi)單后享受服務(wù)，用另一種手段的升級(jí)，規(guī)避了行業(yè)內(nèi)大型企業(yè)回款慢和回款難的通病。

實(shí)行年度甚至月度收費(fèi)的模式，Salesforce可以更快速敏銳的觀察到市場(chǎng)和客戶(hù)的反饋，因此研發(fā)的效率和敏捷度也比傳統(tǒng)軟件廠商高很多，這也避免了不少?gòu)S商花七八年的時(shí)間精力升級(jí)產(chǎn)品推入市場(chǎng)后，出現(xiàn)叫好不叫座的現(xiàn)象。

以往來(lái)說(shuō)，廠商喜歡花更多時(shí)間精力，集中投入研發(fā)新一代的功能更復(fù)雜產(chǎn)品，再配合大售前大方案的銷(xiāo)售模式，督促客戶(hù)升級(jí)替換，不斷“鎖定”客戶(hù)。

有專(zhuān)業(yè)實(shí)施伙伴，來(lái)為這些復(fù)雜的軟件落地護(hù)航，并分一部分蛋糕給合作伙伴，所以產(chǎn)品商就可以拉攏合作伙伴互相配合，面對(duì)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，也無(wú)懼會(huì)互相傷害了。

而SaaS收費(fèi)模式的創(chuàng)新，加上更加敏捷的迭代升級(jí)模式，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品與便捷易理解快速上手的操作，重塑并再次平衡了，客戶(hù)與軟件供應(yīng)商的之間的合作博弈關(guān)系。

Salesforce初期能通過(guò)SaaS商業(yè)模式快速發(fā)展創(chuàng)造營(yíng)收，遇到一個(gè)非常好的時(shí)間窗口。

就像上面提到的，當(dāng)時(shí)的CRM市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不充分，是一個(gè)非飽和市場(chǎng)，另外市場(chǎng)對(duì)于這種創(chuàng)新的軟件服務(wù)商業(yè)模式，也是非常感興趣的，客戶(hù)與廠商可以迅速建立良性合作關(guān)系。

SaaS化的模式帶來(lái)的商業(yè)創(chuàng)新，因“首因效應(yīng)”擠占了當(dāng)時(shí)市場(chǎng)和用戶(hù)的心智，只要不斷持續(xù)曝光，并將SaaS、CRM和Salesforce在概念上畫(huà)上約等號(hào)，能帶來(lái)非常強(qiáng)勁的市場(chǎng)口碑。

投入與產(chǎn)出的高效

如果從產(chǎn)品或者市場(chǎng)的角度來(lái)思考，一般都會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段：從制造為王、渠道為王，再到用戶(hù)為王。

這是一個(gè)市場(chǎng)發(fā)展的客觀規(guī)律，從賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)過(guò)渡，并伴隨市場(chǎng)出清的過(guò)程。而在競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展過(guò)程中，廠商為了保證市占率或者利潤(rùn)率，會(huì)在渠道費(fèi)用、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、市場(chǎng)費(fèi)用上，持續(xù)加大投入。

換句話(huà)說(shuō)，這就是一個(gè)用戶(hù)獲取成本（CAC）不斷攀升的演化進(jìn)程。而每個(gè)行業(yè)和模式在啟動(dòng)的時(shí)候，CAC往往并不是很高，并隨著行業(yè)的成長(zhǎng)，CAC與LTV（客戶(hù)全生命周期價(jià)值）會(huì)同步抬升。

在這個(gè)雙升的過(guò)程中，要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)，就必須不斷想辦法提升LTV、降低CAC，簡(jiǎn)單說(shuō)就是改善ROI的一個(gè)過(guò)程。

從誕生開(kāi)始，Salesforce每年在市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)方面的投入，就已經(jīng)占領(lǐng)了銷(xiāo)售額的50%左右，廣告和營(yíng)銷(xiāo)的投入巨大。

銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的巨大投入，刺激了公司業(yè)務(wù)與營(yíng)收的高速增長(zhǎng)。

有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2002年到2006年，Salesforce的銷(xiāo)售效率指標(biāo)都是大于1的。

也就是說(shuō)，在銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)上花的每一分錢(qián)帶來(lái)的收入，都要比支出多1倍，甚至更多，可以說(shuō)Salesforce找準(zhǔn)了那個(gè)時(shí)期的營(yíng)收增長(zhǎng)杠桿。

這種投入產(chǎn)出，是有邊際效應(yīng)的，而到了06年之后，這種銷(xiāo)售效率指標(biāo)，又開(kāi)始趨近于回歸1了。

無(wú)論通過(guò)首因效應(yīng)來(lái)擠占用戶(hù)心智，還是走品牌化和營(yíng)銷(xiāo)驅(qū)動(dòng)的路線，Salesforce都找到那個(gè)時(shí)候，降低CAC獲客成本來(lái)提升ROI的最有效辦法。

這就是上面提到的模式與時(shí)機(jī)高度契合的數(shù)據(jù)表現(xiàn)。

但隨著競(jìng)爭(zhēng)者的加入，市場(chǎng)透明度的提高，用戶(hù)審美的疲勞，這些舊套路對(duì)提升營(yíng)收的作用不像以前那么有效了，就會(huì)出現(xiàn)上面提到的邊際遞減效應(yīng)。

越來(lái)越多的CRM產(chǎn)品進(jìn)入了市場(chǎng)，越來(lái)越多的SaaS企業(yè)也如雨后春筍一般，開(kāi)始模仿Salesforce的商業(yè)模式。

資本市場(chǎng)開(kāi)始對(duì)Salesforce有了擔(dān)憂(yōu)，因?yàn)樗F(xiàn)有的基于SaaS模式的CRM業(yè)務(wù)的想象空間，早已被充分定價(jià)，估值倍數(shù)一直處于SaaS領(lǐng)域的頂端。

Salesforce需要盡快找到新的增長(zhǎng)杠桿，來(lái)證明他的未來(lái)成長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)及長(zhǎng)期盈利能力。

Salesforce開(kāi)始在三個(gè)方向下手：

滲透并拿下大型企業(yè)客戶(hù)市場(chǎng)，打造并擴(kuò)展平臺(tái)即服務(wù)（PaaS）模式生態(tài)，借助資本力量擴(kuò)充能力的邊際。

而這三個(gè)策略并行，同步配合也常常會(huì)帶來(lái)更好的效果。

Salesforce CRM的主要用戶(hù)，都是公司的銷(xiāo)售人員，而銷(xiāo)售又是一個(gè)公司營(yíng)收的來(lái)源中心，因此銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)通常更愿意投資那些，能夠幫他們更高效地達(dá)成交易的新技術(shù)和新工具。

良好的口碑和用戶(hù)體驗(yàn)，可以在那個(gè)時(shí)代，讓Salesforce CRM在用戶(hù)群中，形成強(qiáng)大的病毒式口碑傳播渠道。

先拿下大公司里的一個(gè)小部門(mén)，用產(chǎn)品贏得客戶(hù)口碑，再利用客戶(hù)內(nèi)的關(guān)系轉(zhuǎn)介紹到更上層的負(fù)責(zé)人或其他部門(mén)，逐步吃下所有的該公司潛在用戶(hù)。

借助“先下單，再擴(kuò)容”（Land and Expand）的營(yíng)銷(xiāo)策略，Salesforce逐漸吞并了Siebel吃下或者沒(méi)吃下的大客戶(hù)市場(chǎng)。

而接下來(lái)的數(shù)年里，Salesforce逐漸豐富了2個(gè)內(nèi)部投資團(tuán)隊(duì)，分別是累計(jì)投資超過(guò)300多家公司的Salesforce Ventures，和謹(jǐn)慎并購(gòu)并在人才、技術(shù)及管理流程上充分整合的Corporate Development。

行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資加并購(gòu)并注重投后管理的雙輪資本驅(qū)動(dòng)模式，讓資本在資源整合過(guò)程中，更加高效。

而打造PaaS平臺(tái)，則具有雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，它可以讓Salesforce擴(kuò)大用戶(hù)受眾，并加強(qiáng)客戶(hù)粘性。

在Salesforce搭建的平臺(tái)中，開(kāi)發(fā)者可以基于Salesforce開(kāi)發(fā)定制應(yīng)用。同時(shí)，還打造了一個(gè)核心社區(qū)，在這個(gè)社區(qū)里，Salesforce用戶(hù)可以開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售他們自己開(kāi)發(fā)的應(yīng)用產(chǎn)品。

Salesforce還通過(guò)上面提到的投資并購(gòu)，將不少潛力SaaS公司收入麾下，并在自己的產(chǎn)品組合中對(duì)其進(jìn)行重定位，從而將自己的核心產(chǎn)品擴(kuò)展到CRM之外的其它領(lǐng)域。

通過(guò)提供更多的云產(chǎn)品，比如客服支持工具和協(xié)作工具，Salesforce撒下了一張更大的網(wǎng)，從而將更多的用戶(hù)帶到Salesforce的平臺(tái)上。

讓開(kāi)發(fā)者基于自己的平臺(tái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，這反過(guò)來(lái)又增加了Salesforce產(chǎn)品的價(jià)值，使得Salesforce的生態(tài)系統(tǒng)更具吸引力。

就這樣，鎖定大客戶(hù)頭部市場(chǎng)，依靠資本力量進(jìn)行并購(gòu)整合，借助平臺(tái)能力的雙邊效應(yīng)，Salesforce不但提升了整體ROI，更是推動(dòng)了估值從百億向千億美金的突破。

那套玩法還有效么？

Salesforce成立已經(jīng)大約20個(gè)年頭了。

前10年，Salesforce幾乎憑借一己之力，向市場(chǎng)推廣普及了SaaS的概念，打造了全新的CRM產(chǎn)品及特別的商業(yè)服務(wù)模式。

后10年，借助大客戶(hù)、資本和平臺(tái)的力量，再次實(shí)現(xiàn)了自身在企業(yè)服務(wù)行業(yè)賽道，商業(yè)價(jià)值的大幅提升。

不同階段下，模式與時(shí)機(jī)的完美契合戰(zhàn)略，造就了高超的投入產(chǎn)出效率和ROI回報(bào)。

成功是否可以復(fù)制？確實(shí)很難說(shuō)！

復(fù)盤(pán)Salesforce過(guò)去高增長(zhǎng)的20個(gè)年頭，確實(shí)給人留下了深刻印象，因此很多從業(yè)者想學(xué)習(xí)模仿，并套用他的發(fā)展模式與增長(zhǎng)杠桿。

但這可能有些不切實(shí)際！

首先，Salesforce的第一階段的成功，主要是由“新產(chǎn)品模式+新商業(yè)模式”奠定的。

CRM在那個(gè)時(shí)代，對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)還是一個(gè)新事物，不少企業(yè)是有嘗試的意愿的。而在某些擁有悠久歷史的產(chǎn)品領(lǐng)域，先來(lái)者已經(jīng)構(gòu)筑了足夠強(qiáng)悍的市場(chǎng)壁壘，即使模式優(yōu)秀，打破并切入市場(chǎng)的難度也很大，Salesforce的CRM產(chǎn)品定位足夠討巧。

而按時(shí)間訂閱的SaaS付費(fèi)模式，便捷優(yōu)秀的用戶(hù)上手體驗(yàn)，以及較低的TCO持有成本，也讓“苦頭部軟件商和實(shí)施商”久矣的企業(yè)客戶(hù)們心頭一顫。

反觀當(dāng)下，很多企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域產(chǎn)品，由于不能推陳出新并具備某方面優(yōu)勢(shì)，在白熱化的競(jìng)爭(zhēng)中，已經(jīng)喪失先發(fā)優(yōu)勢(shì)了。

而企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的理解和認(rèn)知，也會(huì)更加深入，類(lèi)似于“較低TCO持有成本”和“快捷與優(yōu)質(zhì)的使用體驗(yàn)”等原有優(yōu)勢(shì)，在傳統(tǒng)廠商這些年的持續(xù)改進(jìn)下，也越來(lái)越不存在了。

另一方面，經(jīng)過(guò)實(shí)踐，我們也發(fā)現(xiàn)有很多企業(yè)服務(wù)的模式，是很難標(biāo)準(zhǔn)化與SaaS訂閱化的，硬套模式往往會(huì)沒(méi)有結(jié)果。

Salesforce將中國(guó)定義為非成熟市場(chǎng)，因此之前遲遲不選擇進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。其中很重要的一個(gè)原因，就是目前的中國(guó)各行各業(yè)，渠道仍然有強(qiáng)大的生命力。

舉例來(lái)說(shuō)，蘋(píng)果手機(jī)在國(guó)內(nèi)的分銷(xiāo)，與北美市場(chǎng)主要依靠蘋(píng)果自身分銷(xiāo)供應(yīng)鏈體系不同，大部分依靠渠道進(jìn)行銷(xiāo)售。

而如此強(qiáng)悍的蘋(píng)果，即使自身供應(yīng)鏈體系再?gòu)?qiáng)大，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，也很難繞開(kāi)“渠道”這一關(guān)卡。

SaaS重塑軟件廠商與企業(yè)客戶(hù)關(guān)系，會(huì)進(jìn)一步壓縮了實(shí)施服務(wù)商的盈利空間，而非項(xiàng)目定價(jià)和訂閱化的收費(fèi)模式，也讓渠道們無(wú)大利可圖。

渠道掌握了很多通路資源，短時(shí)間內(nèi)，渠道也很難被替換（可以深度思考下原因）。

既然賣(mài)你的SaaS產(chǎn)品，不能給渠道帶來(lái)其他產(chǎn)品一樣的高收益，自然很難被“推”進(jìn)企業(yè)。

Salesforce在第一個(gè)十年積攢了足夠的本金后，開(kāi)始布局下一個(gè)十年。懂企業(yè)服務(wù)生態(tài)，掌握市場(chǎng)一線行情，有資本運(yùn)作能力，更能搭建共盈平臺(tái)，掌握并操盤(pán)了這個(gè)階段的最優(yōu)打法。

反觀國(guó)內(nèi)的企業(yè)服務(wù)行業(yè)，當(dāng)前的現(xiàn)狀，很多這兩年入行的玩家，還沒(méi)有擁有足夠的能力在市場(chǎng)上存活，更別提思考下一步的戰(zhàn)略了。

而早些年跑出來(lái)，已經(jīng)有一定積累能力的國(guó)產(chǎn)軟件廠商，因?yàn)樽陨硎袌?chǎng)定位的原因，前有國(guó)際巨頭堵路，后有國(guó)內(nèi)玩家創(chuàng)業(yè)者不斷上位，自身競(jìng)爭(zhēng)壓力很大，是很難從戰(zhàn)略角度，來(lái)考量搭建行業(yè)共贏平臺(tái)的。

還有很多有資本實(shí)力的機(jī)構(gòu)，在這個(gè)賽道下注的時(shí)候，因?yàn)榉稚⑼顿Y的原則，并不能培養(yǎng)并構(gòu)建一個(gè)完整的服務(wù)生態(tài)體系，同時(shí)也沒(méi)有能力和職責(zé)，去指導(dǎo)被投企業(yè)搭建一個(gè)共贏類(lèi)型的行業(yè)平臺(tái)。

最后，還有很重要的一點(diǎn)，Salesforce不做“破壞”式的收購(gòu)和行業(yè)模式。

投資部門(mén)，在大型科技公司里并不罕見(jiàn)。

但現(xiàn)實(shí)情況是，很多公司做的是毀滅性的投資及并購(gòu)，他們用排他條款和優(yōu)先認(rèn)購(gòu)權(quán)，堵住其他公司退路，且在并購(gòu)后，缺少協(xié)助能力或者出于戰(zhàn)略考量，親手?jǐn)嗨土瞬①?gòu)標(biāo)的公司的價(jià)值。

還有不少的頭部公司，口口聲聲說(shuō)不做SaaS，但是過(guò)往的做法和自身的強(qiáng)悍市場(chǎng)地位，是很難讓人信服，他不會(huì)構(gòu)建“非破壞式共贏”生態(tài)的。

這也是很多頭部科技互聯(lián)網(wǎng)廠商，被吐槽沒(méi)有ToB基因的原因，因?yàn)門(mén)oB生態(tài)更多講求的是制衡，本身地位都互相不對(duì)等，如何平和的牽起手，共建共贏生態(tài)呢？

Salesforce的成功套路，可以借鑒。

但是，如果想要在中國(guó)企業(yè)服務(wù)行業(yè)的賽道進(jìn)行突圍，完全復(fù)制Salesforce的那套打法，目前來(lái)說(shuō)是沒(méi)有出路的。

不用過(guò)度糾結(jié)為何中國(guó)沒(méi)有Salesforce，更多則是需要思考并關(guān)注當(dāng)下。

思考如何在中國(guó)特色的企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)環(huán)境中，打出一套“中國(guó)模式”的“巧”牌來(lái)破局！

找人 找項(xiàng)目 找商機(jī) 上“軟交會(huì)”——B2B連接平臺(tái)

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