來源/微信公眾號:ToBeSaaS
作者:戴珂
文章已獲授權(quán)
找人 找項目 找商機 上“軟交會”——B2B連接平臺1. 導(dǎo)言
ToB既然是門生意,長期不盈利就要關(guān)閉。好在對于SaaS來說還有另一條出路:如果目前還看不到能盈利,那你就必須有高增長。
現(xiàn)在業(yè)界到處都在談?wù)撛鲩L,國外SaaS公司的增長故事被傳為業(yè)界神話,更有增長黑客等各種增長秘笈聽起來都很有道理,SaaS的增長似乎是一件水到渠成之事。
只有經(jīng)歷了才會明白,無論對于ToB的成功企業(yè)還是創(chuàng)業(yè)公司,增長從來就不是一件容易的事。
事實上,國內(nèi)大部分ToB創(chuàng)業(yè)公司還沒有做好增長的準(zhǔn)備。為增長所做的努力,看起來更像是在掙扎。
2. ToB SaaS的增長真相
沒有增長或陷入衰退的ToB SaaS公司,大都走入了一個誤區(qū):自覺或不自覺地把SaaS做成了一個軟件生意。這從一開始就阻斷了自己的增長空間,ARR基本是個定數(shù)或者表現(xiàn)為下降趨勢。
我們先比較一下二者的營銷漏斗-收入模型有何不同:
不難看出,傳統(tǒng)軟件的營銷漏斗-收入模型為一個漏斗形,一次營銷的收入截止點在漏斗底部,要想增長就得做更多新客戶。而SaaS的營銷漏斗-收入模型為一個沙漏形,除了一次收入之外,在客戶生命周期內(nèi)的營銷和服務(wù)并沒有停止,因此會產(chǎn)生持續(xù)的收入。除了訂閱續(xù)費外,持續(xù)收入項還包括增購、加購和交叉銷售等多種收入內(nèi)容,甚至還可以包括轉(zhuǎn)介紹產(chǎn)生的新客戶收入。
很顯然,ToB SaaS比傳統(tǒng)軟件業(yè)務(wù)本質(zhì)上有更強的增長能力。
既然如此,為啥SaaS公司的增長還干不過軟件公司?是因為如下幾個原因(包括但不限于),對SaaS增長形成明顯的限制:
SMB客戶占比太大,客單價低而生命周期短。
高客單價的大客戶并不容易開拓和交付,數(shù)量少而效率低。
客戶流失率太高,流失原因包括棄用和公司倒閉。
再用ToB SaaS的沙漏模型,從revenue的流失角度,分析混亂為什么使增長不會發(fā)生。
舉個栗子:假設(shè)每個月的客戶留存率是90%,你認(rèn)為這已經(jīng)相當(dāng)好了?但這意味著每月的客戶流失率是10%,就是說用不了一年時間,這些客戶都將離你而去!為了維持增長和營收,不得不做更多新客戶來彌補這個損失。而這又需要投入更多費用,猛砸市場和招聘更多銷售人員,以獲得足夠的MQL和SQL。但是從MQL到SQL,再到取得第一次收入的轉(zhuǎn)化率并不穩(wěn)定,收入流失速度可能會快于新增。這種情況下老客戶流失造成了沙漏下半部分的收入損失(這是SaaS收入中最重要的部分),拓展新客推高了市場成本和人力成本,而新增收入主要補償流失損失。這一頓操作下來,對于增長來說還是原地踏步。
如果不幸陷入這個增長怪圈,說明公司已經(jīng)脫離了SaaS的增長軌道;SaaS的收入模型也不再成立,實現(xiàn)增長就變得遙遙無期。
最后再回到上述制約增長的三個主要問題,靠譜的增長策略應(yīng)該是:
增加大客戶的占比,畢竟靠SMB成就不了大生意和高增長。選擇優(yōu)質(zhì)的SMB,增加其LTV(理論上是這樣,實際銷售很難控制,大家都懂個中原因)。
堅持開拓大客戶,相信如果搞定一家行業(yè)龍頭客戶,就有可能會獲得五家甚至十家大客戶。值得一提的是:一旦擁有一定數(shù)量的行業(yè)大客戶,增長自然進(jìn)入加速期(從1到N),有關(guān)內(nèi)容可參考我另一篇公眾號文《ToB,得大客戶者得天下》。
管理客戶流失率,這考驗公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和管理能力;因為公司這個funnel除了底部,其它各處都有可能出現(xiàn)客戶流失的漏洞。
3. 系統(tǒng)化:實現(xiàn)增長的重要保障
對于增長的焦慮,很容易病急亂投醫(yī),每換一撥人就換個套路,很難形成自己強項的增長模式。如果加上錯誤的目標(biāo)導(dǎo)向,比如:市場目標(biāo)是正確地花錢、銷售目標(biāo)是更多提成、實施目標(biāo)是配置系統(tǒng)、CSM目標(biāo)是二次實施和催收續(xù)費… …,這樣就與增長永遠(yuǎn)無緣了。
為了避免各種亂,在考慮怎樣增長之前,需要有一個系統(tǒng)框架,以指導(dǎo)整個組織的協(xié)作增長。
ToB SaaS的增長系統(tǒng)框架如圖所示:
使用增長系統(tǒng)框架,很容易把幾個重要內(nèi)容定義清楚:
線索到營收的業(yè)務(wù)過程,明確了3個對于增長最重要的目標(biāo):更多SQL、更多優(yōu)質(zhì)的合約和更多LTV持續(xù)收入。
對應(yīng)的業(yè)務(wù)組織:市場/增長、銷售、交付和客戶成功。3個目標(biāo)之間的連續(xù)性,對每個業(yè)務(wù)團隊之間形成追溯和績效制約。
通過5個緊密連接的典型業(yè)務(wù),支持LTR的目標(biāo)。
每個業(yè)務(wù)過程有IT工具的支持;使用工具的目的是:行為有效、業(yè)務(wù)加速和數(shù)據(jù)記錄。
可視化的數(shù)據(jù)管理,實現(xiàn)增長的可預(yù)測、可度量、可復(fù)制和可分析。
讓增長系統(tǒng)化的好處,是可以反復(fù)驗證和持續(xù)改進(jìn),目標(biāo)銜接和追溯,平衡投入各部分的增長資源,并能將成功經(jīng)驗在組織內(nèi)部復(fù)制。
4. 增長的核心:增長杠桿
有了增長系統(tǒng),為啥還需要增長杠桿呢?因為系統(tǒng)屬于常規(guī)手段,只能解決有序經(jīng)營問題,并不能解決你的增長問題,系統(tǒng)只是增長杠桿的基礎(chǔ)。
事實上,業(yè)界現(xiàn)在最不缺的就是方法論和系統(tǒng),而要想真正落地實現(xiàn)增長,必須依靠增長杠桿。也就是說,系統(tǒng)是通用的、而杠桿則是公司資產(chǎn)(媒體報道更多的是SaaS增長明星的高增速和估值,至于它們是如何做到的卻很少提及)。
杠桿的概念已經(jīng)在投資、金融和經(jīng)營中廣泛應(yīng)用,凸顯其“四兩撥千斤”的威力和魔力。增長杠桿包含一系列動態(tài)的要素和指標(biāo)。所謂要素是指:組織、流程、業(yè)務(wù)方法、工具和數(shù)據(jù)等所有可能影響增長的關(guān)鍵內(nèi)容。動態(tài)是指不同條件下,通過不同的杠桿要素組合與優(yōu)化配置,才能實現(xiàn)倍增的效果。
現(xiàn)在只要一提到增長,基本會被認(rèn)為就是市場層面的事,好多市場群里都在討論:病毒營銷、流量、社交、推廣、活動等“獲客”行為。但是ToB的獲客離著Revenue還非常遠(yuǎn)。將大筆的費用砸向市場,然后就靜待增長發(fā)生;這種場景對于To C來說屢試不爽,對于To B來說作用有限。MQL和SQL作為增長之源固然重要,但如果不能轉(zhuǎn)化為交易和服務(wù)收入,所有投入也就等于打了水漂。
所以,ToB的增長發(fā)生于整個客戶生命周期,而不是在某一點上的靈機一動;而實現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)閉環(huán),離不開所有業(yè)務(wù)團隊的增長協(xié)作。
最后需要說明的是,即使效果顯著的增長杠桿,也不可能用一輩子,即增長杠桿是動態(tài)的。針對不同的業(yè)務(wù)、客戶群體、不同階段,增長杠桿都需要調(diào)整或重新配置。比如營收從0到500萬和從500到5000萬,幾乎所有杠桿要素都需要調(diào)整和重新配置。
5. 打造你的增長杠桿
因為沒有現(xiàn)成的增長杠桿可用,在借鑒的基礎(chǔ)上,構(gòu)建自己的增長杠桿,這是一件事半功倍的事。
直接復(fù)制國外高增長SaaS公司做法基本不可行。我的親身經(jīng)歷,在Slack剛嶄露頭角時,我們就亦步亦趨地模仿:從產(chǎn)品功能到推送郵件風(fēng)格,完全復(fù)制的做法收效甚微。因為我們并沒有搞清楚它背后真正的增長策略邏輯,也就是它的增長杠桿是啥樣。
正確選擇和建立杠桿指標(biāo)體系最重要。SaaS領(lǐng)域To B業(yè)務(wù)人員的缺乏,更多ToC人員轉(zhuǎn)入To B領(lǐng)域。突出問題表現(xiàn)在杠桿指標(biāo)的選取和設(shè)置上,比如:經(jīng)常將登錄率、訪問率、日活、月活這些ToC指標(biāo),用于ToB的杠桿指標(biāo)體系中,杠桿指標(biāo)選錯,數(shù)據(jù)說話就是瞎說。
對業(yè)務(wù)分類與對指標(biāo)分級,以掌控最關(guān)鍵的指標(biāo),獲取量化的經(jīng)驗。這在國外SaaS公司都有數(shù)據(jù)經(jīng)驗,比如:每月客戶流失率>2%紅線,就必須采取措施;又如:收入每增加200萬美元,就需要招聘一名CSM。這些指標(biāo)是否準(zhǔn)確適用暫且不說,至少得有,國內(nèi)多數(shù)情況下還是靠拍腦袋。
增長杠桿貫穿于整個業(yè)務(wù)流程與組織設(shè)計,而不是各自為政的兩張皮;一個變了,另一個也必須跟著變。
讓杠桿快速見效。業(yè)務(wù)方法與工具的使用,讓杠桿的效率更高;一個杠桿最終會起作用,但是如果用時太久,也讓人失去耐心而放棄。
抓住增長的轉(zhuǎn)折點,實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長規(guī)?;?。增長有一個重要的里程碑和兩個階段:從0到1與從1到N。假如你的生意規(guī)模中等,收入從0-1000萬是增長的第一個階段(從0到1),這個階段主要任務(wù)是找原型客戶驗證商業(yè)模式,增長杠桿只有少數(shù)幾個指標(biāo)。當(dāng)進(jìn)入1000-8000萬收入?yún)^(qū)間的第二個增長階段(從1到N),你會發(fā)現(xiàn)第一階段的增長效果顯現(xiàn),原來的好多問題已經(jīng)不再是問題了(比如大客戶銷售更容易了)。但也一定又會出現(xiàn)更復(fù)雜的增長問題待解決(比如說規(guī)模招聘),你必須升級增長杠桿,實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的規(guī)?;?。
6. 利用支點撬動增長
作為一個杠桿,最重要的并不是要素和指標(biāo),而是杠桿的支點,只有選對支點,杠桿才有倍增效果。
什么才是ToB增長杠桿的支點呢?我覺得應(yīng)該是利基市場(Niche Market),俗話稱為細(xì)分垂直領(lǐng)域。因為對于ToB 初創(chuàng)公司來說,高速增長不可能靠向多個市場,出售多種產(chǎn)品和服務(wù)實現(xiàn)。
也許你認(rèn)為做細(xì)分市場,會限制了你的能力和夢想,沒有太大的增長,這其實是對利基市場的一個誤解。利基代表著專注,即集中力量服務(wù)于一個特定的客戶群體,也就是你最有可能贏的領(lǐng)域。尤其是ToB領(lǐng)域,利基的窄并不代表空間容量小,利基市場的ToB獨角獸比比皆是。
利基市場的最大好處,可以針對專注領(lǐng)域設(shè)計深入和精準(zhǔn)的增長杠桿,迅速攫取增量市場的收益。選擇好一個支點,就有可能撬動一個大增長。
如果你已經(jīng)是針對大眾市場(Mass Market)進(jìn)行了布局(比如說平臺廠商),那也可以通過區(qū)隔服務(wù)于不同的客戶群體,變成多個垂直服務(wù)領(lǐng)域,而實現(xiàn)并行增長。所不同的是多個支點就需要使用多個增長杠桿,但這需要更多領(lǐng)域的專業(yè)團隊,運營也會更加復(fù)雜。
7. 后記
這篇作業(yè)寫得很累,增長這件事本身就累,是個體力+腦力的重活。每個主題后面都有一些故事、客戶、項目和伙伴;因頭緒繁多,只能撿自己認(rèn)為重要的問題分享,所以一定會有缺失,歡迎指正和補充。
因篇幅所限,一些有關(guān)增長的真實故事只能割愛了,只剩下主題可能理解起來有些抽象。
最后是我對ToB SaaS創(chuàng)業(yè)的理解:在選對支點的基礎(chǔ)上,ToB成功是一個關(guān)于增長的努力過程。
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