文|吳俊宇

借助咖啡這個品類對標星巴克成功上市納斯達克之后，瑞幸咖啡正在試圖開拓“第二曲線”——茶飲。

坦率說，國內(nèi)茶飲市場并不是沒有類似星巴克這種競爭對手。喜茶、奈雪的茶…….瑞幸似乎又殺到了一個成熟市場。

在重復博弈中，最先采取行動或決策的局中人叫做先動者：First-mover。緊跟先動者行動的局中人叫做次動者：Second-mover。

Second mover的抉擇也被稱作是追隨者戰(zhàn)略。在管理學通識中，追隨者戰(zhàn)略有幾個優(yōu)勢。

1、具有開拓性的先動者地位比后動者地位所要付出的成本和代價要大得多，而且先動者幾乎很難和次動者打價格戰(zhàn)；

2、由于技術(shù)變革速度很快，早期投資的設備和技術(shù)會很快過時，而后動者可以采用最先進的技術(shù)和設備；

3、由于顧客對先動者的忠誠度不夠強，后動者很容易就能打開市場；

4、先動者付出巨大代價獲得的技術(shù)和經(jīng)驗可能輕易地被模仿甚至超過。

咖啡追隨星巴克，茶飲追隨喜茶、奈雪的茶，瑞幸可能是一個把追隨戰(zhàn)略做到極致的公司。用更精細的策略一點一點提高效率，擠出利潤空間。

你甚至可以把現(xiàn)在的瑞幸看成是王興的美團——美團雖然在餐飲、外賣、打車、酒店等業(yè)務上都是追隨現(xiàn)有競爭對手，但每一塊業(yè)務都死死咬住了競爭對手，打出了自己的空間。

作為追隨者，別人把市場做大，而瑞幸把市場做深。

一

不想做奶茶中的星巴克

茶飲市場其實已經(jīng)是一片相對成熟的市場。國內(nèi)已經(jīng)有一大批企業(yè)正在試圖涉足茶飲市場（包括水果茶、奶蓋、牛乳茶）——最出名的莫過于喜茶、奈雪的茶。

一批茶飲創(chuàng)業(yè)公司在近3-4年的時間中迅速崛起，占領了社交媒體。

今年7月，農(nóng)牧現(xiàn)代化企業(yè)新希望集團就曾宣布要進入茶飲市場。今年年初，香飄飄一度被傳出要開線下門店，不過在7月香飄飄則是對此表示了否認。

此時瑞幸涉足這片市場當然也并不為過。因為茶飲品類毛利較高，本身的商業(yè)模式相對較優(yōu)。

根據(jù)華創(chuàng)證券在今年2月的測算。假設一杯售價在25元左右的茶飲，門店租金及人員等運營成本約為3.43元/杯，占售價的比為13.7%；茶飲本身的材料成本合計約5.7元/杯，占售價的比為22.7%。產(chǎn)品毛利率可以達到約77%。

我們不妨先去看一看國內(nèi)目前茶飲市場的當紅品牌喜茶、奈雪的茶為標的，去分析茶飲市場的現(xiàn)狀。

從價格來看，喜茶、奈雪的茶等定位相似，都定位于高端現(xiàn)制茶飲。

奈雪的茶在現(xiàn)制茶飲品牌中價格最高，30元以上產(chǎn)品占比高達25%。經(jīng)營社交場景以及水果茶等產(chǎn)品，成為第一個將單品價格上探到30 元以上的品牌。

喜茶則是以社交媒體營銷著稱，2017 年買一杯喜茶平均要排隊3-4 小時，2018年情況略有好轉(zhuǎn)，但等待一小時仍屬普遍現(xiàn)象。最高價格高達33元，和奈雪的茶相差無幾。

從門店面積來看，目前國內(nèi)最出名的幾大品牌均在以星巴克為對標對象。

奈雪的茶是國內(nèi)第一個將經(jīng)營面積拓展到200平米，配以精美裝修，將單杯價格上探到了 30元以上的奶茶品牌。

即使是喜茶，其面積也達到了100平以上，比星巴克曾經(jīng)的茶飲品牌TEVANA還要高。

從當前的分析可以得出的結(jié)論是：不管是奈雪的茶、喜茶，其實都是在學星巴克模式，用星巴克模式做奶茶。

如果去看當這些高端茶飲品牌的門店規(guī)模會發(fā)現(xiàn)，普遍都數(shù)量不多。大概在100家以內(nèi)。僅僅只有一家位于杭州的奶茶品牌古茗門店規(guī)模超過了1200家。不過，卻只做外賣。

如果去看瑞幸咖啡的小鹿茶會發(fā)現(xiàn)，小鹿茶的價格在21-27元之間——這個價格遠遠低于奈雪的茶、喜茶。而且小鹿茶采用加盟模式，并不是像瑞幸咖啡一樣采用自營策略。

加盟制度的優(yōu)勢在于，它不僅能夠在一二線城市立足，同樣可以迅速打開三四線下沉市場的空間。

所以小鹿茶的市場重心來看，并不像奈雪的茶、喜茶僅僅只服務一二線城市，而是更加側(cè)重三四線城市為代表的下沉市場。

到今年7月瑞幸咖啡已經(jīng)突破3000家直營門店，還主要集中在一二線城市，你可以想象在三四線城市做加盟制的茶飲，小鹿茶的門店規(guī)模只會更多不會更少。這和奈雪的茶、喜茶百余家門店的規(guī)模相比，完全不可同日而語。

也就是說，如果你以為瑞幸做茶會和喜茶、奈雪的茶發(fā)生直接沖突，那就真的想多了。瑞幸早已經(jīng)繞開了喜茶、奈雪的茶已經(jīng)占領的心智市場。

二

做好下沉市場的地頭蛇

坦率說，喜茶還是奈雪的茶，把目光瞄準一二線城市做“奶茶里的星巴克”并沒有什么錯誤。但真正廣闊的市場在于，拿下一二線城市的同時，在三四線城市做自己。

這是瑞幸的策略。

安信證券在今年3月公布過一組數(shù)據(jù)，描繪茶飲消費人群的畫像。

在我國當前的奶茶飲用人群中，女性消費者占比70.6%，是奶茶消費的主力群體。

奶茶的消費者整體收入水平偏低：43.4%的奶茶消費者月收入水平在2000元以下，5000元及以下月收入水平的奶茶消費者占比接近80%。

收入水平的差距主要是因為奶茶消費面向更年輕的群體：年齡在16-25歲之間是最大的消費群體，占比41%，這部分群體主要是在校學生或是剛參加工作的人群。

76%的消費者每月消費的奶茶在1~5 杯左右，平均每周1杯或以下。這一消費頻次整體來看跟連鎖咖啡店精品咖啡的消費者的消費頻次相一致。

瑞幸做小鹿茶，真正的競爭對手，就是那些下沉市場起家的傳統(tǒng)奶茶品牌——包括一點點、快樂檸檬、都可茶飲等。這些品牌以低價+加盟策略為主。

我們可以看看華創(chuàng)證券在今年2月的一份表格。里面記錄了一點點、快樂檸檬、地下鐵、CoCo都可茶飲的店鋪數(shù)量以及人均消費。

其中最出名的一點點店鋪數(shù)量為1700個，人均消費15-25元。

看起來小鹿茶的價格要比一點點更高，目前店鋪數(shù)量也處于起家階段。和這樣的品牌直接產(chǎn)生競爭，瑞幸的小鹿茶似乎有點正規(guī)軍陷入城市巷戰(zhàn)的味道。

但傳統(tǒng)奶茶品牌的問題在于，市場份額仍然極為有限，加盟商的倒閉概率較高，品牌之間互相打價格戰(zhàn)，品牌對加盟商的可控度較差，以至于發(fā)展極為粗放，缺乏數(shù)字化驅(qū)動。

小鹿茶把主戰(zhàn)場放在三四線下沉市場，和這些傳統(tǒng)品牌打城市巷戰(zhàn)，優(yōu)勢同樣明顯。

1、更友好的加盟制度。傳統(tǒng)品牌加盟每個月收取加盟費用，或者按照收入抽取加盟費，這種模式下，品牌方旱澇保收的，但加盟商卻不一定。瑞幸對加盟商采用的策略是共擔風險，加盟商不掙錢時不收任何費用，掙錢時才獲取收入分成。還要負擔起新客戶的補貼。

2、更豐富的產(chǎn)品體系。除了茶飲品類以外，小鹿茶還會在門店中還銷售咖啡全系產(chǎn)品，也就是說，小鹿茶的門店不僅賣茶，還賣咖啡。這和一點點等品牌形成了差異化的競爭優(yōu)勢。

3、全域流量資源支持。瑞幸畢竟是一家互聯(lián)網(wǎng)模式的公司，流量資源豐富，在三四線城市把流量資源導給合伙人不是什么難事。相比來看，傳統(tǒng)奶茶品牌一切只能靠自己，對背后的品牌方依賴程度相對較低。

4、數(shù)字化新零售經(jīng)營。《中歐商業(yè)評論》在《挑戰(zhàn)星巴克，瑞幸有戲》一文中提到過瑞幸對星巴克模式的解構(gòu)策略——瑞幸咖啡是線上、線下數(shù)據(jù)統(tǒng)一，方便更精準的利用數(shù)據(jù)分析用戶行為，再通過用戶行為產(chǎn)生用戶畫像，用來指導下一步的方向，如門店選址、品類調(diào)整、口味優(yōu)化、促銷策略及供應鏈、配送人力等方面的調(diào)度。也就是說，瑞幸咖啡的決策權(quán)在數(shù)據(jù)，而不是人。

這其實也是目前下沉茶飲市場過于分散的核心原因——依舊是以粗放的商業(yè)模式經(jīng)營，并沒有一個強有力的品牌。

強龍壓不過地頭蛇，瑞幸做小鹿茶，恐怕還是想在下沉市場利用新零售模式提高效率、降低成本，擠壓零碎的茶飲品牌，做好地頭蛇，形成一個具備全國性優(yōu)勢的強大品牌。

這和其他下沉市場茶飲僅僅只想借著奶茶高毛利市場安穩(wěn)過日子掙錢的思維方式是不一樣的。

三

當下兵分兩路，未來再期會師

中國零售市場實在是太龐大了。消費分級、零售折疊的現(xiàn)象正在不斷發(fā)生。

一二線城市的年輕人喊著喝不起星巴克，買不到喜茶；而三四線城市的年輕人則是不滿于傳統(tǒng)奶茶品牌口味服務還不夠好，三四線城市的咖啡品牌則是太油膩山寨。

有一句話說得好，從現(xiàn)在開始，中國所有生意都值得你從頭再做一遍。

瑞幸無非是找到了兩個市場的需求切口，僅此而已。瑞幸只不過是把別人做過的生意在做一遍，但它的策略是做深、做精。

《第一財經(jīng)》發(fā)布的《2019城市商業(yè)魅力排行榜》，對337座地級市進行了打分評價，分出了全新的一二三四五線城市排名。一線城市有4個，新一線城市有15個，二線城市有30個，三線城市有70個、四線城市有90個、五線城市有128個。

目前，瑞幸咖啡只進入了40個一二線城市，且全是直營門店。要想在三四線下沉市場有所作為，復制之前的商業(yè)奇跡，引入加盟力量成為必然之舉。

瑞幸咖啡繼續(xù)主攻一二線城市，將小鹿茶拆分出來，開拓三四線城市，兵分兩路，是基于一二線城市和三四線城市用戶畫像的不同而做出的戰(zhàn)略決定。

一二線城市，咖啡接受度高，咖啡作為抓手，確保基本盤后向新茶飲延伸；在三四線城市，茶飲接受度高，茶飲作為抓手，確立基本盤后，將為咖啡的未來推廣，創(chuàng)立條件。

當下瑞幸雖然兵分兩路，但是未來，小鹿茶和瑞幸咖啡可能會隨著國內(nèi)消費者對咖啡、茶飲消費習慣的改變而逐漸會師。

一二線城市和三四線城市的不同策略，其實恰恰正是消費分級、零售折疊的辯證統(tǒng)一。

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