作者:InweHub小哈
文章已獲授權(quán)
“懶惰是人性中最大的劣根性?!?/p>
而順應(yīng)人性有很多方式,總結(jié)提煉一套聽起來鮮明易懂的觀點,總能被廣為傳播。在被奉為圭臬的同時,大多數(shù)人會“懶惰”并放棄深入思考背后的邏輯或客觀真實。
無法明確揣摩提出觀點的人背后“真實意圖”,但是放棄思考的話,就很容易成為作家筆下的“烏合之眾”,隨了大流被“利用”。
精進(jìn)思考,持續(xù)刷新。做企業(yè)服務(wù)和SaaS行業(yè),要有打持久戰(zhàn)的決心,更要深入和多多思考。
以下是關(guān)于SaaS的幾個常見觀點,如果深入思考的話,似乎都“說錯”了?
觀點一:得大客戶者得天下
大約3年前,主導(dǎo)過國內(nèi)第一批toB投資項目的知名合伙人曾做了一個大膽的預(yù)言:SaaS市場就是得大客戶者得天下。
一語成讖,在當(dāng)下的資本市場,如果有SaaS企業(yè)需要融資,被問的最多問題之一,就是你們大客戶多不多啊,營收占比有多少?
而能否被大客戶接納,并維系一定比例的大客戶數(shù)量,則成了風(fēng)投們決策的關(guān)鍵參考因素。而現(xiàn)實情況,則并不那么樂觀。
這句話有錯么?出什么問題了么?SaaS企業(yè)無法壯大的原因就是無法奪取大客戶么?
無需先決論斷對錯?;仡櫄v史背景,當(dāng)年的經(jīng)緯投資人和國內(nèi)SaaS第一批先行者,在考察了硅谷成功的toB企業(yè),比如Salesforce、Workday之后,做出了上述的論斷。
回顧那個時候,包括一直到今天,成功IPO的美國大部分SaaS企業(yè),在營收構(gòu)成方面,確實是由大型客戶來支撐的。
考慮這個語境和背景,這句話確實沒錯,但是觀點卻容易被聽到的人曲解。
回顧這些企業(yè)IPO前的發(fā)展歷史,初期階段無一不是圍繞中小企業(yè)來開拓業(yè)務(wù),“SaaS企業(yè)的成功,源自中小企業(yè)市場,而成于大客戶。”
大客戶有復(fù)雜冗長的選擇與決策流程,除非有過人的能力,面對供應(yīng)商資質(zhì)評審、采購預(yù)算決策等方面的現(xiàn)實問題,這些羽翼尚不豐滿的初創(chuàng)企業(yè)一開始猛打大客戶市場,基本是不現(xiàn)實的。
現(xiàn)金流很重要,如果不回歸現(xiàn)實,而是在開始階段過度關(guān)注大客戶市場,高昂的獲客成本和冗長的轉(zhuǎn)化周期,很有可能拖死企業(yè)。何況,做了不到一年就有倒閉跡象的企業(yè)的產(chǎn)品,真的能讓大型企業(yè)放心買單么?
何況,市場里面也已經(jīng)有Zoho這種成功存在的,專注中小企業(yè)的綜合型批量多產(chǎn)品矩陣SaaS供應(yīng)商,這也是是“長尾理論”在商業(yè)中的再次實踐。
所以,回到開頭,這句話有錯么?如何重新思考一下的話,我想你也一定有了自己的答案。
觀點二:大公司不太愛用SaaS
就像上面提到的,“大公司”一直是行業(yè)的心結(jié)。
很多SaaS公司在開拓國內(nèi)大客戶市場的時候,屢屢碰壁,開始在行業(yè)中宣稱“大公司不太愛用SaaS”!或許是被打擊之后的逃避心態(tài)作祟,很多從業(yè)者也聽天由命了,咸魚心態(tài)放棄了思考背后的邏輯。
如果比較來看,美國的大公司,其實挺喜歡用SaaS的。很多美國SaaS企業(yè)80%以上的利潤來源,都是大客戶貢獻(xiàn)的。
如果更深入分析,國內(nèi)大企業(yè)不太愛用SaaS,實際上是暫時“無法使用或采購”該SaaS導(dǎo)致的。
首先,傳統(tǒng)企業(yè)服務(wù)賽道中的頭部廠商,構(gòu)建了足夠縱深的行業(yè)壁壘,增加了客戶產(chǎn)品和服務(wù)的替換成本。
從大型企業(yè)的角度考慮,因為擁有足夠的行業(yè)利潤和市場占有率,更加“安全”的平穩(wěn)發(fā)展,并構(gòu)建穩(wěn)定健康可持續(xù)的供應(yīng)鏈和合作關(guān)系,成為了默認(rèn)共識,而一些兼具“行政”和“社會”效應(yīng)的國企尤為突出。
而從經(jīng)濟(jì)和成本角度,企業(yè)考慮切換SaaS也并不一定是一筆劃算賬,而原因則會在后文中說明。另外,基于對風(fēng)險和數(shù)據(jù)外泄的顧慮,基石業(yè)務(wù)運行的核心系統(tǒng)基本也很難有被替換的可能。
傳統(tǒng)企業(yè)服務(wù)賽道中的頭部廠商,深耕行業(yè)和頭部客戶多年,甚至合作甲乙雙方在業(yè)內(nèi)流動互換,從利益捆綁、供應(yīng)鏈關(guān)系博弈、部門制衡、服務(wù)模式之間,達(dá)到了相對的均衡,表現(xiàn)為具備持續(xù)的服務(wù)能力。
破局的方式,深度挖掘SaaS產(chǎn)品背后的深度價值,或者以新生領(lǐng)域的方式切入市場。
SaaS產(chǎn)品能夠在企業(yè)的業(yè)務(wù)一線,快速且靈活的進(jìn)行輕量部署,提高業(yè)務(wù)前線和核心價值部門的業(yè)績產(chǎn)出,或者適應(yīng)企業(yè)快速變動的市場策略和組織架構(gòu)。
而與原有信息系統(tǒng)進(jìn)行融合,滿足前線快跑,中臺支撐,后臺穩(wěn)定,與現(xiàn)在倡導(dǎo)的企業(yè)“中臺戰(zhàn)略”,又是不謀而合的。
無論是企業(yè)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)化變革,還是通過自身向行業(yè)輸出價值,再度構(gòu)建行業(yè)生態(tài),SaaS無疑都具備先天優(yōu)勢。外加“云”模式推進(jìn)下的企業(yè)IT架構(gòu)變革,企業(yè)勢必會淘汰一部分不適應(yīng)“云”生態(tài)的產(chǎn)品服務(wù),這也給SaaS產(chǎn)品的切入帶來了新機會。
數(shù)年前,Salesforce在創(chuàng)立并切入市場的時候,CRM在企業(yè)間的應(yīng)用還不算普及。而依靠SaaS的服務(wù)方式,快速向企業(yè)用戶推廣這一創(chuàng)新服務(wù)工具,降低客戶嘗試使用新工具的門檻。如果到了今天,市場上還有人推出通用型的CRM產(chǎn)品,推廣給企業(yè)的難度一定會非常大。
同樣,如果給大企業(yè)一個新立預(yù)算并剛性采購的理由的話,產(chǎn)品本身要在服務(wù)領(lǐng)域、工具屬性、優(yōu)勢技術(shù)、特殊功能方面,有強烈的創(chuàng)新工具屬性。
其實,從行業(yè)宏觀數(shù)據(jù)已經(jīng)可以看到,從去年開始,SaaS的核心用戶出現(xiàn)了從小微企業(yè)向大中型企業(yè)轉(zhuǎn)移的趨勢,IDC的《2018年上半年中國公有云SaaS市場報告》中則明確指出,去年中國SaaS市場增速,是傳統(tǒng)應(yīng)用軟件市場的8倍。
相信不久之后,國內(nèi)大企業(yè)無法使用或采購SaaS的現(xiàn)象就會被徹底打破,面對到時候出現(xiàn)的大公司很愛用SaaS的局面,也無需感到震驚了!
而市場機會的變化,則只能被那些有實力破局的SaaS廠商捕獲。
觀點三:SaaS模式比其他模式更先進(jìn)
市場和資本對SaaS模式非常認(rèn)可的核心重要邏輯和最大價值之一,是通過向企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù),獲得基于時間片段的訂閱付費等持續(xù)性企業(yè)用戶付費的營收模式。
而企業(yè)未來持續(xù)性的營收及利潤的高增長,是對市場和資本過去及當(dāng)下是否正確押注選擇的最終詮釋。
無論是SaaS行業(yè),還是這幾十年的我們各行各業(yè)的高速成長和未來的發(fā)展,核心都離不了驅(qū)動增長的三大要素:勞動力(L)、資本(K)和全要素生產(chǎn)率(A)。
任何手段要素的單獨或者組合使用,都會有邊際效應(yīng),有時間窗口,都需要匹配當(dāng)前形勢。
一些SaaS模式的成功,表現(xiàn)在面對客戶定制化和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化之間難以調(diào)和矛盾中,找到了平衡點高速成長,而手段則是在增長、營收、成本、資源、技術(shù)、人力、產(chǎn)品、資金投入的運營戰(zhàn)略決策中,做到符合當(dāng)下形勢的杠桿平衡點,而核心的實質(zhì),則是打出了符合當(dāng)下客觀情況的要素組合牌。
那句話怎么說的,這不就是“生產(chǎn)力匹配生產(chǎn)關(guān)系”么?
就像在《為什么你的SaaS會“失敗”?》中提到的那樣,在一些行業(yè)或賽道中,過于理想化的SaaS所倡導(dǎo)的,標(biāo)準(zhǔn)化、高質(zhì)化產(chǎn)品及服務(wù),改變服務(wù)運營模式,從而提高行業(yè)全要素生產(chǎn)率的商業(yè)模式,因為特殊的市場發(fā)展階段及客觀的現(xiàn)實限制下,是不適應(yīng)當(dāng)前階段的。
文中還提到了MES(制造企業(yè)生產(chǎn)過程執(zhí)行)系統(tǒng)產(chǎn)品難以SaaS化的觀點。目前更合適的方式,還是需要行業(yè)專家這一勞動力資源的鋪量,來高效驅(qū)動行業(yè)或公司的業(yè)績大幅增長。
但如果換個角度,是否有更高效行業(yè)專家人力資源組織方式,或者以平臺化的方式,向行業(yè)組織匹配并輸出專家咨詢服務(wù),是否又能帶來不一樣的效果呢?
觀點四:SaaS差不多就是云計算
反駁前,我們先來梳理一下企業(yè)服務(wù)、SaaS和云計算的關(guān)系。
企業(yè)服務(wù)是個大筐,其中包含了企業(yè)注冊、資源對接、辦公場地提供、金融、廣告等傳統(tǒng)服務(wù),也包含了軟件和信息化服務(wù)(辦公協(xié)同、資源計劃、內(nèi)部管控、數(shù)據(jù)存儲、計算能力等),以及通過軟件或信息化平臺提供傳統(tǒng)類型的服務(wù)(比如社保、報稅、獲客、營銷、法務(wù)、在線融資、在線廣告投放等)。
SaaS是通過軟件和信息技術(shù),向企業(yè)輸出上述標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品服務(wù),并向企業(yè)收取基于時間片段的訂閱付費等持續(xù)性費用的營收模式。
這些軟件或信息技術(shù),很多是基于云架構(gòu)的,或者服務(wù)本身就是賣給企業(yè)云能力,亦或者通過云及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),與客戶發(fā)生營銷、服務(wù)采購、運維支撐方面的關(guān)聯(lián),是非常適合采取SaaS模式向企業(yè)進(jìn)行輸出的。
這也就是SaaS和云計算的關(guān)系。
云與互聯(lián)網(wǎng)的興起,可以讓企業(yè)服務(wù)更高效便捷推廣營銷拓展客戶,讓企業(yè)享受即開即用的服務(wù)。而沒了云計算助力,SaaS的服務(wù)模式,依然是有可能成立的,或許只需要互聯(lián)網(wǎng)接入授權(quán)或進(jìn)行訂閱模式的C/S架構(gòu)軟件的本地更新即可。
從07年開始,巨頭Adobe公司做出了一個艱難的決定,開啟了從傳統(tǒng)的授權(quán)軟件公司向SaaS商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。
“怎樣才能以更快速的進(jìn)行創(chuàng)新?如何才能獲得更多的新客戶?怎樣才能打造一個更可預(yù)測的、穩(wěn)定的經(jīng)常性收入流?”CEO山塔努·納拉恩給出了Adobe不得不轉(zhuǎn)型的原因。
“為了生存下去,Adobe必須要解鎖訂閱模式。而且,訂閱收入的可預(yù)測性更強,也可以隨著時間的推移而增加,以確保財務(wù)安全。”
10年時間,Adobe已經(jīng)蛻變成近千億市值的SaaS公司,而在接下來的時間,逐步將業(yè)務(wù)遷移到云端,并通過資本收購的模式整個更多的優(yōu)秀產(chǎn)品和用戶基礎(chǔ)融入自身生態(tài),以避免受到來自受競爭對手產(chǎn)品和模式帶來的沖擊。
而基于云端的SaaS公司,在資本市場的表現(xiàn),市值明顯要高得多。
觀點五:SaaS模式能降低企業(yè)信息化成本
“SaaS服務(wù)模式,能夠有效降低客戶的信息化及擁有成本?!边@句話流傳久遠(yuǎn),很難也無心在挖掘這句話的出處。無論如何,很多企業(yè)客戶信了,也因此開啟了訂閱SaaS模式的企業(yè)服務(wù)。
客戶信了沒事,可是做企業(yè)服務(wù)和SaaS的人真信了,那可能會出大事情的。
當(dāng)下復(fù)盤,這句話是有破綻的。SaaS企業(yè)營銷和服務(wù)對象,往往都是“心智過人”且位高權(quán)重的企業(yè)高管“人精”們。而能思考到深層次階段的這些“人精”們,應(yīng)該已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了破綻。
俗話說“買的沒有賣的精”,然而很多SaaS銷售,不分場合背景的在話術(shù)上向客戶繼續(xù)宣導(dǎo)這個理念。當(dāng)你一本正經(jīng)還在向客戶傳導(dǎo)這個理念的時候,這些“人精”又不知道如何看待你?
為了輔助一些企業(yè)或信息化部門進(jìn)行預(yù)算編排和采購決策,傳統(tǒng)的ICT架構(gòu)結(jié)合軟件授權(quán)費用的模式下,過去會引入TCO(總擁有成本)的評價標(biāo)準(zhǔn)工具,從現(xiàn)金支出角度,評估硬件、產(chǎn)品服務(wù)從采購到后期使用、維護(hù)的總體成本。
而不少SaaS軟件廠商表示,如果用戶數(shù)足夠多,就可以將整體成本在更多的用戶基數(shù)基礎(chǔ)上攤銷,實現(xiàn)為每個企業(yè)用戶的承擔(dān)成本接近于零的服務(wù)。
可這個成本,是SaaS軟件廠商的內(nèi)部成本,而服務(wù)的銷售價格則是由市場和供需來決定的。何況現(xiàn)實的情況,有很多圍繞舊生態(tài)提供高性價比運維和升級服務(wù)的廠商,原有的硬件基礎(chǔ)設(shè)施也不會因成本問題被快速淘汰。
“不斷鼓動宣傳企業(yè)上云或者采購SaaS,讓企業(yè)買單卻肥了廠商!”很多企業(yè)已經(jīng)有了這樣的防備心理。而企業(yè)在不飽和的硬件資源上,可以構(gòu)建更多的Serves和Ability,更進(jìn)一步攤薄了舊體系上的TCO。
因此,算經(jīng)濟(jì)賬,一段時間的角度考慮,切換SaaS并不一定能降低企業(yè)信息化的成本。
企業(yè)運營,是要在成本、收益和投資風(fēng)險中,衡量各種因素后,再最終做出決策。而TCO是簡化的評估模型,有他理想化的一面,往往被孤立的使用,尤其適用于企業(yè)內(nèi)成本中心角色部門使用。有些情況下,持有成本不應(yīng)該是企業(yè)核心考慮的因素。
由于商業(yè)模式的進(jìn)化發(fā)展和數(shù)字化的普及,企業(yè)CIO和信息化部門的角色,近些年已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化 ,甚至成為了不少企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)和收入增長點,如果這個時候還純粹拿TCO的視角進(jìn)行評估測算,明顯是不合適的。
因此,如果一些CIO還單純從這個角度考慮的話,在格局上是有點“輸”了。
SaaS賣的是服務(wù),而軟件只是服務(wù)需要的一個工具或者體現(xiàn)載體。提供專項服務(wù),是社會與市場經(jīng)濟(jì)專業(yè)化分工的體現(xiàn)。只有專業(yè)化的分工,才能夠降低市場和社會成本,這也是很多專業(yè)外協(xié)和分包業(yè)務(wù)存在的市場意義。
只要時間夠長,采購專業(yè)化的服務(wù),對企業(yè)來說一定是高性價比和更專業(yè)的選擇。只是當(dāng)下階段,市場發(fā)展需要一定時間積累,這方面的專業(yè)服務(wù)商,與服務(wù)對象中的很多中大型企業(yè)的身份地位還不對等,也不具備規(guī)模效應(yīng)帶來的巨大價格優(yōu)勢。
另一方面,SaaS背后服務(wù)和技術(shù)能力,能給企業(yè)自身和信息化部門,帶來更多價值和超額收益,從企業(yè)、高管、個人、廠商的目標(biāo)及利益方面進(jìn)行統(tǒng)一綁定,如能從這個角度來考慮和引導(dǎo),或許更有現(xiàn)實意義吧!
“長大后的我們,全部變成了我們當(dāng)初最討厭人的樣子!”
話說回來,一旦行業(yè)內(nèi)的頭部SaaS廠商,具備了規(guī)模體量優(yōu)勢及各種護(hù)城河,獲取了行業(yè)數(shù)據(jù)并深度綁定了服務(wù)對象,會不會強勢的從他們手里開始抽取更多利潤,那就是另一個話題了!
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