原標題：又見大神，國內(nèi)某自媒體一針見血點評騰訊三大問題

近日，網(wǎng)上爆料出某知名自媒體（國金證券傳媒與互聯(lián)網(wǎng)研究團隊的公眾號）發(fā)布8000余字文章《致騰訊管理層的公開信：像這樣改變，有道理嗎？》，在文中詳列了騰訊集團的三大問題，并給出了9個解決方案，詳細指導了騰訊未來相當長一段時間內(nèi)的工作方式方法與方向。其文中列舉了騰訊的三大問題包括：

1、“兩個騰訊”——“強騰訊”與“弱騰訊”并存，而且后者占用太多資源的問題。

2、媒體與內(nèi)容業(yè)務死氣沉沉、缺乏效率，而且跟不上時代潮流的問題。

3、騰訊的歷史優(yōu)勢——自由開放的文化和管理，需要做出一些調(diào)整的問題。

該自媒體表示：“外界其實并不懷疑騰訊的業(yè)務穩(wěn)定性、短期盈利能力；他們懷疑的，是騰訊能否保持領先，而且保持的時間要非常長（例如下一個十年）。騰訊的競爭對手們顯得精力充沛、目標明確，而騰訊似乎有那么一點遲鈍和徘徊。不要緊！只要做出改變、做出正確的改變，騰訊會繼續(xù)偉大下去。”

公開信原文如下：

尊敬的馬化騰先生、劉熾平先生、任宇昕先生、張小龍先生，騰訊公司的高級管理人員，各事業(yè)群負責人：

你們好。

騰訊一貫是最受外界關注的互聯(lián)網(wǎng)公司之一。最近一段時間，關于騰訊的報道和研究特別多：2019年二季報算好嗎？為什么騰訊最近的收入利潤增速明顯慢于阿里？騰訊是不是正在錯過互聯(lián)網(wǎng)的下一個風口？去年10月的組織架構(gòu)調(diào)整，成效如何？……信息太多，觀點太雜，人們的目的并不單純：有些人是在認真研究分析，有些人是浮光掠影地看一看，有些人只想搞個大新聞，還有些人純粹就是在編造。

今天，我給你們寫這封信，純粹是以個人身份：一個普通而活躍的互聯(lián)網(wǎng)用戶，一個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的愛好者與研究者，一個對騰訊公司及其產(chǎn)品頗有好感的局外人。我沒有在騰訊工作過一天，但是在各個事業(yè)群擁有數(shù)不清的朋友；我并不持有騰訊的股票，但是與無數(shù)投資者討論過騰訊的未來。當然，我對騰訊的理解，肯定遠遠沒有你們深入；但是，當局者迷，旁觀者清，或許我能提供一些有意義的論點、論據(jù)，在一定程度上幫到你們呢？那就真是太好了。

開宗明義，讓我說說對今天的騰訊的看法：沒有什么真正的危機，但是風暴正在天邊聚集。現(xiàn)在是做好戰(zhàn)斗準備的時刻，只要準備的足夠好，危機是可以避免的。正如丘吉爾在《第二次大戰(zhàn)回憶錄》開頭所感嘆的：如果當初做好了準備，戰(zhàn)爭是可以避免的，巨大的損失是可以不發(fā)生的。此時此刻，外界其實并不懷疑騰訊的業(yè)務穩(wěn)定性、短期盈利能力；他們懷疑的，是騰訊能否保持領先，而且保持的時間要非常長（例如下一個十年）。騰訊的競爭對手們顯得精力充沛、目標明確，而騰訊似乎有那么一點遲鈍和徘徊。不要緊！只要做出改變、做出正確的改變，騰訊會繼續(xù)偉大下去。

下面，讓我說的更詳細一點。我的觀點可以歸納為：三個大問題，九個解決方案。

三個大問題：

首先，“兩個騰訊”——“強騰訊”與“弱騰訊”并存，而且后者占用太多資源的問題。

其次，媒體與內(nèi)容業(yè)務死氣沉沉、缺乏效率，而且跟不上時代潮流的問題。

再次，騰訊的歷史優(yōu)勢——自由開放的文化和管理，需要做出一些調(diào)整的問題。

九個解決方案：

1.徹底改組與原OMG（網(wǎng)絡媒體事業(yè)群）相關的所有業(yè)務和人員；

2.不惜一切代價，加強與快手的合作；

3.盡快解決微信小程序商家獲得流量的渠道不足、效率低下的難題；

4.在金融科技、企業(yè)服務業(yè)務上，賦予微信團隊更大的權(quán)限；

5.加大對游戲業(yè)務的長期投入，尤其是在3A游戲、主機游戲、互動敘事產(chǎn)品上；

6.加快海外擴張速度，在短期可以不考核成本收益，只考核用戶、戰(zhàn)略意義；

7.通過收購創(chuàng)業(yè)團隊等方式，大范圍引進新鮮血液，從中提拔部門負責人；

8.賦予PR、IR部門更多的資源、更高的權(quán)限、更大的覆蓋面；

9.2018年10月組織架構(gòu)調(diào)整的成果必須繼承下來，毫不動搖，不走回頭路。

第一個大問題：“兩個騰訊”——“強騰訊”與“弱騰訊”并存，而且后者占用太多資源。

騰訊到底強不強？取決于你看到的是哪項業(yè)務、哪個團隊。游戲團隊(IEG)，尤其是其中的天美、光子工作室群，以及發(fā)行線、運營線，可以說非常強；微信團隊(WXG)在各方面都很強，這一點毫無疑義；手機QQ團隊（隸屬原SNG、現(xiàn)PCG）也很強，在年輕用戶當中的基礎尤其牢固?？偠灾?，與微信、QQ、游戲相關的方面，都很強。此外，CDG當中的戰(zhàn)略投資團隊的投資行為可圈可點，與主營業(yè)務形成了協(xié)同，應該予以充分認可。

然而，其他團隊又如何呢？騰訊新聞、天天快報、Now直播、企鵝電競、微視，都是現(xiàn)成的失敗案例。即便是看似強大的騰訊視頻、騰訊動漫，投入產(chǎn)出比也不高。在集團層面，廣告業(yè)務一直是老大難問題，也是投資者詬病最多的問題。我的一位前騰訊小伙伴曾經(jīng)吐槽：“到了企鵝才發(fā)現(xiàn)，企鵝的效率如此低下，完全不是我想象的樣子；后來才知道，那是因為我入職的不是企鵝的強勢部門?！绷硪晃磺膀v訊小伙伴說的更直白：“在騰訊，有不少邊緣化的、停滯甚至腐朽的團隊，在那里混日子是完全可以的，而且性價比很高?！?/p>

任何公司都有強勢業(yè)務和弱勢業(yè)務，本來不足為奇；而在騰訊，這種分隔尤為明顯，呈現(xiàn)“強者恒強、弱者愈弱”之勢。在我看來，這是由騰訊的“聯(lián)邦分權(quán)”管理體制、自由開放的企業(yè)文化決定的。由于高層尊重業(yè)務部門的獨立性、能動性，很少大刀闊斧地介入，導致各部門的差距不斷積累、失去平衡。弱勢部門一定應該變強嗎？不一定，但是必須明確一個原則：資源要投向最有效率的地方，不能讓“弱騰訊”去擠占“強騰訊”的資源。誰的投入產(chǎn)出比低，就讓誰失去投入，這是一個大原則（當然，在創(chuàng)新業(yè)務上可以寬容）！

第二個大問題：媒體與內(nèi)容業(yè)務死氣沉沉、缺乏效率，而且跟不上時代潮流。

“弱騰訊”的業(yè)務有一個共同點：它們都是媒體業(yè)務、泛娛樂內(nèi)容業(yè)務，大部分來自原OMG，少部分來自原SNG。有人認為，騰訊的媒體業(yè)務做不好，是受到了字節(jié)跳動的沖擊；可是，假設字節(jié)跳動這家公司根本不存在，難道騰訊的媒體業(yè)務就會很好嗎？恰恰相反，當騰訊微博敗于新浪微博、騰訊視頻與愛奇藝陷入苦戰(zhàn)時，字節(jié)跳動在哪里？如果沒有今日頭條，騰訊新聞就能成為全國最賺錢的信息流應用嗎？如果沒有抖音，微視就能打敗快手、秒拍、小咖秀嗎？早在兩年前，我在騰訊的一位朋友就說：“新聞和視頻是騰訊的兩塊短板，而且補上的難度很大。”如果你沒做好長視頻、直播、興趣閱讀，那么你顯然不可能做好短視頻。

為什么騰訊的媒體業(yè)務這么弱呢？平心而論，Web 1.0時代崛起的媒體平臺，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代都或多或少地面臨瓶頸：搜狐、網(wǎng)易的新聞門戶被邊緣化了，新浪通過微博實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，鳳凰通過一點資訊實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，騰訊也不可能例外。原OMG本來就是騰訊較弱的事業(yè)群，原SNG的媒體業(yè)務得到的重視程度不夠。2018年10月，騰訊的大部分媒體業(yè)務并入了新成立的PCG；這種大規(guī)模的整合，需要一段時間才能產(chǎn)生真正的影響力。有人會說：多砸錢、快砸錢，總能把媒體業(yè)務砸起來。問題在于，哪個競爭對手沒有在這方面砸錢呢？誰又能無限制、無重點的砸錢呢？

騰訊做的最好的媒體業(yè)務——音樂，恰恰是獨立運營的。在付費訂閱和秀場直播領域，騰訊音樂都非常有戰(zhàn)斗力，也并非完全依靠騰訊的流量優(yōu)勢取勝。騰訊音樂旗下有一半業(yè)務來自并購，另一半業(yè)務來自原QQ團隊的孵化。這證明了：依靠引進外部新鮮血液、與內(nèi)部的強勢團隊融合，再賦予足夠的自由度，可以做好媒體業(yè)務。我會在后續(xù)段落詳細討論這一問題。

第三個大問題：騰訊的歷史優(yōu)勢——自由開放的文化和管理，需要做出一些調(diào)整。

毫無疑問，騰訊的企業(yè)文化是自由開放、兼收并蓄；騰訊的管理風格是“聯(lián)邦分權(quán)”、發(fā)揮業(yè)務團隊的自主性。騰訊從不屑于“洗腦”，也不在乎內(nèi)部產(chǎn)生“山頭”。所以，在歷史上，騰訊的管理團隊乃至中層骨干保持著較強的穩(wěn)定性。騰訊能夠并購歐美的大型游戲公司，尊重它們的自主性，讓它們持續(xù)研發(fā)好產(chǎn)品；也能夠與聯(lián)營公司、戰(zhàn)略投資對象保持良好關系。在這個層面上，騰訊經(jīng)常讓我想到美國：它好像根本無人管理，卻是世界上管理的比較好的國家。經(jīng)常有人建議騰訊學阿里、學字節(jié)跳動、學小米，這恰恰是不懂歷史、不懂文化的瞎胡鬧！

然而，凡事既有常態(tài)，也有緊急狀態(tài)。當天邊的風暴正在聚集，一個組織有必要暫時犧牲自由、換取執(zhí)行力。富蘭克林·羅斯福是我最尊敬的歷史人物之一，在二戰(zhàn)的關鍵時刻，他大幅度提高了美國的凝聚力，動員了美國的巨大生產(chǎn)力，讓美國人民全心全意地投入了一場勝利的戰(zhàn)爭。羅斯福的“短期集權(quán)”，沒有損害美國的“自由分權(quán)”傳統(tǒng)。騰訊也應該向歷史學習，自上而下地動員各部門、提高整體協(xié)同效率，打贏眼前的戰(zhàn)爭。必須指出：騰訊就算再“集權(quán)”，仍然是尊重各部門獨立性的；再“凝聚”，也是不洗腦、不搞一言堂的。我對此深有信心。

在對外投資方面，騰訊在歷史上一貫以聯(lián)營、戰(zhàn)略投資為主，很少進行全面并購；相比之下，阿里、字節(jié)跳動都經(jīng)常進行并購。是并購好，還是聯(lián)營好，這個問題沒有統(tǒng)一的答案。但是，在轉(zhuǎn)型的關鍵時刻，并購或許能產(chǎn)生更大的效果——納入并表體系的公司，能與母公司共享數(shù)據(jù)、技術(shù)、流量，輸入新鮮血液，共同探討新的商業(yè)模式。我相信，很多獨角獸公司不排斥被騰訊收購，因為騰訊一貫以尊重團隊獨立性、論功行賞著稱。在并購目標方面，我有一些個人建議，也會在下文詳細提到。

提出問題只是一個開始，關鍵在于解決問題。作為一個局外人，我不可能提出非常詳細的解決方案，也不可能熟悉騰訊龐大業(yè)務中的每一個細節(jié)。我深知，作為世界上最大互聯(lián)網(wǎng)公司之一的管理層，你們一定肩負著沉重的壓力，日程表一定很滿，想到的東西一定比我還多。但是，恰恰因為你們接收的信息太多了，或許你們更需要我這樣的“局外人”的觀點，就像成年人也需要聆聽童言無忌。

必須指出：我反對市面上絕大部分媒體和研究人員對騰訊問題的簡單粗暴的認識。我反對。我堅決反對。舉個例子，最近市面上有很多討論微視失敗的文章，要么歸咎于劉熾平、任宇昕等高管，要么歸咎于PCG不該成立，甚至直接上升到“企業(yè)基因”層面。上述觀點能夠吸引眼球，但是完全錯誤！一個多年積累的問題，怎么能歸咎于近年來才分管事業(yè)群的高管？怎么能因一個產(chǎn)品的失敗，就否定公司全力推行的組織架構(gòu)調(diào)整？這些簡單粗暴的邏輯很“浮”，飄在天上，不接地氣，只會擾亂基層員工的認識，不值得管理層借鑒。下面說說我腦海中一些不成熟的解決方案。

1.徹底改組與原OMG（網(wǎng)絡媒體事業(yè)群）相關的所有業(yè)務和人員。

如果一個事業(yè)群經(jīng)常打敗仗、投入產(chǎn)出比一直很低，那么它一定出了大問題。不要誤會，我知道原OMG有很多優(yōu)秀人才，但是在整體上，它的效率極低、死氣沉沉。2017年5月，OMG進行了大規(guī)模內(nèi)部調(diào)整；2018年10月，被整體并入新成立的PCG。可是，問題還是沒有徹底解決——那就繼續(xù)大刀闊斧地改革吧！從騰訊內(nèi)部的強勢部門調(diào)人，從外部引進人才，甚至徹底推翻產(chǎn)品矩陣。有人會問：如果這么做了還是沒有起色呢？那就關閉業(yè)務，或者賣掉！我們要算“機會成本”這筆賬：騰訊視頻消耗的巨額采購成本，微視消耗的巨額流量，如果用到別的業(yè)務上，ROI幾乎肯定是更高的。

幾個星期前，我有一位朋友想加入騰訊原OMG的某部門。我?guī)退以摬块T的朋友打聽情況，對方很坦率地回答：“我們這里做的不好，看不到希望，不建議他加入。”問題出在第一線，出在執(zhí)行團隊，出在過去多年暮氣沉沉的積重難返！互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是要去改造傳統(tǒng)媒體和內(nèi)容行業(yè)的，但是原OMG卻被傳統(tǒng)媒體反過來“改造”了。人們都說字節(jié)跳動的媒體業(yè)務做得好，恰恰是因為它避免了傳統(tǒng)媒體的種種暮氣啊！

搞笑的是，市面上大部分討論微視、天天快報失敗原因的文章，卻歸咎于其他事業(yè)群不配合，歸咎于分管負責人沒管好，連什么“騰訊缺乏技術(shù)中臺”“騰訊沒有媒體基因”等奇談怪論都出來了。我頭一次聽說飯菜沒做好的第一責任人不是廚子，而是服務生或大堂經(jīng)理！推卸責任到此為止。

2.不惜一切代價，加強與快手的合作。

一個月來，外界廣泛流傳著騰訊打算收購或戰(zhàn)略投資快手的說法。如果這是事實，我非常贊成?？焓质且粋€朝氣蓬勃的團隊，與抖音的市場定位拉開了差距，在下沉市場具備絕對的統(tǒng)治力，在應用功能拓展方面的動作很快?？焓值摹耙靶U生長”，恰恰是騰訊目前最需要的！上策是全面將快手納入騰訊的體系（并表），但是快手管理團隊大概很難同意；中策是像對待拼多多、美團一樣，與快手建立全面融洽的合作；下策是增加一些投資完事。我相信你們肯定不會出下策。

快手做好了的事情，恰恰都是騰訊沒做好或暫時做不好的：短視頻、直播、小店……如果他們愿意接受并購，為何不以他們的團隊直接入主騰訊各項業(yè)務，將產(chǎn)品徹底融合？就算無法并購，快手與騰訊的龐大流量池、內(nèi)容池也可以擦出更多的火花。有人懷疑，快手與微信、QQ的調(diào)性并不很符合，到底能不能有協(xié)同效應？真是短視！快手最擅長的就是產(chǎn)品的快速迭代，現(xiàn)在也擁有了更寬的產(chǎn)品矩陣。只要快手跟騰訊成了一家人，保持原有團隊的話語權(quán)，還怕做不出成就嗎？在這種轉(zhuǎn)瞬即逝的良機面前，不應過分考慮成本——戰(zhàn)略價值永遠應置于財務價值之上。

3.盡快解決微信小程序商家獲得流量的渠道不足、效率低下的難題。

前天深夜，我跟一個微信小程序運營者聊天。他做的是寵物用品商城，在淘寶、微信都有開店。他說：“我們只能靠自己引流，從微信群、微信好友，還有淘寶。你能想象嗎，就算從淘寶偷偷導流過來，都比在微信內(nèi)部導流便宜！”我問：“怎么不試試朋友圈和公眾號廣告投放呢？”他感嘆道：“朋友圈廣告門檻太高了，公眾號廣告轉(zhuǎn)化率太低。而且，微信還在不斷打擊誘導轉(zhuǎn)發(fā)，動不動就封呀！”我又問：“何不試試被動流量入口呢？”他苦笑道：“被動流量只能來自‘附近的小程序’，你覺得有幾個人來？最近新開的好物圈，更是根本沒人用?！彼慕Y(jié)論是：“微信真是太令我失望了，掌握巨大流量，毫不作為。”

我相信，微信團隊肯定有自己的考慮，張小龍也一定會把用戶體驗置于短期盈利之上。但是，微信小程序商家的困境又是必須解決的。我一直堅信，電商和O2O是小程序今后的主流，也是最賺錢的部分。要解決廣告業(yè)務的瓶頸，單純加幾個廣告位是不夠的，要從形式上著手。建立完善的小程序?qū)Я鳈C制，提高從廣告到交易行為的轉(zhuǎn)化率，小程序商家就會爭先恐后地給騰訊廣告送錢?，F(xiàn)在的問題是：微信無意放出更多廣告位、無意進行中心化導流，已有廣告位的轉(zhuǎn)化率也不高。有贊、微盟這樣的服務商，都在盡力幫助小程序商家找客戶；騰訊自己為什么不能多做一些事情呢？這需要WXG和AMS的通力合作。

4.在金融科技、企業(yè)服務業(yè)務上，賦予微信團隊更大的權(quán)限。

從2013年成立以來，微信支付用了五年多時間，就成為了全國交易筆數(shù)領先、滲透率最高的第三方支付平臺，這是一個偉大的戰(zhàn)果。然而，微信的強勢戰(zhàn)場是小額支付、線下支付、社交支付；在利潤豐厚的理財、貸款業(yè)務上，它與支付寶的差距還很大。騰訊想進一步提高金融業(yè)務的貢獻，就要增強與金融機構(gòu)的合作，提升對整個金融行業(yè)的理解。由于歷史原因，騰訊的金融業(yè)務是割裂的：前臺主要是微信支付（還有QQ錢包），后臺主要是CDG旗下的FIT（金融科技業(yè)務線）。兩者是否需要進一步融合？眾所周知，微信是一個強大、有戰(zhàn)斗力的團隊，可不可以讓它縱向整合金融業(yè)務？當然，張小龍先生不一定會贊成這樣的整合。

在企業(yè)服務(2B)業(yè)務板塊，微信也是重要的支點。在小程序的加持下，微信正在吸收手機應用商店乃至操作系統(tǒng)的諸多功能。政府機關肯定希望利用微信開展民生服務，企業(yè)也希望利用小程序和微信支付來發(fā)展業(yè)務。尤其是在智慧零售這個兵家必爭之地，微信的戰(zhàn)略意義怎么估計都不過分。微信就像一個“壓路機”，動作不可能很快，但是體量巨大、沒有弱點。我知道，張小龍先生更傾向于維持一個小而精的WXG；即便如此，他仍然可以更積極地為CSIG賦能。單獨一個CSIG，在競爭對手面前勝算不大；CSIG + WXG的聯(lián)合攻勢，卻可以讓競爭對手絕望。

5.加大對游戲業(yè)務的長期投入，尤其是在3A游戲、主機游戲、互動敘事產(chǎn)品上。

游戲是騰訊皇冠上的明珠，是騰訊效率最高的業(yè)務板塊。從多年的接觸中，我可以感覺到：騰訊對游戲這門生意非常認真、很有危機意識?？傆幸恍┠涿畹难哉摚J為“互聯(lián)網(wǎng)公司不能靠游戲”，甚至“游戲不算互聯(lián)網(wǎng)”，簡直不值一駁。我也不贊成所謂“游戲業(yè)務已經(jīng)接近見頂”的說法。與此相反，2020年可能是全球游戲市場的新成長起步之年，因為第九世代游戲主機（下一代PS、Xbox）將要上市，全局光線追蹤技術(shù)將初步普及，VR/AR游戲也將獲得足夠算力支持。游戲市場見頂？好戲才剛開始呢！

騰訊游戲部門有一個弱點：太重視收入考核，對長期創(chuàng)新和創(chuàng)意的準備不足。在新時代的門檻，騰訊需要提前準備次世代游戲技術(shù)的幾何級數(shù)的提升；需要為“國產(chǎn)3A游戲”的橫空出世做好準備；需要重視主機游戲。今年騰訊與任天堂簽約代理Switch，就是很好的戰(zhàn)略部署。與此同時，騰訊出品的《隱形守護者》，可謂在互動敘事游戲上翻開了新的一頁。我見過許多友商跟風的“互動敘事產(chǎn)品”，其中大部分都毫無價值；在這個市場上以精品化戰(zhàn)略推進下去，甚至可以切到一大塊影視行業(yè)的蛋糕。在這些創(chuàng)新品類上多投入、不計成本，是很有必要的。

6.加快海外擴張速度，在短期可以不考核成本收益，只考核用戶、戰(zhàn)略意義。

通過收購Musical.ly，抖音獲得了海外擴張的支點，后來又正式將Musical.ly并入TikTok；通過收購BIGO和IMO，歡聚時代大大加快了海外擴張速度，并且取得了寶貴的移動社交產(chǎn)品。相比之下，騰訊在海外并購方面顯得太慢了。當然，在游戲方面，騰訊做的不錯：并購Riots、聯(lián)營Epic Games、購買Supercell多數(shù)股份、入股BlueHole都是非常明智的。然而，在游戲之外，還有太多事情要做。

騰訊的市值和現(xiàn)金儲備，與全球一線互聯(lián)網(wǎng)公司不相上下；全球二線互聯(lián)網(wǎng)公司的估值，普遍要低1-2個數(shù)量級。也就是說，騰訊完全有財力收購一批二線互聯(lián)網(wǎng)公司。嚴格的說，騰訊在海外的動作不少，可是集中在聯(lián)營領域；聯(lián)營的公司再大，其用戶也無法計入騰訊體系，收入無法并表，也無法徹底打通業(yè)務。騰訊是否應該考慮徹底收購一部分海外聯(lián)營實體？雖然這樣會冒“水土不服”的風險，可是這個風險值得冒。

7.通過收購創(chuàng)業(yè)團隊等方式，大范圍引進新鮮血液，從中提拔部門負責人。

兩千多年前，李斯在《諫逐客書》里寫道：天下的賢才不一定出在秦國，而秦國能夠舉用，甚至予以宰相的高位，這就是秦國戰(zhàn)勝六國的基礎。同樣的道理也適用于互聯(lián)網(wǎng)公司：淘寶的蔣凡、盒馬的侯毅是阿里通過并購或孵化而獲得的；抖音的張楠一開始并不在字節(jié)跳動；陸奇主管百度的一年，是百度近年來最有希望的時期。微信的張小龍，是通過2005年的一次并購進入騰訊的，在各位事業(yè)群負責人中資歷最淺。毫不夸張地說，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，巨頭們都是依靠外來人才實現(xiàn)成長的。

我一直在想，騰訊可不可以干脆解散幾個不成器的、投入產(chǎn)出比極低的、暮氣深重的產(chǎn)品團隊，完全代之以收購的創(chuàng)業(yè)團隊？就算創(chuàng)業(yè)團隊干砸了，又能差到哪里去？騰訊“邊緣化業(yè)務”的一個問題就是：日子太舒服了，依托微信、QQ的強大流量，要把事情辦好不容易，要把事情徹底辦砸更不容易。我認識很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，處在各個階段的都有，他們百折不撓的韌性、積極向上的朝氣，不正是騰訊需要的嗎？就算同樣是引進外來人才，與其引進銳氣盡喪的“老油條”，不如要奮不顧身的年輕人。在騰訊，相信他們能得到足夠的空間！

8.賦予PR、IR部門更多的資源、更高的權(quán)限、更大的覆蓋面。

宣傳這個陣地，我們不去占領，別人就會去占領?，F(xiàn)在是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，自媒體、專業(yè)媒體非常發(fā)達，PR的作用今非昔比。好的PR，不但可以提升對外形象，還可以提升內(nèi)部士氣。畢竟，騰訊是一個很大的公司，幾萬名員工不可能都了解公司的方方面面，他們也要依賴外部信息渠道。如果他們一天到晚在媒體上看到“騰訊沒有夢想”“騰訊正在衰落”這種說法，肯定會受到影響。我很高興地看到，2018年下半年以來，你們越來越重視對外溝通：馬化騰多次接受記者采訪，湯道生完整描繪了騰訊的2B業(yè)務愿景，張小龍在微信公開課的演講贏得了廣泛的贊譽。騰訊沒有必要“控制輿論”，只需要讓市場聽到自己的聲音、不至迷茫就是了。

在IR方面，騰訊也有很多需要提高的地方：信息披露不足，沒有業(yè)績指引，境內(nèi)活動太少，與PR缺乏協(xié)同。相比之下，阿里巴巴每年在杭州總部舉行整整兩天的投資者交流會，各項業(yè)務負責人悉數(shù)出席；此前是西湖淘寶造物節(jié)，此后是云棲大會。這是讓投資者、同行了解阿里的絕好機會！為什么騰訊不能學習呢？當然，從今年開始，騰訊IR也有了很大的進步，財報的信息越來越健全，對外溝通越來越有技巧。但是，還不夠。行百里者半九十，要堅定不移地走下去。

9.2018年10月組織架構(gòu)調(diào)整的成果必須繼承下來，毫不動搖，不走回頭路。

2018年10月騰訊的組織架構(gòu)調(diào)整，是多年來規(guī)模最大的、影響最深遠的。那次調(diào)整最重要之處，就是新成立了PCG、CSIG兩個事業(yè)群，將廣告業(yè)務收歸CDG旗下的AMS。由于種種原因，PCG、AMS遇到了一些問題，這屬于改革的必經(jīng)之路，也與今年的經(jīng)濟形勢有關?？墒?，在部分投資者、媒體乃至內(nèi)部員工當中，卻流行著否定組織架構(gòu)調(diào)整、甚至認為調(diào)整毫無意義的觀點。坦率地講，改革是一個長期過程，不可一蹴而就；即便改革真的面臨什么瓶頸，正確的對策也是更堅定、更用力地推動改革?；ヂ?lián)網(wǎng)公司沒時間去得什么“大企業(yè)病”，擁有健康生活習慣的人不會得這種富貴??！

這次騰訊二季報，市場最關心的是廣告業(yè)務增長乏力：社交廣告差強人意，媒體廣告同比竟然下滑。廣告業(yè)務的問題不是一兩天能解決的，但是騰訊已經(jīng)找到了鑰匙：通過組建AMS，將資源和銷售出口統(tǒng)一，管理層予以足夠重視；通過發(fā)展微信小程序、直播、商品返傭、好物圈，在規(guī)模龐大的電商廣告市場占據(jù)一席之地。不過，正如上文提到的，小程序商家需要更多、更高效的流量入口。在廣告市場總體軟弱的時候進行改革，問題也容易暴露的更充分。只要正確地認識了問題，解決就只是時間問題。

我的公開信的主要內(nèi)容，到這里就寫完了。在市場上，有人喜歡看熱鬧，有人喜歡制造話題，那么就有人想解決問題；我希望自己屬于后者。我對中國大部分互聯(lián)網(wǎng)巨頭都比較熟悉，交了很多朋友，做過很多調(diào)研。讓我喜歡的中國互聯(lián)網(wǎng)公司很多，最喜歡的還是騰訊。如果不是對騰訊抱有溫情和敬意、發(fā)自內(nèi)心地希望騰訊好，我不會寫這封信。信里肯定有錯誤的地方、幼稚的地方、不中聽的地方，希望你們原諒和忽略；只要有一段話、一句話有道理，能夠被接受，就再好不過了。

如果這封信真能送到你們的辦公桌上，在信的結(jié)局，我想講兩個故事，它們都是我經(jīng)常講給朋友、在社交媒體上援引的。

1815年6月18日，在滑鐵盧戰(zhàn)役中，威靈頓公爵的軍隊孤立無援地奮戰(zhàn)了半天，徒勞地抵擋著拿破侖優(yōu)勢兵力一輪又一輪的進攻。威靈頓騎在馬上，穿梭在各個告急的陣地之間，多次差點被炮彈擊中。他不停地看表，副官聽到他喃喃自語：“要么布呂歇爾快點來，要么天快點黑?！钡牵荒苈冻鲆稽c焦急的神色，否則士兵會喪失信心；他也完全沒有考慮撤退，因為他比任何人都堅信——布呂歇爾一定會來，就算拼了老命也會來！如果沒有對友軍的充分信任，就不可能打贏這一戰(zhàn)。

1944年5月，白俄羅斯戰(zhàn)役（巴格拉季昂行動）發(fā)動前夕，朱可夫元帥代表大本營去白俄羅斯大沼澤前線視察。在沼澤深處，他發(fā)現(xiàn)一個老兵在吃飯，就問吃的是什么。老兵說：“在吃‘第二戰(zhàn)場’，就是美國送來的午餐肉罐頭。我們都說，這可能就是美國許諾我們的第二戰(zhàn)場啦?！敝炜煞驀烂C地問：“你自己應付不了嗎？”老兵扔掉罐頭，笑道：“在我們老家有句話——最后上場打架的人，他事后吹的比誰都兇呢！”即便友軍不值得信任、來的太晚，還是堅信自己的力量能打贏這一戰(zhàn)！

謝謝你們讀到這里（如果你們能讀到的話）。我期待騰訊取得更多、更大的成績。

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