2019年風(fēng)投行業(yè)并非一帆風(fēng)順，整體承壓下各家機(jī)構(gòu)出手更為謹(jǐn)慎，每個項(xiàng)目幾乎萬里挑一，資本扎堆的企業(yè)服務(wù)賽道中，除了數(shù)據(jù)智能、業(yè)務(wù)中臺風(fēng)口外，還有哪些垂直領(lǐng)域等待投資人“慧眼識珠”？

作為風(fēng)投的熱土，大洋彼岸的美國極具借鑒價(jià)值，企業(yè)服務(wù)賽道相比消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)賽道更受追捧。2019年上半年，包含企業(yè)服務(wù)在內(nèi)的軟件領(lǐng)域總計(jì)獲得114億美元融資，其中有三家企業(yè)尤其吸睛。TripActions估值40億美金，PS倍數(shù)（市銷率）達(dá)105倍；Brex估值26億美金，PS倍數(shù)達(dá)118倍；Divvy估值10億美金，PS倍數(shù)達(dá)28倍。

不僅如此，三者甚至拿到了A16Z、NEA等硅谷知名風(fēng)投的彈藥助力?；腥恢g長出的獨(dú)角獸，讓人驚嘆之余也引起中國VC思考：背后究竟有一只怎樣“看不見的手”。

Divvy、TripActions、Brex估值

一、野蠻生長的獨(dú)角獸

Divvy創(chuàng)立于2016年，以費(fèi)控軟件起家，迄今為止服務(wù)了3000多家企業(yè)客戶，完成C輪融資2億美金后，已有10億美金估值。

從Divvy的發(fā)展軌跡和融資數(shù)據(jù)來看， 2018年，其完成150多萬筆交易，擁有Qualtrics、Bristol Hospice、JUMP、wealthfront等大型標(biāo)桿客戶。自2018年僅一年時間便完成了A至C輪融資，投資機(jī)構(gòu)不乏NEA、Insight Partners、Pelion Venture等頭部玩家。

能取得如此成就，Divvy的增長驅(qū)動力在哪？

早期，其以免費(fèi)費(fèi)控軟件幫助企業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)對公經(jīng)費(fèi)支出的實(shí)時控制，這種自動化的管控方式一經(jīng)推出便備受青睞，由此積累了一大批種子用戶。在此基礎(chǔ)上，其推出了虛擬信用卡，打通“支付＋管控”，讓企業(yè)主實(shí)現(xiàn)對員工預(yù)算的動態(tài)調(diào)控。利好企業(yè)的同時，也注重員工體驗(yàn)，在場景模塊的補(bǔ)充上與TripActions合作，推出Divvy Travel，豐富了員工因公消費(fèi)的場景選擇。

這種模式的創(chuàng)新之處在于，Divvy服務(wù)了一批未被市場有效服務(wù)的新經(jīng)濟(jì)公司，為其低成本高效地實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用管控。同時，其推出企業(yè)零成本體驗(yàn)及簡化申請流程，極大地加速了市場推廣的速度。受益于模式創(chuàng)新，Divvy不僅通過持續(xù)增長的新經(jīng)濟(jì)客群（公司規(guī)模與員工數(shù)）和逐漸降低的人均履約成本，從信用卡交易中抽取傭金獲取穩(wěn)定收入，還能向企業(yè)收取實(shí)時費(fèi)用分析等增值服務(wù)費(fèi)，使得SaaS+服務(wù)的模式具有較好的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

Brex則成立于2017年，以企業(yè)虛擬信用卡為切入，兩年時間企業(yè)客戶達(dá)到1000多家，累計(jì)融資2.82億美金，估值高達(dá)26億美金。

表面上看，Brex與Divvy模式相近，其實(shí)兩者發(fā)展路徑有著較大差異。Brex對標(biāo)美國運(yùn)通的商業(yè)信用卡市場，推出虛擬卡、數(shù)字費(fèi)用管理解決方案，意在優(yōu)化初創(chuàng)企業(yè)的融資難痛點(diǎn)。依托數(shù)字化，其通過實(shí)時數(shù)據(jù)評估形成動態(tài)的企業(yè)信用額度，降低了平臺信用違約風(fēng)險(xiǎn)，也為新經(jīng)濟(jì)公司提供超出其他平臺10多倍的信用額度。流程的數(shù)字化也讓其剝離了傳統(tǒng)銀行財(cái)務(wù)資質(zhì)審核等繁雜的環(huán)節(jié)，幾乎不需要任何個人擔(dān)保或安全保證金即可以完成整個信貸過程，業(yè)務(wù)拓展門檻更低，在短期內(nèi)迅速打開市場。

完成模式的打磨后，Brex開始大刀闊斧地拓展業(yè)務(wù)。前期以零年費(fèi)和極大簡化申請流程獲得一批企業(yè)入駐，深耕垂直行業(yè)的同時，其還拓展橫向場景，與Divvy采取相同的商務(wù)策略，彌補(bǔ)了自身場景不足。值得一提的是Brex的獲客戰(zhàn)術(shù)，其以YC投資的創(chuàng)業(yè)公司作為種子用戶，切入新經(jīng)濟(jì)行業(yè)，逐漸收獲了Affirm、Algolia、Flexport、SoFi、Flexport、Outdoor Voices等標(biāo)桿客戶，待單個行業(yè)經(jīng)營成熟后，步步為營，再逐漸切入電子商務(wù)、生命科學(xué)乃至傳統(tǒng)制造業(yè)，并簽下CLSA、biolabs、First Republic、Anthos、AlgiKnit、AVRO等大型客戶。

Brex以新經(jīng)濟(jì)公司為起點(diǎn)向外滲透，依托體量龐大的經(jīng)濟(jì)體，收獲了其發(fā)展初期的黃金客戶群，市場反響較好。與Divvy相似，Brex的收入來源也是交易抽傭和增值服務(wù)費(fèi)，不同的是，Brex不斷完善消費(fèi)Rewards和Ascenda忠誠度積分系統(tǒng)，激勵客戶持續(xù)消費(fèi)，深掘客戶的生命周期價(jià)值。持續(xù)高速增長也給了投資人極大的想象空間，2019年C2輪融資其獲得Kleiner Perkins、DST、GreenOaks Capital等頭部資本的青睞，估值大幅上漲。

相比前兩者，TripActions則更專注差旅場景服務(wù)，四年時間其企業(yè)客戶規(guī)模超2000家，融資總計(jì)4.815億美金，以40億美金雄踞三家之首。

IDG資本合伙人?？庹J(rèn)為，“隨著中國C端紅利的逐漸減退，企業(yè)服務(wù)正在成為最可能誕生世界級公司的賽道之一?！倍锤黝怋端服務(wù)產(chǎn)品，普遍因?yàn)槠赜贐端運(yùn)營而忽略C端體驗(yàn)。而TripActions則兼顧B、C兩端，提供新解決方案。

簡單來看，TripActions定位為創(chuàng)新型企業(yè)差旅管理公司，整合現(xiàn)有的差旅服務(wù)實(shí)現(xiàn)差旅全鏈路的線上化，向個人用戶提供行程管理、實(shí)時報(bào)價(jià)、智能客服等服務(wù)，可以理解為北美版“攜程”。然而，從“將用戶體驗(yàn)的思維，融入企業(yè)旅行管理中”的slogan來看，其關(guān)鍵競爭力在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營和用戶體驗(yàn)的有效平衡。

于企業(yè)端，通過實(shí)時的旅行位置地圖及旅行者的相關(guān)費(fèi)用報(bào)表，為企業(yè)做好差旅環(huán)節(jié)的管理工作。而借助平臺的大規(guī)模訂單優(yōu)勢，其在供應(yīng)鏈上擁有強(qiáng)議價(jià)權(quán)，降低了企業(yè)的差旅支出成本，差旅費(fèi)用節(jié)省高達(dá)30%。于員工端，其推出省錢返幣機(jī)制，在滿足用戶體驗(yàn)和利益激勵的同時，引導(dǎo)其節(jié)約因公消費(fèi)。此外，平臺基于個人旅行偏好的數(shù)據(jù)化運(yùn)營，為用戶提供更為個性化的服務(wù)，而不斷擴(kuò)充的差旅供應(yīng)商也突破了企業(yè)指定的消費(fèi)范疇，也以更為豐富的差旅選擇獲得良好的市場口碑。

和前兩者相似，TripActions的盈利模式也主要來自交易抽傭，向企業(yè)收取差旅預(yù)定的手續(xù)費(fèi)。依托全球分銷系統(tǒng)及大型的第三方合作伙伴，加之優(yōu)惠的價(jià)格及多場景布局助力其收獲了一批高質(zhì)量的企業(yè)用戶，例如WeWork、Aston Martin、Dropbox、Lyft、Yelp、ACLU、Box等均在客戶單上。因此，其能于2019年6月完成D輪融資，贏得A16Z、Lightspeed、Zeev等投資機(jī)構(gòu)的注資。

二、獨(dú)角獸的增長邏輯

整體來看，三家獨(dú)角獸模式各有差異，但從更宏觀的角度出發(fā)卻存在共性，或許能帶來啟發(fā)。

Divvy、TripActions、Brex模式差異

在線支付的演變，使得消費(fèi)者對支付效率有了更高的追求，而企業(yè)因繁瑣的報(bào)銷及費(fèi)控流程使得支付體驗(yàn)優(yōu)化成為剛需。

自2009年Venmo打開了美國在線支付的大門，突破了用戶付款的障礙，Peer-to-Peer的商業(yè)模式革命逐漸動搖了傳統(tǒng)根基。歷經(jīng)幾十年發(fā)展，伴隨在線賬單支付、在線卡甚至數(shù)字貨幣的興起，美國線上付款逐漸成熟。然而報(bào)銷和費(fèi)用管控并沒有因?yàn)橹倍劳觯切┯憛挼脑履┪臅ぷ髟谔摂M革命中幸存下來，對企業(yè)而言支付仍需一場革命。而Brex、Divvy等新興公司則重新定義了企業(yè)信用卡和費(fèi)用管控，革新了企業(yè)支付。

同時，美國新經(jīng)濟(jì)公司發(fā)展迅猛，卻存在兩大痛點(diǎn)：傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)授信制約下難以滿足企業(yè)支付需求，再加上其迭代速度日益加快，企業(yè)對低效低產(chǎn)環(huán)節(jié)的提效改造成了剛需。

以美國傳統(tǒng)銀行為例，對企業(yè)的資質(zhì)審核十分嚴(yán)格，不僅需要公開財(cái)務(wù)報(bào)表，還要對其業(yè)務(wù)規(guī)模及發(fā)展前景進(jìn)行分析，對負(fù)資產(chǎn)及規(guī)模較小的公司不提供融資及相關(guān)服務(wù)，以至于其服務(wù)客群一直停留在傳統(tǒng)的大型企業(yè)，新經(jīng)濟(jì)企業(yè)融資依然困難。

再加上新經(jīng)濟(jì)公司前期業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，需要整個公司機(jī)體都能良好運(yùn)作，而傳統(tǒng)的企業(yè)支付無疑成為企業(yè)提效要啃的“硬骨頭”，因此與之適配的新支付解決方案呼之欲出。而隨著新經(jīng)濟(jì)公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，其在美國經(jīng)濟(jì)中占比有望從當(dāng)下不足10%，增長至50%，且數(shù)字化轉(zhuǎn)型和更高效的智能化自動化解決方案，使其較以往更難忍受低效帶來的成本損耗。

隨著這些痛點(diǎn)愈發(fā)明顯，孕育出Divvy、Brex、TripActions等新興企業(yè)，從支付、管控、場景多方位入手，有效解決新經(jīng)濟(jì)企業(yè)的這一核心痛點(diǎn)。

另外，美國SaaS市場成熟，企業(yè)接納度也跟高，且消費(fèi)場景線上化也為企業(yè)支付整合提供了基礎(chǔ)設(shè)施。

一方面，從全球五大市場的SaaS投資來看，美國所獲取的SaaS專項(xiàng)資金在各大市場中位列第一。不論是投資額還是市場規(guī)模均可以看出美國SaaS市場已非常成熟，處于全球領(lǐng)先的地位。

另一方面，消費(fèi)場景的線上化也為企業(yè)支付提供了成熟的土壤。目前，Uber推出Uber for Business ，以及amazon旗下的amazon Business，抑或者lyft Business等等，隨著這些消費(fèi)服務(wù)平臺向2B領(lǐng)域滲透，讓第三方能夠有效聚合多個場景，構(gòu)建覆蓋多領(lǐng)域的全生態(tài)平臺，讓服務(wù)管控環(huán)節(jié)乃至支付被第三方服務(wù)平臺接手成為可能。

三、中國企業(yè)支付機(jī)遇何在？

結(jié)合前文分析，中美市場大體相似，新經(jīng)濟(jì)發(fā)展同樣迅猛，SaaS行業(yè)興起、移動支付普及、消費(fèi)場景的整合等要素也一一具備，極有潛力孕育中國的企業(yè)支付獨(dú)角獸。

近年來新經(jīng)濟(jì)企業(yè)快速崛起，據(jù)數(shù)據(jù)顯示美國新經(jīng)濟(jì)企業(yè)有5萬家，中國則有10多萬家，其中B輪融資以后的有1.5萬家，龐大的企業(yè)客群所面臨的服務(wù)缺口同樣存在。且中國在Saas投資的全球五大市場中排名第二，增速超過美國，日益增長的市場體量，表明該市場已日益成熟。再加之，移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，不僅推動了移動支付的迅猛發(fā)展，也催生了消費(fèi)場景線上化遷移。只是差別在于，中國還存在發(fā)票問題，而美國相對簡單，不過隨著電子發(fā)票的普及，制約中國企業(yè)支付的最后一塊多米諾骨牌也搞定了。

種種趨勢不亞于“萬事俱備，只待春雷第一聲”，均在不斷推動中國企業(yè)支付領(lǐng)域的變革，潛藏著巨量的藍(lán)海紅利。

四、結(jié)語

“來而不可失者時也，蹈而不可失者機(jī)也?！薄K軾

偉人善于挖掘歷史的共性，不因機(jī)遇盲目出擊，卻也極好的把握住時代下的契機(jī)點(diǎn)，從而擊中爆點(diǎn)，乘勢而上。

作者：錢皓、陳艷婷

編輯： 陳國國

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