企業(yè)人才治理最重要的制度，最重要的制度是激勵制度。如何激勵員工？科技巨頭走在前面，已上市公司大都有股權(quán)激勵計劃，最特立獨行的是沒有上市的華為：采取全員持股制度，每個符合條件的員工都可分享公司的成果，因此，華為員工是出了名的勇冠三軍，華為的激勵制度被業(yè)界稱為“重賞之下必有勇夫”。
傳統(tǒng)企業(yè)巨頭對員工的股權(quán)激勵，伊利算是走在了前面。
2006年3月10日、2014年10月26日和2016年12月28日，伊利先后成功發(fā)起過3次股權(quán)激勵方案，第一次是期權(quán)激勵，后兩次是限制性股票激勵。從結(jié)果來看，效果顯著：伊利正是從2005年的潘剛時代開始，進入爆發(fā)期，成為乳業(yè)亞洲第一、世界第八，2018年創(chuàng)下了798億收入、60億利潤的行業(yè)奇跡，股價表現(xiàn)同樣十分驚艷，自2009年算起10年間股價漲幅為2679%，年化收益率高達38.93%，哪怕是2014年股災(zāi)也沒受影響，反而跑出累計漲幅40倍的增長曲線，成為A股上罕見的千億市值大白馬。
伊利的崛起不只是因為股權(quán)激勵制度，但不可否認(rèn)，股權(quán)激勵制度讓核心隊伍更加穩(wěn)定的同時，激發(fā)團隊?wèi)?zhàn)斗力。“重賞之下必有勇夫”雖顯樸素，卻是亙古不變的真理。
潘剛再次吹響集結(jié)號
2005年，潘剛剛執(zhí)掌伊利，在經(jīng)營分析會上定2005年目標(biāo)時，主流觀點認(rèn)為伊利可以保持2004年80億的水平，甚至有悲觀觀點認(rèn)為只要不比2004年下滑太多就是勝利，但潘剛卻提出了100億的目標(biāo)，因為“發(fā)展才是一切”，2005年，伊利交出了121.75億元營收的答卷。
此后伊利不斷提高目標(biāo)，2006年第一次股權(quán)激勵啟動，此后伊利成功推出金典、金領(lǐng)冠等核心品牌，同時成功打贏2008年北京奧運會等重要戰(zhàn)役，2011年實現(xiàn)營收374.5%，同比增長高達26%。
2014年伊利首次進入全球乳業(yè)十強，是唯一一家躋身全球十強的亞洲乳企，潘剛在這一年提出了2020年“五強千億”的目標(biāo)，要在2020年實現(xiàn)全球乳業(yè)五強和營業(yè)收入突破千億。然而當(dāng)時行業(yè)都面臨轉(zhuǎn)型，市場同質(zhì)化競爭，業(yè)務(wù)進展緩慢，伊利的目標(biāo)顯得遙不可及，團隊士氣不振。
2014年10月26日和2016年12月28日，伊利推出兩次限制性股票激勵計劃，對核心業(yè)務(wù)和技術(shù)人員進行激勵，這一舉措將員工個人利益與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)牢牢困在一起，接下來三年伊利實現(xiàn)高速穩(wěn)健增長，陸續(xù)推出安慕希、暢輕、金領(lǐng)冠睿護等等戰(zhàn)略性產(chǎn)品，高端產(chǎn)品金典突破百億大關(guān)，2018年創(chuàng)造了798億收入60億利潤的奇跡，伊利距離2020目標(biāo)已經(jīng)很近，潘剛在投資者見面會上對此總結(jié)：“這個業(yè)績的實現(xiàn)離不開穩(wěn)定和戰(zhàn)斗力超強的團隊?！倍晾€(wěn)定軍心和鼓舞士氣的秘笈只有一個，就是股權(quán)激勵。
距離2020目標(biāo)只有一步之遙，2018年，伊利再次提出全新目標(biāo)：要在2030年成為全球乳業(yè)第一、全球健康食品前五。這一目標(biāo)現(xiàn)在看來依然遙不可及，全球乳業(yè)第一如同珠穆朗瑪峰，健康食品意味著伊利要進行品類擴張，走出乳業(yè)，這就像登山者要去挑戰(zhàn)極限運動一樣。目標(biāo)很難，此時此刻，伊利更需要激勵骨干，鼓舞士氣。
正是因為此，伊利在8月5日公布最新的限制性股票激勵計劃，本次激勵計劃針對對象是公司管理層以及核心技術(shù)骨干，共計474人，占總股本數(shù)的3%，是伊利股份歷次股權(quán)激勵中人數(shù)最多的一次。
回顧伊利股份的四次股權(quán)激勵不難發(fā)現(xiàn)，每一次股權(quán)激勵的前提都是設(shè)定了新的增長目標(biāo)，激勵的初衷是凝結(jié)團隊?wèi)?zhàn)斗力，讓大家勁往一處使。一篇頗有歷史的報道曾指出潘剛很喜歡一句話：五個手指再有力量，也不如拳頭更有力量。股權(quán)激勵正是希望讓手指握成拳，如果已經(jīng)是拳頭就握得更緊一些。雖然激勵制度不盡然相同，但伊利的做法跟華為“重賞之下必有勇夫”的理念一致。每一次股權(quán)激勵的本質(zhì)，都是潘剛吹響的集結(jié)號。
新時代管理的必須手段
人才環(huán)境正發(fā)生劇烈變化，激勵對伊利以及所有企業(yè)都會越來越重要。
伊利的擴張使其對手不再只是乳企，雀巢這樣的食品快消巨頭都與其直接競爭，伊利管理團隊和骨干人才在市場摸爬滾打起來具有極強競爭力，他們有了更多的去處、也面臨著更多的反挖，人才與企業(yè)不再是隸屬關(guān)系而是協(xié)作關(guān)系。
最近幾年在互聯(lián)網(wǎng)思潮影響下人才觀已發(fā)生劇變，尤其是年輕人。獵頭、互聯(lián)網(wǎng)招聘求職等人力服務(wù)的繁榮，進一步增加了人才流動性，如果沒有深度利益捆綁，很多優(yōu)秀人才會通過流動來將自身價值最大化。企業(yè)不留人，優(yōu)秀人才自有去處，很多傳統(tǒng)企業(yè)因為激勵制度僵化留不住人，隊伍不穩(wěn)定。
如何留人，如何穩(wěn)定軍心？只靠畫餅，只靠情懷，只靠996是不夠的，利益是關(guān)鍵。最科學(xué)的利益捆綁手段就是股權(quán)激勵，其本質(zhì)是讓員工更具主人翁精神，不只是按部就班地工作，而是更具主觀能動性，主動積極創(chuàng)造而不是被動工作。股權(quán)激勵可能不是最完美的辦法，但已被許多企業(yè)用成績證明，這就是留人和用人最有效的手段。
伊利是股權(quán)激勵的一個活生生的案例。多年來伊利管理團隊保持非同尋常的穩(wěn)定，這種穩(wěn)定正是得益于公司內(nèi)部股東結(jié)構(gòu)穩(wěn)定以及合適的激勵方式，伊利是較早應(yīng)用股權(quán)激勵的巨頭企業(yè)。當(dāng)然，股權(quán)激勵只是伊利整體激勵方式的一部分，主要針對少量核心人才，伊利的激勵是企業(yè)管理的重要組成部分，合適的激勵方式使得公司、員工以及股東成為利益共同體。
我們回看伊利的成功，可以找到很多原因，比如最容易想到的是順勢而為，大環(huán)境好嘛，中國人民奔小康，乳品消費強勢增長，但問題是，這么多乳業(yè)為什么偏偏是伊利呢？再比如說是戰(zhàn)略的正確，執(zhí)行的到位，高管的眼光等等……但我一直有一個觀點，企業(yè)成功與失敗最終都歸結(jié)到人，特別是管理層，尤其是掌舵者。掌舵者如何決定企業(yè)的成??？答案是管理。
美團CEO王興曾問馬云他最強的能力是什么，王興覺得是“戰(zhàn)略和忽悠”，馬云卻說，自己最強的是管理。“管理”是很樸素的詞，但不論是將軍帶兵作戰(zhàn)，教練帶隊比賽，老板經(jīng)營企業(yè)，本質(zhì)都是在做管理。做好管理的關(guān)鍵是什么？馬云曾說是：“目標(biāo)清晰，職責(zé)明確，賞罰分明，超越伯樂。”伊利倒是生動地體現(xiàn)這一點，每次定目標(biāo)都會有配套激勵政策，體現(xiàn)出賞罰分明。此前伊利的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流、管理費用、成本控制能力都在行業(yè)處于絕對領(lǐng)先地位，這些指標(biāo)則是伊利管理能力的量化。
股權(quán)激勵是一次對賭
前段時間，小米首次上榜《世界五百強》，雷軍宣布將贈予所有在職員工和核心外包服務(wù)團隊的伙伴——共計20538人——每人1000股股票；2016年，騰訊18周年慶時給每位員工發(fā)300股股票，總價值約15億元。這些激勵一方面有“普惠性”，另一方面是“事后獎賞”，慶祝式的，因為公司發(fā)展得好因此獎勵，接下來公司發(fā)展不論如何，員工都會得到這筆股票而且可以將其折現(xiàn)。伊利的股權(quán)激勵更像是“對賭式”，體現(xiàn)出真正的公司與員工、股東和管理層的深度利益捆綁理念。
一方面，限制性股票激勵跟期權(quán)激勵不同，前者需要員工先掏錢購買公司股票，后者則是到行權(quán)日員工有通過特定價格購買公司股票的權(quán)益。說得更直接點，前者要求員工更早“上船”，真正意義上跟公司成為利益體。
伊利本次限制性股票激勵給予員工的價格是市場價一半，這無可厚非，根據(jù)《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》的相關(guān)規(guī)定，期權(quán)授予價一般為接近現(xiàn)價，而限制性股票一般為現(xiàn)價的一半。被激勵員工表面上有一倍利潤空間，但事實上面對45%的個人所得稅和六年50%左右的融資成本，設(shè)若股價不變，年化實際收益率小于5%，這實際上只是普通理財?shù)氖找妗?/p>
現(xiàn)在大環(huán)境充滿不確定性，資本市場同樣波詭云譎，不少被激勵對象是缺乏信心的，這一激勵計劃在伊利內(nèi)部全額認(rèn)購率不足，很大數(shù)量股份被退回，潘剛最終進行強制性二次分配，才有望落地執(zhí)行。參與激勵的員工要想得到真正的回報，只有一個可能，就是各展所長、盡力做事，讓公司做得更好，用產(chǎn)品吸引消費者，進而用業(yè)績吸引投資者用錢投票，才能使股價不斷攀升。
另一方面，伊利的限制性股票激勵方案已經(jīng)設(shè)置了具體的“對賭協(xié)議”，設(shè)置了分為五期平均每期20%的解除限售比例的限制，并且要同時達到兩個業(yè)績考核指標(biāo)，一是以2018年凈利潤為基數(shù)設(shè)定2019-2023年度凈利潤增長率為8%、18%、28%、38%、48%，年化8.2%的增長；二是盈利性指標(biāo)，即ROE設(shè)定2019-2023年度凈資產(chǎn)收益率為15%。
所有企業(yè)做股權(quán)激勵都會設(shè)置類似限制，很多人覺得伊利這兩個對賭協(xié)議都是“送分題”，理由是前幾年，2013年以來伊利只有2015年扣非歸母凈利潤增長率低于7%，近三年分別為12.66%、17.70%和10.32%，明顯高于草案擬定的同比月8.2%的考核指標(biāo)；同時扣非ROE近5年來基本都在20%以上，這遠高于考核標(biāo)準(zhǔn)中15%的標(biāo)準(zhǔn)?？瓷先蓚€條件不努力，都很容易實現(xiàn)。
這是對伊利的誤會，或者說伊利前些年表現(xiàn)太好外界對其期望過高。
大環(huán)境的不確定性前面已經(jīng)說了，更重要的是產(chǎn)業(yè)周期規(guī)律在這里。乳業(yè)行業(yè)環(huán)境不好，荷蘭銀行最新的年度全球最大乳制品公司調(diào)查顯示， 2018 年全球乳業(yè) 20 強公司總營業(yè)額以美元計年增長率只有2.5%，2017年為 7.2%；以歐元計算的 2018 年合并營業(yè)額下降 2.0%， 2017 年的上升趨勢為 5.1%。除了伊利和蒙牛兩大巨頭外，乳品公司基本都是零增長，一年增長8%不是容易的事情。
而且伊利在乳業(yè)這一賽道已經(jīng)做到亞洲第一，世界第八，逼近世界五強的目標(biāo)，越到后面面臨的對手越頂尖，這就跟登山一樣，最難的是最后一百米甚至最后十米。體量越大保持增長越難。公司沖擊更高目標(biāo)時更需要一鼓作氣，這是潘剛吹響集結(jié)號的原因，我想伊利后面會有更多類似動作。
伊利對賭協(xié)議兩個考核指標(biāo)都不是營收，而是利潤類指標(biāo)，這比維持營收增長更難。很多時候兩者是矛盾的，就像亞馬遜要不斷做大規(guī)模不斷突破邊界，只能采取“戰(zhàn)略虧損”，用利潤換規(guī)模。
- 首先，競爭并未結(jié)束。伊利常溫板塊有顯著優(yōu)勢，但低溫、奶粉面臨激烈競爭，康飲、奶酪剛起步，競爭激烈，且隨著伊利從乳業(yè)到食品的轉(zhuǎn)型，競爭還會加劇，要確保核心品類地位，要開拓新品市場，都要進行規(guī)?；度?，維持利潤不容易；
- 其次，利潤是需要靠很多努力維持的。人力成本不斷上漲，國際環(huán)境導(dǎo)致原材料如有機牧草上漲，導(dǎo)致人民幣匯率下滑等等，都會直接影響乳業(yè)行業(yè)平均利潤，伊利不可能置身事外；產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，伊利也要進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，如何用科技降本增效？這些要摸索，前期投入不可少；
- 最后，投資并購?fù)瑯訒绊懤麧櫋?/strong>伊利要從乳品巨頭成為食品巨頭，要從中國市場走向全球，就不可能什么都自己做，一定要投資并購，用資金買時間換空間，2018年伊利很謹(jǐn)慎沒有投資，2019年環(huán)境變化，投資標(biāo)的不斷增加，伊利已在行動，已并購包括泰國本土最大的冰淇淋企業(yè)Chomthana、新西蘭乳業(yè)第二大合作社Westland等等，未來會有更多投資并購，優(yōu)中選優(yōu)，這會影響利潤。
過去5年，A股市場連續(xù)5年保持凈利潤8%以上的公司只有210家，占比只有6%；過去5年，A股市場凈資產(chǎn)收益率不低于15%的公司只有72家，占比只有2%，看了這個真相你應(yīng)該不會覺得伊利的兩個目標(biāo)都是很容易的，伊利這次股權(quán)激勵本質(zhì)就是一次對賭，被激勵對象不好好看，公司業(yè)績起不來，消費者不買單，公司股價上不去，大家都是吃虧的。將利潤增長而不是營收增長設(shè)置成解禁條款我認(rèn)為伊利是比較務(wù)實的。
攀登高峰的過程中會面臨更多的不確定性，伊利在沖刺前做股權(quán)激勵本質(zhì)是在排兵布陣，積蓄力量，如果看不清這一點就可能會誤會伊利，如果看到伊利多年的增長軌跡，如果認(rèn)可伊利團隊的管理能力，就很容易理解這樣的做法。
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