來源/微信公眾號:冷風(fēng)吹牛(lengfengcn)
作者:冷哲
文章已獲授權(quán)
貿(mào)易戰(zhàn)將兩個(gè)公司放到了社交媒體的聚光燈下:華為和聯(lián)想。
兩者都是世界五百強(qiáng)企業(yè):2018年財(cái)富雜志世界五百強(qiáng)排名(按銷售收入排名),華為位居72名,聯(lián)想位居240名。
兩者都有一位聲名顯赫的“教父”:華為的任正非,聯(lián)想的柳傳志。兩者都是改革開放的標(biāo)桿級企業(yè)。
但是這兩家企業(yè)如今在網(wǎng)絡(luò)上的聲譽(yù),卻是一個(gè)天上,一個(gè)地下。
華為成為了中國科技企業(yè)的代表,成為了勇攀科技高峰、在通訊領(lǐng)域引領(lǐng)整個(gè)世界的全民偶像。而聯(lián)想則成為了固步自封,歧視中國消費(fèi)者、因一己之私破壞中國科技發(fā)展的反面典型。
何以至此呢?
并不差的聯(lián)想
要知道,在十五年前,也就是2004年的時(shí)候,聯(lián)想也曾紅極一時(shí)。那時(shí)候,聯(lián)想以12.5億美元收購了IBM的PC業(yè)務(wù)。IBM是如今PC架構(gòu)的設(shè)計(jì)者,當(dāng)年它一直被視為計(jì)算機(jī)的偶像級企業(yè)。能夠收購這樣一家企業(yè)的PC業(yè)務(wù),并隨即成為世界上最大的PC制造和銷售企業(yè),這是當(dāng)年的中國企業(yè)家想都不敢想的事情。
2004年的時(shí)候,經(jīng)營一家國內(nèi)的大企業(yè)都還是非常新鮮的事情。收購一家國際巨頭,并成為世界規(guī)模領(lǐng)先的企業(yè),可比登天。
大型企業(yè)管理,是一門極其艱深的學(xué)問。大企業(yè)不要看它實(shí)力雄厚,它同樣行動(dòng)遲緩,浪費(fèi)巨大。部門墻會(huì)導(dǎo)致大企業(yè)的力量極大地在內(nèi)部消耗掉了。一拳打出去,力量先被自己人消除了大半。而且大型企業(yè)層級很多,一線的聲音要么傳遞不上去,要么傳遞速度極其緩慢,這使得公司決策往往不能迅速地因應(yīng)新的市場情況進(jìn)行改變。所以如何減輕部門墻的影響、如何加快信息的傳遞,就成了大型企業(yè)管理之中特別令人頭痛的問題。
而跨國企業(yè)管理,更是極為困難??缭搅宋幕偷赜蛑螅伺c人之間的信任非常難以建立,信息傳遞更為困難,反應(yīng)速度愈發(fā)緩慢。
聯(lián)想在中國企業(yè)之中是第一個(gè)挑戰(zhàn)大型跨國企業(yè)管理的。這在當(dāng)時(shí),具有極大的標(biāo)桿效應(yīng)。
柳傳志是伴隨著改革開放崛起的一位企業(yè)家,經(jīng)歷了國有企業(yè)改革、市場化改革、國際化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn),終究屹立不倒,為后來的企業(yè)家們趟出了一條路。這就是為什么很多企業(yè)家都對他頂禮膜拜。
而且,從發(fā)展來看,聯(lián)想做的并不差。聯(lián)想在世界五百強(qiáng)之中的排位,從2008年的499名,一路上升到2018年的240名。聯(lián)想的供應(yīng)鏈曾多次登上Gartner評選的世界供應(yīng)鏈前25位?;萜蘸涂蛋睾喜⒑?,曾多年位居PC銷售量的榜首,而聯(lián)想如今又奪回了寶座。
單純從商業(yè)的角度說,聯(lián)想是我國最成功的企業(yè)之一。聯(lián)想的供應(yīng)鏈管理,聯(lián)想的產(chǎn)品研發(fā)流程,聯(lián)想的矩陣式架構(gòu)等等,仍然是很多國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的對象。
那么為什么,我們會(huì)不喜歡這家企業(yè)?
這大概是因?yàn)椋?strong>它越來越像那些我們想要挑戰(zhàn)、想要擊敗的企業(yè),而不是我們想要支持、想要效勞的企業(yè)。
無趣的華爾街
2018年的時(shí)候,美國知名企業(yè)家馬一龍先生(Elon Musk)曾經(jīng)在一次與華爾街分析師的電話會(huì)議中忽然爆發(fā),大聲說“這些問題太無趣了,簡直要?dú)⑺牢伊??!比缓笸顺隽?i>會(huì)議。
華爾街的分析師從來都不招人喜歡。他們拿著投資者的錢,需要時(shí)時(shí)把好消息帶給主顧們。所以他們需要的是增長,每個(gè)季度——最好每個(gè)月——都要增長。他們不關(guān)心公司的長期計(jì)劃,不關(guān)心企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀。他們只關(guān)心利潤的增漲。
這是沒有辦法的,他們的主顧并無法分辨出被投的公司現(xiàn)在的虧損只是在投資未來,還是已經(jīng)回天乏力。如果他們看到自己投資賬戶里面的數(shù)字變小了。他們可能就會(huì)拿錢走人,找個(gè)“更會(huì)投資”的機(jī)構(gòu)。
如果一家企業(yè)因?yàn)橐獮殚L期發(fā)展進(jìn)行投入,所以會(huì)在一段時(shí)間陷入利潤縮減,那么等到財(cái)報(bào)出來的時(shí)候,華爾街的分析師們多半會(huì)用腳投票——拋售該公司的股票,投放到其他能夠持續(xù)增長的公司去。否則,他們的主顧就會(huì)用腳投票。
那些脫離公司管理多年的董事會(huì)成員會(huì)怎么評價(jià)執(zhí)掌公司的職業(yè)經(jīng)理人呢?很簡單,看股價(jià)。他們對公司管理的細(xì)節(jié)已經(jīng)沒那么了解了。職業(yè)經(jīng)理人又都是極聰明的人。董事會(huì)怎么能夠判斷是職業(yè)經(jīng)理人做砸了之后在扯謊,還是他真的是為了長遠(yuǎn)的發(fā)展做預(yù)先的投入?
在這種層層壓力下,美國很多老牌上市公司都變得庸俗無趣。
你知道如果一家公司利潤不足,首先被砍的是什么預(yù)算嗎?是研發(fā)。因?yàn)榭沉搜邪l(fā),在短期上并沒有負(fù)面后果,而減少了研發(fā)投入,自然純利潤就變多了,報(bào)表就好看起來。你問長期上的負(fù)面影響怎么辦?呵呵,長期上這位職業(yè)經(jīng)理人還在不在這家公司都兩說。
如果為了長期上的收益而產(chǎn)生了短期的虧損,有可能在長期收益成為現(xiàn)實(shí)之前,這位職業(yè)經(jīng)理人就因?yàn)楣蓛r(jià)大跌而被辭退了。而如果為了短期股價(jià)犧牲了長期利益,那么在衰退到來之前,這位職業(yè)經(jīng)理人可能就因?yàn)楣蓛r(jià)大漲而得到高度評價(jià),然后去別的企業(yè)拿更高的薪資去了。
我曾經(jīng)與一家美國上市公司在中國的分部打過交道。我們提出今年想要下一個(gè)大訂單,他們的銷售人員拒絕了,只接受較小的訂單。我們大惑不解。對方的銷售解釋說,因?yàn)槊磕甓家髽I(yè)績上漲,如果今年我們下個(gè)大單,而明年規(guī)模不變或者縮減,他就拿不到明年的年終獎(jiǎng)了。所以,還不如今年下個(gè)小點(diǎn)的訂單,年年上漲。
還有一家美國上市公司收購了某個(gè)領(lǐng)域的一家中國龍頭企業(yè)。這家上市公司重點(diǎn)考核子公司的利潤率。收購之后,他們派來了職業(yè)經(jīng)理人。這位先生首先把研發(fā)全部砍掉,然后砍掉了利潤率較低的一些產(chǎn)品,同時(shí)新老客戶一視同仁,老客戶并無折扣。數(shù)字報(bào)表煥然一新。但這家子公司已成冢中枯骨,遲早會(huì)被國內(nèi)新興同行挑落馬下。
這家企業(yè)還有個(gè)絕妙之處。有很長一段時(shí)間該公司的不同子公司之間不愿意互相賣對方的產(chǎn)品。比如明明中國子公司生產(chǎn)的A產(chǎn)品很受美國市場歡迎,但是美國子公司就是不愿意賣。為什么呢?因?yàn)榘凑赵瓉淼牧鞒?,美國子公司要先把A產(chǎn)品買過來,然后再賣給美國的用戶。美國子公司能夠在A產(chǎn)品上賺取的加價(jià)很有限。這樣賣A產(chǎn)品,利潤率不高,最后就會(huì)導(dǎo)致美國子公司利潤率下降。因此,就算有錢可賺,就算對于總公司來說穩(wěn)賺不賠,美國子公司也不會(huì)去賣這個(gè)產(chǎn)品。
最后這個(gè)問題怎么解決的呢?中國子公司的職業(yè)經(jīng)理人想了個(gè)妙招,把產(chǎn)品放在美國子公司那里代賣??蛻舾犊詈?,美國子公司會(huì)收取“銷售渠道費(fèi)”,其他部分只是經(jīng)由它打給中國子公司,并不計(jì)入它的營收和成本。于是在美國子公司的報(bào)表上,銷售這款產(chǎn)品的利潤率是100%,能夠拉高它的總體利潤率。于是美國子公司欣然同意。
華爾街統(tǒng)治之下的大量上市企業(yè)就是這么無趣,就是這么沒有進(jìn)取心,一切都是基于短期的、局部的計(jì)算。這樣的企業(yè)像一臺精致的機(jī)器,但卻又帶有一派腐朽的感覺。這樣的企業(yè)恰恰都是我們的新興企業(yè)正在挑戰(zhàn)和消滅的。
而聯(lián)想——很不幸地——看上去恰恰充滿了這種“精致的腐朽”。
精致的腐朽
聯(lián)想的供應(yīng)鏈環(huán)環(huán)相扣,精密至極,但已經(jīng)多年沒有令人感到驚艷的重大產(chǎn)品了。
為什么?因?yàn)槟切┝钊梭@艷的重大產(chǎn)品,都需要冒險(xiǎn),要在技術(shù)或者工藝上進(jìn)行極大的投入。而冒險(xiǎn),恰恰是“華爾街風(fēng)情”的企業(yè)所懼怕的。聯(lián)想在消費(fèi)電子上面有長期的積累,早早就投入了柔性屏、折疊屏,結(jié)果起個(gè)大早趕個(gè)晚集。最后摘取世界目光的反倒是華為。
沒有令人驚艷的標(biāo)桿級產(chǎn)品,自然難以贏取消費(fèi)者的好感。
聯(lián)想的業(yè)務(wù)追求短期營收規(guī)模和短期盈利,缺乏足夠的愿景和壯士斷腕的決心。
華為和聯(lián)想的手機(jī)業(yè)務(wù),在2011年的時(shí)候都有很大一部分是電信運(yùn)營商的低端白牌機(jī)(以及貼運(yùn)行商的商標(biāo)而不是制造商的)。運(yùn)營商定制機(jī)的問題在于,運(yùn)營商話語權(quán)極大,手機(jī)采購價(jià)格壓得極低。而且因?yàn)槭菫槌湓捹M(fèi)送手機(jī)的促銷活動(dòng)準(zhǔn)備的,這些機(jī)器都是低端機(jī)型,沒有什么性能可言。但是為了讓消費(fèi)者有新鮮感,這些機(jī)型卻幾乎三四個(gè)月就要換一茬。每個(gè)型號的機(jī)器多則賣幾萬臺,少則賣幾千臺。
這意味著研發(fā)沒有技術(shù)挑戰(zhàn)和技術(shù)積累,只能疲于奔命,不斷低水平重復(fù)。這還意味著供應(yīng)鏈沒有機(jī)會(huì)打磨工藝,同樣沒有積累和提高,還要背上種類繁多的備件的包袱。
華為把消費(fèi)者事業(yè)群作為主攻方向以后,派遣了余承東上任。余承東上手就砍掉了運(yùn)營商定制機(jī)業(yè)務(wù),從而騰出研發(fā)和供應(yīng)鏈資源來支撐自有品牌高端手機(jī)的發(fā)展,最終在2014到2015年之間借助Mate 7一舉翻身。而聯(lián)想的劉軍,也不是什么庸才,他也在PC業(yè)務(wù)上作出過極其亮眼的業(yè)績。然而他卻選擇保留乃至倚重運(yùn)營商定制機(jī)業(yè)務(wù),這就導(dǎo)致聯(lián)想沒有足夠的資源去擴(kuò)大原有優(yōu)勢,更沒辦法形成市場標(biāo)桿機(jī)型,最后做出了一些極其平庸的手機(jī)產(chǎn)品線。
你很難想象,這么重大的戰(zhàn)略方向,注定要做巨大先期投入來占領(lǐng)市場制高點(diǎn)的關(guān)鍵領(lǐng)域,其財(cái)務(wù)評審,居然每個(gè)月都要做一次。每次都要看市場份額、毛利、單價(jià)和盈利。
這種華爾街精致的腐朽,斷送了聯(lián)想的手機(jī)業(yè)務(wù)。
同樣,為了報(bào)表好看,聯(lián)想那些分布在世界各地的職業(yè)經(jīng)理人們既不愿意降低中國區(qū)高端電腦的售價(jià)(避免某些人下轄的業(yè)務(wù)的利潤下降),也不愿意放棄美國市場(避免另一些人下轄的業(yè)務(wù)的營收下降)。結(jié)果就導(dǎo)致中美高端電腦售價(jià)長期倒掛。一臺ThinkPad筆記本,在中國組裝,用快遞送到美國,其總價(jià)格卻比在中國的售價(jià)還低。這早已為聯(lián)想的公關(guān)災(zāi)難鋪平了道路。
這種精致的腐朽,就讓人不難理解聯(lián)想多年來為何都不曾在基礎(chǔ)研究或高科技領(lǐng)域有重大的投入了。就比如芯片這個(gè)領(lǐng)域,后進(jìn)者需要不計(jì)回報(bào)地投入五年、十年才能開花結(jié)果。像聯(lián)想這樣按月審核業(yè)務(wù)利潤的企業(yè),它怎么可能忍受得了這么長時(shí)間的虧損?
到了今天,整個(gè)國家被美國刺痛,人民愈發(fā)重視高精尖創(chuàng)新,又有了華為作為創(chuàng)新標(biāo)桿,這時(shí)候人們再翻過頭來看聯(lián)想,自然會(huì)覺得“這么大個(gè)企業(yè)怎么會(huì)如此不爭氣”。所以,我們就可以理解,像聯(lián)想這樣并不算差的企業(yè),如今的聲譽(yù)何以如此之差。
聯(lián)想當(dāng)年為了能夠把這么復(fù)雜的企業(yè)管理玩得轉(zhuǎn),從外部引入了大量咨詢公司,請了很多高水平的職業(yè)經(jīng)理人。最終按照美國上市公司的標(biāo)準(zhǔn),做了一套內(nèi)部管理機(jī)制。往好的方向講,沒有這套機(jī)制,聯(lián)想可能就不能取得這么多年來的發(fā)展成績。往壞的地方講,對這套機(jī)制頂禮膜拜、不加審視地吸收,自然也就把美國老牌上市企業(yè)的“精致的腐朽”一起吃了進(jìn)去。
可是,華為同樣請了一大堆外國咨詢公司,同樣對IBM的很多管理流程頂禮膜拜,何以華為沒有沿襲這種“精致的腐朽”呢?
首先我們要弄清楚華為是一家什么樣的公司?
我們也許可以這樣說,華為是一家年收入數(shù)千億人民幣、十幾萬人規(guī)模的創(chuàng)業(yè)公司。
年收入7000億可怕嗎?不可怕。世界五百強(qiáng)里面,有很多營收在這個(gè)數(shù)量級的公司行動(dòng)遲緩,靠著供應(yīng)鏈、品牌和銷售渠道的積累維持生存。新興公司沖上去一拳就能打出個(gè)窟窿。員工18萬人可怕嗎?不可怕。通用電氣,全球員工28萬人,業(yè)務(wù)左支右絀,營收連續(xù)多年不斷下降,已經(jīng)連續(xù)兩年虧損。創(chuàng)業(yè)公司可怕嗎?不可怕。全世界創(chuàng)業(yè)公司多如牛毛,99%活不到盈利。
華為可怕就可怕在,當(dāng)它具有如此巨大的營收時(shí),還在以每年兩位數(shù)的百分比不斷增長。華為可怕就可怕在,當(dāng)它的人員規(guī)模如此巨大的時(shí)候,它還能保持優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)公司水準(zhǔn)的戰(zhàn)略敏捷性、信息傳遞效率和反應(yīng)速度。
很多人都不喜歡華為的工作節(jié)奏和管理方式,但無論是誰,都不能夠不驚嘆于華為的戰(zhàn)斗力。
這家企業(yè)連續(xù)數(shù)十年深耕企業(yè)市場,面對的大多是體量極端巨大的企業(yè)客戶——各國電信運(yùn)營商。但是當(dāng)它轉(zhuǎn)過身,決定要重點(diǎn)投入消費(fèi)者市場時(shí),卻又極度敏捷和果決,不但超越了這個(gè)市場里的老牌玩家,還擊敗了新興的創(chuàng)業(yè)型公司。這種戰(zhàn)略上的敏捷性和力量感,是這個(gè)體量的公司里面極度罕見的。
華為學(xué)習(xí)了大量的美國公司的管理經(jīng)驗(yàn),請了很多家美國的咨詢公司。有的人把華為稱為“一家在中國的美國公司”。但是,我們應(yīng)該看到的是,華為企業(yè)運(yùn)營理念的內(nèi)核是獨(dú)特且如一的,它只是使用了美國成熟公司的很多運(yùn)營方法、運(yùn)營理念來系統(tǒng)性地解決運(yùn)營中碰到的難題。
組織變革
華為一開始是做固定電話的交換機(jī)。那時(shí)候占領(lǐng)中國市場的都是國外廠商。上海貝爾的銷售,根本不用出辦公室就能完成銷售。一些小地方的市話局(城市電話局),甚至要給銷售送禮才能早些拿到貨。
在那個(gè)時(shí)候,華為的設(shè)備根本進(jìn)不了市話局。所以任正非迫不得已,搞“農(nóng)村包圍城市”,從農(nóng)話局下手。農(nóng)村的電話局,接入的電話太少,上級撥款極少。農(nóng)話局想買國外巨頭的交換機(jī),根本排不上隊(duì)。
華為瞄準(zhǔn)了這個(gè)市場,才算挖到了第一桶金。
到90年代末,華為發(fā)現(xiàn)自己的管理模式已經(jīng)無法應(yīng)對越來越復(fù)雜的業(yè)務(wù)了。產(chǎn)品研發(fā)高度依賴“牛人”。有“牛人”,就能搞得定,沒有就搞不定?!芭H恕迸芰耍屯甑傲?。給客戶發(fā)貨經(jīng)常發(fā)錯(cuò)。該一起到的設(shè)備分了好幾批,有的徹底發(fā)錯(cuò)了地方,來回折騰很久。準(zhǔn)時(shí)交付率非常低,完全不能和當(dāng)時(shí)的國際巨頭相比。
這時(shí)候,任正非跟隨國家領(lǐng)導(dǎo)人到美國訪問,參觀了一些公司,也包括IBM。他與IBM的領(lǐng)導(dǎo)層交流之后,決定要引入美國的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。1999年華為引進(jìn)IBM做咨詢,建立新的產(chǎn)品研發(fā)體系,亦即“集成產(chǎn)品開發(fā)”體系。之后又請IBM建立了新的供應(yīng)鏈體系,亦即“集成供應(yīng)鏈”體系。后續(xù)還有財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力系統(tǒng)的一系列改革。
但凡做過一點(diǎn)組織管理變革的人都知道,不論最終的總體結(jié)果如何,變革過程中一定會(huì)有一些負(fù)面影響,比如讓一些原本很迅速的工作變得很慢,一些本來很容易的事情變得很復(fù)雜。這就會(huì)帶來內(nèi)部矛盾。常常會(huì)讓人懷疑變革的有效性。
在變革期間,華為內(nèi)部就出了非常多的不同聲音。任正非當(dāng)時(shí)堅(jiān)持要按美國咨詢專家的路子來走,他要求堅(jiān)持“穿一雙美國鞋”,要“削足適履”,對于那些反對或消極對待變革的部門“不換思想就換腦袋”。一些原先備受重用的管理人員和研究人員就在這個(gè)過程中落馬了。
在如此強(qiáng)大而嚴(yán)格的壓力之下,華為用了三年時(shí)間完成了產(chǎn)品研發(fā)體系轉(zhuǎn)型,供應(yīng)鏈體系、財(cái)務(wù)體系等方面也在隨后幾年完成初步轉(zhuǎn)型。華為越來越像一家美國傳統(tǒng)上市公司了。
然而到2009年的時(shí)候,任正非忽然打出了新的口號“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”。我覺得,到這一年的時(shí)候,華為已經(jīng)基本消化了美國咨詢公司搭建的整套體系。大型公司常見的“信息傳遞緩慢“和”反應(yīng)遲鈍“的問題,在華為已經(jīng)比較明顯。于是,華為又開始了新一輪的組織變革。
你可能很少會(huì)聽說一家公司有一個(gè)專門的部門負(fù)責(zé)持續(xù)的組織和流程變革。對于一般的大型公司而言,組織結(jié)構(gòu)變革、關(guān)鍵流程變革往往是一種“運(yùn)動(dòng)式“的活動(dòng)。一般是覺得哪里真的有問題,不得不改了,才由一個(gè)高管牽頭,開始調(diào)研,請咨詢公司,然后開始變革。而華為不一樣。華為把組織變革作為一項(xiàng)日常工作來處理。他們有專門的專家日常研究其他公司的組織形式,學(xué)習(xí)和推廣最新的管理方法、管理流程。這些新的方法和流程,又會(huì)由質(zhì)量部或其它一些團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)應(yīng)用、落地。
華為的“集成產(chǎn)品開發(fā)“體系,強(qiáng)調(diào)的是”第一次就把事情做對“,因此比較強(qiáng)調(diào)早期反復(fù)的溝通、評審。但敏捷開發(fā)熱潮來臨的時(shí)候,華為并沒有被既有的方法限制住,在軟件方面迅速就調(diào)整了策略。
什么是“以奮斗者為本“
不管方法、流程怎么變,華為有一個(gè)核心是不太變化的,那就是“以奮斗者為本“。所謂以奮斗者為本,按我的理解,就是圍繞那些能夠付出巨大努力、做出超水平業(yè)績的人構(gòu)建整套體系。
這個(gè)選擇是有道理的。
高水平的人+超水平付出(比如加班)=卓越的結(jié)果。
不要求高水平的人,或者用高水平的人但不要求超水平付出,可不可以?可以,但就需要更巨大的團(tuán)隊(duì),和復(fù)雜的管理。這對于企業(yè)的管理能力就是個(gè)非常非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。而且高水平的人十分稀少。華為體量已經(jīng)十分巨大了,想要無限制地?cái)U(kuò)展高素質(zhì)人才團(tuán)隊(duì)的規(guī)模,也是不現(xiàn)實(shí)的。所以,用高水平的人,并使他們超水平輸出,是效率很高的選擇。
但這里有幾個(gè)問題。
第一, 這樣的人,在哪里都是稀缺的,那么怎么留住這樣的人,他們憑什么超水平付出?
首先用超額的回報(bào)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)華為骨干人員的工資真的很高。比方說,我曾經(jīng)面試過的一些華為總監(jiān)級別的候選人,其薪資收入大概是一些國內(nèi)大型上市公司同等崗位的1.5倍到兩倍——當(dāng)然他們的能力也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過那些國內(nèi)上市公司的同儕。
其次用上升路徑。華為的產(chǎn)品研發(fā)是以“產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)“(PDT)的形式組織的。PDT負(fù)責(zé)人要為產(chǎn)品的效益負(fù)責(zé)。產(chǎn)品賣的不好,他就要負(fù)責(zé)。這個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目的獎(jiǎng)金包與產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)效益掛鉤,而PDT負(fù)責(zé)人來決定獎(jiǎng)金包的分配,所有參與這個(gè)項(xiàng)目的人都可以分到。做得好的PDT負(fù)責(zé)人就能往上升,升到產(chǎn)品線管理團(tuán)隊(duì)乃至企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。而做得好的PDT成員也有機(jī)會(huì)升到PDT負(fù)責(zé)人。具體的職能部門則負(fù)責(zé)員工在專業(yè)線上的成長
很多公司總是想去學(xué)華為奮斗者的“狼性“,卻又沒學(xué)華為對奮斗者的超額回報(bào)。最后自然讓公司里的骨干覺得老板是傻X,然后憤然離職。
第二,你怎么保證這樣人上升路徑始終暢?而且如果因?yàn)槟承┰?,他不?不能付出巨大努力了怎么辦?
靠調(diào)崗、淘汰老人。很多人都覺得這非常無情。能力不夠的人,不愿意或者無法付出超額努力的人,大多數(shù)情況下到某個(gè)節(jié)點(diǎn)就停止升遷了。華為的老員工,如果升不上去了,就會(huì)面臨調(diào)崗。運(yùn)氣好,調(diào)崗到新興的事業(yè)群、產(chǎn)品線,運(yùn)氣不好,調(diào)崗到其他專業(yè)領(lǐng)域,或者調(diào)崗到國外。很多不愿意改行或者調(diào)崗到國外的員工,就只能離職。無論是調(diào)崗還是離職,原有的位置就會(huì)騰出來留給新上升的奮斗者。
第三,你怎么保證你的整個(gè)體系里面都是奮斗者——畢竟不是所有崗位你都能大量招到這種人?
華為的解決方案簡單粗暴:沒有的話,就把合適的人調(diào)到需要的崗位上。除了前面那種日常調(diào)崗,華為有時(shí)還會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)原因發(fā)動(dòng)運(yùn)動(dòng)式調(diào)崗,一次性把大量人員調(diào)到其他崗位上。大量的資深研發(fā)人員就這樣被派往銷售、采購、計(jì)劃、供應(yīng)鏈,乃至財(cái)務(wù)、人事等等部門。很多公司骨干都會(huì)經(jīng)歷不止一次大調(diào)崗。上層管理人員大多是極為優(yōu)秀的產(chǎn)品項(xiàng)目管理人員,再經(jīng)過銷售等部門的調(diào)崗后培養(yǎng)出來的(當(dāng)然也有一些其他部門的)。在很多公司,你要是敢這樣調(diào)崗,研發(fā)人員是會(huì)跑路的。但華為就能辦到。靠什么?靠前面說的超額回報(bào)。
如果你讀了華為那些故事集,諸如《槍林彈雨中成長》、《厚積薄發(fā)》等,你會(huì)發(fā)現(xiàn)里面的個(gè)人、團(tuán)隊(duì)真的都非常拼。無論是以身涉險(xiǎn),到最危險(xiǎn)的地方去拓展業(yè)務(wù)、幫扶客戶,還是徹夜不歸,長期奮戰(zhàn)在研發(fā)崗位,華為內(nèi)部的人并不會(huì)覺得自己可憐,他們的回報(bào)基本上都對得起他們的付出。
靠著超額回報(bào),華為可以吸引、留住大量奮斗者。通過調(diào)崗和淘汰,華為可以確保奮斗者的上升通道通暢。同樣通過調(diào)崗,華為可以確保各個(gè)關(guān)鍵崗位都由奮斗者來擔(dān)當(dāng)。配以中國的“工程師紅利“,華為又有源源不斷的高素質(zhì)工程師不斷加入。整個(gè)體系就變得極端富有戰(zhàn)斗力。
這是一套對于年輕人來說充滿希望,而對于中年人來說比較殘酷的體系。
就我個(gè)人的觀察,就是這套邏輯始終如一地支撐著華為的運(yùn)營體系。
華為的所有變革,可以看作是圍繞著奮斗者,確保他們一拳打出去能夠結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)打在市場里,而不是被自己人消耗掉。這種訴求如此強(qiáng)烈,以至于華為做了很多其他企業(yè)會(huì)覺得匪夷所思的事情,比如華為大量HR和財(cái)務(wù)都是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)崗過去的。比如任正非要求,沒有做業(yè)務(wù)的經(jīng)歷,就不能在支持性領(lǐng)域擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位。
一個(gè)對于產(chǎn)品開發(fā)流程、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律極為了解的CFO,不可能去要求新的戰(zhàn)略方向上的事業(yè)部按月評審利潤。早期業(yè)務(wù)拓展,必然是要有虧損的。頻繁評審利潤,就會(huì)給負(fù)責(zé)人帶來不必要的壓力。壓力大了,管理動(dòng)作就會(huì)走形,做出一些并不正確的決定。
這種經(jīng)營理念的內(nèi)核,是極為獨(dú)特的。它并不是從歐美國家學(xué)來的。而是在中國在深圳土生土長的一種理念。外國咨詢公司帶來的理念、方法、流程,可以看作只是實(shí)現(xiàn)這一核心理念的工具。一旦華為大致吃透了外來的東西,就開始大刀闊斧地修改了。
那么,我們繼續(xù)要問的一個(gè)問題是,華為與聯(lián)想都大幅度采納了歐美成熟企業(yè)的經(jīng)營方法、經(jīng)營理念。何以華為能夠去蕪存菁?何以聯(lián)想就沾染上了“精致的腐朽”?
社會(huì)學(xué)中有一個(gè)非常關(guān)鍵的數(shù)字,叫做“頓巴數(shù)”,是由英國人類學(xué)教授羅賓·頓巴研究發(fā)現(xiàn)的。它的含義是,一個(gè)現(xiàn)代智人能夠同時(shí)維持的穩(wěn)定有效的社交聯(lián)系人數(shù)。研究發(fā)現(xiàn)這個(gè)數(shù)字平均是在150左右,它受限于人類大腦的結(jié)構(gòu)。
當(dāng)一家公司的規(guī)模超過150人之后,最高管理者的影響力就不可能直接遍及所有人了。這是因?yàn)樗呀?jīng)不能與企業(yè)中所有人維持穩(wěn)定有效的社交關(guān)系了。而企業(yè)的內(nèi)部流程不可能規(guī)定所有事情的處理方式,就算規(guī)定了所有的事,也決沒有任何績效體系能夠使得所有的規(guī)定都得到有效執(zhí)行。所以必然會(huì)有一些事情的決策,要依賴于“文化”。
在企業(yè)管理領(lǐng)域,所謂“文化”,是指一個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)質(zhì)上傾向、推崇的做事方式、做事理念。
企業(yè)文化
有很多人有一些錯(cuò)誤的理解,以為企業(yè)文化就是什么吃齋信佛、搞孝道文化,或者團(tuán)建去哪里玩。企業(yè)文化是企業(yè)的一種行為模式和價(jià)值取向,它模糊但全面地描述了什么事情更值得做,兩件事情之中哪個(gè)價(jià)值更高。它不是寫在墻上、掛在嘴上就行了。企業(yè)的文化是通過種種企業(yè)制度支撐,通過一次又一次方向一致的決策、獎(jiǎng)懲、宣導(dǎo),最終深入人心。它受管理者的風(fēng)格影響很大。
一家大企業(yè)的文化,往往會(huì)受到其創(chuàng)始人的影響。
創(chuàng)始人在企業(yè)從幾個(gè)人到幾萬人的整個(gè)發(fā)展過程中一直管理企業(yè)。就算他沒有刻意貫徹某種文化,他的做事方式也會(huì)在某些方面深刻影響整個(gè)公司的文化走向。谷歌的精英工程師文化、亞馬遜的節(jié)儉文化都是從創(chuàng)始人那里來的。
如果創(chuàng)始人沒有刻意貫徹某種文化,或者在這方面失敗了,那么等到企業(yè)超過1500人規(guī)模的時(shí)候,這個(gè)企業(yè)就會(huì)在不同的部門形成不同的具體的文化——盡管這些文化可能在某些方面帶有共性。這是因?yàn)閯?chuàng)始人此時(shí)已經(jīng)不可能直接影響到全部經(jīng)理了。不同部門的具體決策者必然會(huì)有其自身的做事風(fēng)格,如果沒有得到統(tǒng)一,就會(huì)自然而然地顯露出來,形成這個(gè)部門的文化。
只有創(chuàng)始人從一開始就注重企業(yè)文化,并不斷通過規(guī)章制度、利益分配機(jī)制、重大決策、不斷的宣講來支持特定的、一致的文化,一家大企業(yè)才可能存在一種統(tǒng)一的氣質(zhì)和行為方式。
缺乏統(tǒng)一文化的大企業(yè),往往就沒有那些具備統(tǒng)一文化的大企業(yè)戰(zhàn)斗力強(qiáng)。這是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部混雜的各種文化會(huì)降低跨部門合作的效率。
這就好像磁鐵和普通的鐵塊,雖然材質(zhì)可能都一樣,但前者電子旋轉(zhuǎn)方向一致,能夠產(chǎn)生強(qiáng)大的磁場;而后者電子旋轉(zhuǎn)方向各異,磁場彼此抵消,于是在外部看來就沒有顯著的磁場。
一個(gè)部門可能風(fēng)格是個(gè)人業(yè)績優(yōu)先,大家紛紛搶容易做出成績的事情做,硬骨頭沒人啃。另一個(gè)部門可能風(fēng)格是以整體業(yè)務(wù)績效為重,如果業(yè)務(wù)發(fā)展出現(xiàn)了難關(guān),整個(gè)部門都全力相幫,不看個(gè)人業(yè)績。這兩個(gè)部門之間相互都看不順眼,彼此沒有信任,相互配合和跨部門人員調(diào)動(dòng)就很難辦。
創(chuàng)始人效應(yīng)
創(chuàng)始人極大程度上決定了企業(yè)有沒有統(tǒng)一的文化,以及有什么樣的文化。而企業(yè)的文化,常常又決定了企業(yè)的戰(zhàn)略,或者說,決定了企業(yè)戰(zhàn)略的成敗。谷歌有句話叫“企業(yè)文化可以把戰(zhàn)略當(dāng)早飯吃掉”,也是這個(gè)意思。
同樣是超市,沃爾瑪創(chuàng)始人的節(jié)儉文化就決定了它只能走廉價(jià)、多品類路線,同時(shí)因?yàn)橐趩T工身上省錢,所以沃爾瑪對員工就不算好。而沒有得到善待的員工,自然不會(huì)去善待客戶。所以沃爾瑪?shù)目蛻趔w驗(yàn)并不是它家的加分項(xiàng),沃爾瑪更多是依靠低價(jià)和多品類取勝。
而好市多(Costco)的善待員工的文化就決定了它難以執(zhí)行整體廉價(jià)路線,所以好市多選擇了“少品類、大包裝(控制實(shí)際單價(jià)),用戶體驗(yàn)好,并收取會(huì)員費(fèi)”的戰(zhàn)略。
沃爾瑪做的山姆俱樂部,雖然戰(zhàn)略定位與好市多幾乎一致,但很難打得過后者。因?yàn)槲譅柆數(shù)奈幕c好市多的戰(zhàn)略定位不太相容,這會(huì)導(dǎo)致沃爾瑪?shù)囊恍┥虡I(yè)決策不自覺地就會(huì)偏離山姆俱樂部/好市多的戰(zhàn)略定位。
因?yàn)檫@個(gè)原因,大型企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型總是極度困難的事情。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型常常要求有配套的文化轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型跨度越大,配套的文化轉(zhuǎn)型難度就越高。
當(dāng)企業(yè)大到一定程度,不傷筋動(dòng)骨就不太可能改變其文化了。杰克·韋爾奇當(dāng)年想要改變通用電氣的文化,發(fā)明了2-7-1強(qiáng)制分級(20%員工為優(yōu)秀,70%為符合預(yù)期,10%為需要淘汰),從上到下殺得人頭滾滾,才略有撬動(dòng)。
但是,要企業(yè)傷筋動(dòng)骨,最高管理者就必須得到大股東的信任。普通的職業(yè)經(jīng)理人并不能得到韋爾奇在通用電氣時(shí)得到的那種信任。他們在殺得人頭滾滾之前,可能就被老員工、老高管投訴到大股東那里。大股東心頭一疑,然后職業(yè)經(jīng)理人就得走人了。歷史上只出現(xiàn)過屈指可數(shù)的職業(yè)經(jīng)理人,能夠改良成熟大企業(yè)的文化。這些人都是名垂商業(yè)史的奇才,即便是世界五百強(qiáng)級別的企業(yè)都是可遇不可求。所以,通常情況下,能改變企業(yè)文化的,只有創(chuàng)始人自己。
蘋果公司能夠煥發(fā)第二春的一個(gè)關(guān)鍵因素,還是掌舵人喬布斯,是公司的創(chuàng)始人,天然能夠獲得大股東的信任。如果換一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人,就算有相同的才華,也早就下課了。搞不好蘋果現(xiàn)在都已經(jīng)被谷歌收購了。
綜合下來,你會(huì)發(fā)現(xiàn),企業(yè)的創(chuàng)始人能夠極大程度上決定和改變一家企業(yè)的文化,企業(yè)的文化又極大程度上決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向(或戰(zhàn)略的成?。髽I(yè)的戰(zhàn)略又決定了企業(yè)的發(fā)展和壽命。所以,這種“創(chuàng)始人效應(yīng)”對企業(yè)的影響是深遠(yuǎn)的。就算創(chuàng)始人已經(jīng)退位,創(chuàng)始人效應(yīng)往往還會(huì)延續(xù)很久。
一個(gè)企業(yè)有一個(gè)企業(yè)的歷史使命
我們回頭再來看聯(lián)想和華為這兩家企業(yè)的文化,就能看出創(chuàng)始人之間的不同。
這里還要重新說一遍,一個(gè)公司的文化不是掛在墻上那些,不是掛在嘴上那些,而是要看兩難決策都是怎么做的。
掛在墻上說“用戶體驗(yàn)第一“,沒用。要看公司愿意為了用戶體驗(yàn)犧牲多少成本。掛在墻上說“誠實(shí)正直“,沒用。要看關(guān)鍵員工違反了價(jià)值觀的時(shí)候,公司能不能下決心開除他,同時(shí)承受他離職所帶來的業(yè)績損失。掛在墻上說“員工第一“,沒用。要看公司愿不愿意為員工買好椅子、好桌子,要看公司是不是在新辦公室還充滿著異味、甲醛超標(biāo)的時(shí)候就搬辦公室。
好市多的文化號稱員工優(yōu)于股東,那可是扎扎實(shí)實(shí)在一線員工身上花錢了,包括額外的醫(yī)療保險(xiǎn)、大學(xué)的獎(jiǎng)學(xué)金等等。
這些真金白銀才能真正反映一個(gè)企業(yè)真正的文化。
聯(lián)想創(chuàng)立的時(shí)候,企業(yè)文化這個(gè)概念還不像現(xiàn)在一樣廣泛流行。所以聯(lián)想發(fā)展壯大的整個(gè)過程中,并沒有形成非常統(tǒng)一、鮮明的文化。后來聯(lián)想的管理層也沒有在文化方面下非常大的功夫。雖然ppt上的說辭都是一套一套的,但實(shí)際上并起到顯著的作用。這和很多那個(gè)時(shí)代或那個(gè)時(shí)代之前的歐美大公司沒有什么區(qū)別。所以聯(lián)想至今也不以文化著稱。
但這并不代表聯(lián)想沒有文化。聯(lián)想的很多文化和美國傳統(tǒng)上市公司很像,就包括前文所說的“短期盈利優(yōu)先“的文化。這恰恰和柳傳志的影響脫不開干系。柳傳志對于西方管理體系的頂禮膜拜,也就影響到了聯(lián)想文化的發(fā)展。
聯(lián)想當(dāng)年收購IBM的PC業(yè)務(wù)之后,把總部暫時(shí)搬到了美國,在組織方法上迅速向IBM靠攏。早期沒有自己的統(tǒng)一文化,又要和IBM做業(yè)務(wù)融合、組織融合。這使得聯(lián)想不可避免地從文化上被IBM的PC事業(yè)部同化。不可避免地沾染上了很多美國傳統(tǒng)上市公司的文化。
很多網(wǎng)友抨擊聯(lián)想說聯(lián)想的總部在美國。公平地說,這是不正確的。聯(lián)想曾經(jīng)臨時(shí)把總部搬到美國,從而加速完成中美兩地業(yè)務(wù)融合。聯(lián)想現(xiàn)在的總部是在北京。如今美國大量的業(yè)務(wù),還是匯報(bào)給駐扎在中國的中國籍經(jīng)理人。
但是,聯(lián)想的確存在一種“走國際化路線”的子文化。為了避免被他國政府猜忌以及因此導(dǎo)致的銷量受損,聯(lián)想一直試圖淡化其作為中國公司的身份。他家特別喜歡在國際上宣稱聯(lián)想是“一家源自中國的國際企業(yè)”。在國際上講話的時(shí)候,總是把中國無差別地與其他地區(qū)并列。這就與其在國內(nèi)做的一些市場營銷中建立的形象截然不同。最近更是破罐子破摔,把微博上的“聯(lián)想”改成了“聯(lián)想中國”而不是“中國聯(lián)想”。這自然會(huì)引發(fā)民眾的反感。
我認(rèn)為這也是其內(nèi)部“追求短期盈利,避免短期損失”的文化及其在產(chǎn)業(yè)鏈上所處位置帶來的必然結(jié)果。畢竟,聯(lián)想如果有一天被美國政府制裁了,可能比中興跪得還要快。
相比于柳傳志,任正非在企業(yè)文化建設(shè)上面下了巨大的功夫。雖然早期可能是懵懵懂懂、誤打誤撞,但最遲在2000年之后,華為的企業(yè)文化就一天比一天鮮明。不要看任正非對具體的業(yè)務(wù)管得不多,他花費(fèi)了巨大的精力在企業(yè)文化上面。他不但常常寫文章宣講理念(甚至寫文章指名道姓對一位離職員工公開道歉),還干涉財(cái)務(wù)和人事的組織架構(gòu)和流程變革,從而確保華為管理者的管理動(dòng)作能夠與華為的真實(shí)的企業(yè)文化協(xié)同一致。這一點(diǎn),在他這個(gè)年紀(jì)的企業(yè)管理者之中是極其罕見的,甚至可以說是絕無僅有。
任正非對于華為文化的堅(jiān)守和改良,使得華為擁有一個(gè)極其堅(jiān)固、戰(zhàn)斗力強(qiáng)勁的文化內(nèi)核。正是因?yàn)橛辛诉@個(gè)堅(jiān)固的文化內(nèi)核,華為在引進(jìn)IBM先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí),卻又不被其中的糟粕所侵染。因?yàn)閳?jiān)固的文化內(nèi)核提供了去蕪存菁的決策準(zhǔn)繩。而當(dāng)年缺乏堅(jiān)固文化內(nèi)核的聯(lián)想,就沒有一條好的準(zhǔn)繩去衡量哪些要素值得保留、那些必須放棄,所以囫圇吞下IBM的管理經(jīng)驗(yàn),也就很大程度上被同化了。
一個(gè)企業(yè)有一個(gè)企業(yè)的歷史使命。
聯(lián)想帶領(lǐng)中國企業(yè)走出了國門,走向全球。它向中國各個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)輸出了大量優(yōu)秀的、具有國際水準(zhǔn)的研發(fā)、質(zhì)量、供應(yīng)鏈等領(lǐng)域的人才。限于自身創(chuàng)立的時(shí)代,它能夠走到今天已經(jīng)是非常出色了。我們不應(yīng)該把過多的期望(比如操作系統(tǒng)、芯片)放在它的身上。
企業(yè)都會(huì)生老病死,都會(huì)受限于自身創(chuàng)立的時(shí)代,不可能一步就直接把中國產(chǎn)業(yè)界的水平提升到世界先進(jìn)之列。像華為這樣超越了時(shí)代的企業(yè)是可遇而不可求的。中國產(chǎn)業(yè)界未來的發(fā)展重任總要由一代又一代新的企業(yè)來接力承擔(dān)。而在此過程中,企業(yè)文化是特別值得每個(gè)企業(yè)考量的。
對于聯(lián)想和華為如今不同的境遇,您有什么看法呢?或者您有任何優(yōu)質(zhì)內(nèi)容,歡迎投稿來函:zh@tikehui.com
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