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ERP這東西，有國產(chǎn)的、有進口的；有C/S版的、有B/S版的；有幾百萬幾千萬一套的，也有幾萬幾十萬的，據(jù)說還有幾千塊的；有開發(fā)商親自出來吆喝的，也有只通過合作伙伴賣的。CIO們這邊考察完供應商那邊再考察用戶，聽過不少課、也看了很多方案，天天都有供應商追著問，那到底買誰的?

“選型重要啊!”所有人都這么說?；ㄥX的這么說，掙錢的也這么說。

可到底該怎么選型呢?

選型選什么？影響系統(tǒng)的因素

“購買信息技術的唯一原因是為了改進一家公司的業(yè)務運作方式”。實施ERP項目之前的選型就是要確定——誰能夠快捷有效的幫助你改進業(yè)務運作方式，當然，是在你經(jīng)濟承受范圍之內(nèi)。

因此有專家建議，ERP選型不能僅僅選擇軟件、價格，要從整個系統(tǒng)角度考慮。選型需要考慮的因素包括：

1、選公司：選擇商譽卓著，經(jīng)營績效良好，經(jīng)驗豐富的公司;

2、選產(chǎn)品：最好選擇既能滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要又能滿足未來多樣化的需求，而且質(zhì)量穩(wěn)定維護容易的產(chǎn)品;

3、選實施：企業(yè)希望能在最短的時間內(nèi)開始使用。實施方法、實施過程與策略、實施所需時間是企業(yè)必須掌握的重要選型因素，方法和策略是降低風險的有效手段;

4、選服務：選擇那些擁有完善的售后服務機制的公司，以便未來選擇其提供的不同類型、多地點及時響應的服務;

5、選價錢：在各方面的條件都一致時，當然應該選擇成本較低廉的解決方案。

選型靠什么？選型組各類人員

為什么大家對ERP不敢輕易投入，選型而不敢定型？除了ERP對企業(yè)發(fā)展的影響太大之外，還由于企業(yè)對ERP的了解不夠而導致的一些擔心：怕時機不當、怕定位不準、怕需求不清、怕投入不定、怕……

其實選型最怕的是選型組的人員不行，這才是選型的關鍵!選型同企業(yè)的其它經(jīng)營活動一樣——以人為本，有了合適的人還有什么可怕的呢？問題是大部分企業(yè)沒有那么合適的一個團隊，這就是我們談ERP選型組、談紅臉黑臉的原因所在。

一般來說，選型組“人員不行”有兩個方面：一是人員班子搭配不合理;二是人員對信息產(chǎn)品的購買技巧不足。

班子問題是大問題。ERP項目關乎企業(yè)的未來，企業(yè)不能把ERP的選型隨隨便便的交給個什么人去辦，即便這個人是老板自己。ERP選型應該由一個通力合作的小組來完成，在這個小組里，人們各司其職，擔當各自的角色，發(fā)揮各自的作用。一個合格的ERP選型組里至少要有這樣一些人：

1、使用人員：可能是銷售、采購、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)的人員，一般是他們最早提出實施ERP并對ERP應該解決什么問題提出要求，因為他們需要利用ERP技術滿足其日常商務活動需要。雖然目前由于種種原因，ERP采購驅(qū)動者的角色往往由高層或信息部門充當，但無論如何，具體使用人員應該參與到選型活動中，隨時提出這樣的問題——“哪種ERP更能夠提供競爭優(yōu)勢、降低成本、或者推進商業(yè)目標的實現(xiàn)?”

2、 IT技術人員：他們來自信息部門，在選型組中扮演技術顧問的角色。他們用技術術語來說明商務需要、進行技術方案交流、決定需要購買哪些支持技術、對產(chǎn)品測試、對新系統(tǒng)進行維護。他們除了考慮對現(xiàn)有系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、硬件的繼承性之外，還要考慮——“ERP在我們的環(huán)境中能夠象預期那樣的運轉(zhuǎn)嗎?”

3、財務人員：來自財務部門，有些公司可能由高層管理者直接充當這個角色。他們需要對項目進行成本收益分析、計算幾個最主要的商務難題的成本、比較各種可選方案對公司財務的影響，同時還要分析項目延期和變動對成本收益的影響。在選型組中，他們的問題是——“這是最具成本效益的選擇嗎？”

4、談判人員：通常來自采購部門、行政管理部門或法律部門。他們參與選型的目的是盡可能獲取最優(yōu)惠的價格和條款、幫助供應商從商業(yè)角度而不是技術的角度來完成交易方案、引導供應商做出靈活的交易和分擔風險的承諾，最后在簽約過程中贏得交易。他們要引導選型組考慮——“怎樣和供應商達成對我們最有利的交易?”

5、高層管理者：ERP是一把手項目，選型組中一定要有可以代表整個企業(yè)的高層管理者，也免得選型組群龍無首、議而不決。高層管理者的任務是制定采購標準、做出采購決策、監(jiān)控雙方遵守合同的情況并執(zhí)行合同。只有他們才可能發(fā)出最深層次的疑問——“值得嗎?做不做?”

ERP選型靠的是整個選型班子，如果選型組里角色不夠，就要好好考慮考慮了，現(xiàn)有的這些人能夠囊括所有這些角度、提出所有這些問題嗎？ERP選型需要考慮使用人員滿意度、重大目標的實現(xiàn)、預期節(jié)約額等眾多因素，沒有上述這些角色，你無法充分了解了成功的定義，因而無法知道如何衡量成功。

選型玩什么？紅臉與黑臉技巧

如同所有的購買活動一樣，ERP選型需要很多技巧。很少有企業(yè)的選型班子對信息產(chǎn)品的采購具有豐富的經(jīng)驗，即便我們配備了上述五個類型的角色。事實上，選型組中每個角色的職責和專業(yè)要求都不易達到，這就要求我們充分發(fā)揮團隊的作用。選型的最終目的是達成一筆合適的采購ERP的交易，而團隊就要在供應商面前唱一出有人扮紅臉有人扮黑臉的選型戲。因此，在這里也把幾個既適合團隊使用、又不需要太多專業(yè)背景的技巧稱為紅臉技巧和黑臉技巧介紹給大家。

紅臉技巧之一：大張旗鼓

既然選型組里已經(jīng)有高層管理者和其他各種角色的參與，就一定要告訴供應商你們對ERP的選型是非常重視的。通過大張旗鼓的表達對ERP項目選型的重視，向供應商傳遞出的潛消息是——項目實施的概率大、項目投入的資金可能比較多。而對于這樣的項目，供應商也會相應的更加重視，在人員安排、方案制作、價格方面的優(yōu)先級都會更高一些。

高層管理者和選型組對項目的重視還可以傳遞出其他方面的信息：企業(yè)對ERP選型是非常嚴肅的，并且選型是由一個班子而非任何一個人來完成的，可以獲得供應商的尊敬，使那些做事不規(guī)范的供應商盡量少做些小動作。

紅臉技巧之二：引魚上鉤

引魚上鉤的主要策略是：通過拋出一些“利好消息”以獲取當前的收益。

例如通過表達對供應商和產(chǎn)品的興趣以獲得對方的投入。在與供應商的接觸中對對方的“產(chǎn)品技術”、“管理思想”、“顧問水平”表示贊賞，使對方感到在這輪競爭中已經(jīng)確立了一些優(yōu)勢，只需“再作一次培訓”、“提交一份更有深度的建議書”“……”就可以落單了，不怕供應商不賣力氣。

不用擔心給對方信心后無法收場，你隨時都可以拋出任何理由打發(fā)走那些被鉤住的供應商。也不用擔心你的關注導致對方不肯在價格上讓步，到時候再拋出一些“特大利好”，比如“我要大量購買使用許可”、“多家分廠一起購買”、“所有產(chǎn)品分期實施一次簽約”，你還怕拿不到折扣?

紅臉技巧之三：守株待兔

ERP供應商在你的項目上投入人力物力越多，你在談判中的主動權就越多。ERP廠商自己有時也會陷入不理性的陷阱，越投入越舍不得撤出，銷售代表希望追回前期的沉沒成本就會不斷追加投入，對你的讓步越來越多。

注意要及時表達自己的誠意，不要拖到對方筋疲力盡，那就不是我們的紅臉技巧了。判斷對方的讓步程度，要選擇適當?shù)膮⒄拯c，不能按照對方最初的報價，不能按照其他公司的報價，同行業(yè)、同規(guī)模公司的投入也不是最適合的參考，還是要和自己的最佳選擇比較。

紅臉技巧之四：“戰(zhàn)略合作”

如果你的手頭有一些可以用來與目標供應商交換的牌，記得及時把它打出來。對雙方來講，最好的辦法是“戰(zhàn)略合作”。例如目標供應商在你所在行業(yè)、所在地區(qū)的成功案例不多，而你在這兩方面恰恰又有相當?shù)挠绊懥?，你就可以以?zhàn)略合作的名義與對方進行談判，這是一個雙贏的策略。

黑臉技巧之一：制造恐懼

所謂“一張一弛文武之道”，有人扮紅臉有人扮黑臉才是一臺戲，因此，通過黑臉技巧直接給供應商打壓也是必要的。其中最有力的手段就是在供應商中制造恐懼，告訴他們“雖然我們不懂ERP，但有很多懂ERP的人在和你競爭?！?/p>

多和供應商談談他們對手的競爭優(yōu)勢，有利于你控制選型的過程。不會在只有一個備選商的情況下簽約，也不會完全按照供應商的時間步驟安排項目進度，或者在供應商的甜言蜜語下忘了ERP的目標是什么。

黑臉技巧之二：分而治之

如果和你打交道的一直是銷售代表，可以肯定，在服務質(zhì)量和價格上你都得不到更多的好處。在你有一個團隊的情況下，你完全可以要求供應商也有一個對應的團隊來配合你的選型。分而治之的目的是從不同的角度獲得不同的承諾。

和顧問對話，落實你的技術問題；和銷售經(jīng)理對話，落實你的價格折扣；和對方高層對話，你可以考慮落實長期合作的問題，畢竟“預測自己對信息技術的需求是很難的。這并不僅僅是因為技術環(huán)境變化之迅速，與技術并無聯(lián)系或只有部分聯(lián)系的商業(yè)事件都會改變這種需求，并對現(xiàn)有的協(xié)議或系統(tǒng)造成壓力?！?/p>

黑臉技巧之三：時間壓迫

如果你對項目有足夠的信心，可以要求供應商在很短的時間內(nèi)拿出項目的投標價格，供應商可能因為對投標信心不足、對項目困難估計不足、或其他原因而報出較低的價格。

如果你對價格如此敏感，你還可以考慮另一種時間壓迫的辦法?！罢勁姓邆儠ㄙM大量時間討論一些可能不會出現(xiàn)的不利情況”，定型之前，選型組永遠有討論不完的問題——即使它們出現(xiàn)的概率極小。用這些小概率問題拷問供應商，直到他們受不了折磨而讓步。

黑臉技巧之四：看緊錢包

這是所有技巧中最基本也是最毒辣的一招。你沒有理由對供應商做最好的假定，設想它們會按你公司的最大利益行事——人家的行動總是最符合其自身的最大利益！怎么保護自己呢？不付錢。

沒看到很多公司打出招牌“免費贈送**軟件”嗎?沒看到很多網(wǎng)站在討論“ERP軟件試用”的可行性嗎？只要你能給供應商足夠的壓力，也許有的供應商肯不簽合同就開始工作。但是，請慎用此招，一般來說，有影響力的供應商是不會同意你這樣做的。如果你堅持，或許會成為某些剛剛進入ERP行業(yè)的廠商的“小白鼠”。

最后的忠告

在這里談了ERP選型中太多有關價格和談判的問題，希望沒有誤導你。選型的目的不是省錢和戰(zhàn)勝供應商，不要忘了大家共同的目標和任務是選好ERP、做好ERP?？總淌墙ㄔO不好ERP的，ERP建設中要么雙贏，要么全輸。紅臉黑臉技巧是讓你在眾多供應商和眾多ERP系統(tǒng)中能夠保護自己不隨波逐流的技巧，決不是選型的原則。因為，你們的表演將體現(xiàn)在ERP系統(tǒng)上，不是舞臺。

附錄

ERP選型：如何才能抱得“美人”歸？

俗話說，每個成功的男人背后都有一個成功的女人。ERP選型就好像男人選老婆，老婆選成功了，男人離成功也就不遠了?？梢?，選型對于ERP項目成功的重要性。

但是，從現(xiàn)在的ERP選型現(xiàn)狀來看，大部分企業(yè)還是被顧問公司牽著鼻子走，在選型過程中，缺乏獨立性。如此選型，其最后的效果可想而知。

在這里，筆者將結(jié)合具體案例，來分析一下在選型過程中常用的方法及技巧，以供大家參考。

從一個案例說起

該客戶是一家歐美企業(yè)，主要從事五金手動工具與電動工具的生產(chǎn)與銷售，其產(chǎn)品全部用于出口。該公司的貿(mào)易與生產(chǎn)是集與一體，也就是說，其實有兩個公司，一是貿(mào)易公司，一個是生產(chǎn)企業(yè)，年銷售額達4000萬美元。

這家公司有獨立的IT部門，可以說 ，信息化已經(jīng)發(fā)展到了一定的程度，有自己的郵件服務器、文件服務器，財務還有財務管理系統(tǒng)，并且自己還開發(fā)了一個簡單的進銷存系統(tǒng)。由此，可見IT部門在公司里的重要性。自然而然，公司就把ERP選型的任務交給了IT部門，以IT部門為主導，開始了選型的工作。

在選型過程中，IT部門偏重于技術的先進性，首先考慮的是其開發(fā)的平臺、采用的技術等等，而忽視了技術的成熟性。另外，由于原有的財務管理系統(tǒng)已經(jīng)應用的非常熟悉，財務部門不想更換現(xiàn)有系統(tǒng)。因此，如何跟現(xiàn)有的財務系統(tǒng)結(jié)合，也成為了選型的標準之一。

該公司的投資者雖然是歐美人，但由于生產(chǎn)企業(yè)是由內(nèi)地的管理者管理，其管理方式非常有“中國特色”，如供應商進貨時，不能確認為應付帳款，只有企業(yè)用掉后，才能確認為應付帳款，在此之前，只能作為企業(yè)代為保管的貨物。IT部門以前自行設計過一個進銷存系統(tǒng)，因此對這些特殊的需求也有一定的了解。后來，IT部門通過各種渠道總結(jié)了企業(yè)管理中，異于常規(guī)的管理方法，將此也作為選擇ERP的一個標準。

該公司一開始，只想在生產(chǎn)企業(yè)上ERP，而不考慮外貿(mào)企業(yè)。所以，選型中并沒有考慮外貿(mào)企業(yè)的功能。但是，隨著ERP后續(xù)的深入，外貿(mào)企業(yè)也要用ERP管理系統(tǒng)，才發(fā)現(xiàn)以現(xiàn)在選的ERP系統(tǒng)，根本沒有外貿(mào)管理功能。

同時，由于客戶以前上過進銷存系統(tǒng)，對于系統(tǒng)測試的重要性非常的了解。在IT部門的協(xié)調(diào)下，各個部門拿出了一份用于測試的數(shù)據(jù)，包括產(chǎn)品基本資料、銷售定單數(shù)據(jù)、生產(chǎn)定單數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計劃(包括預計開工時間、完工時間、生產(chǎn)數(shù)量)、庫存情況、工序工時數(shù)據(jù)、成本資料等。這一套完成的測試數(shù)據(jù)，為選型起了不小的作用。

筆者分析：選型成敗各半

筆者看來，這家公司的選型可以說是成敗各半。

成功之處：

1、在選型時，IT部門重視系統(tǒng)的集成，沒有換掉已經(jīng)運行非常成功的財務管理系統(tǒng)，而要求系統(tǒng)供應商給出跟現(xiàn)有財務管理系統(tǒng)集成的方案，這是非常明智的選擇。既節(jié)省了項目支出，又縮短了項目周期，何樂而不為？

2、公司有些個性化管理方式，雖然看起來有點不合情理，但的確給企業(yè)帶來不少的效益。如企業(yè)的應付帳款以企業(yè)用掉存貨為準，這節(jié)省了企業(yè)庫存資金的占用問題，最大限度了減少了企業(yè)的庫存。但是，這個流程在管理大師眼中，是不符合常觀的。所以，一些國外的管理軟件，都不提供這個功能的支持;國內(nèi)的軟件，支持這個功能的也比較少。

該客戶在選型時，能夠把這些特殊的需求整理出來，然后作為其選型的標準之一也是非?？扇〉?。雖然最后選擇的ERP軟件并不包含這個功能，但供應商答應給客戶進行免費的二次開發(fā)來實現(xiàn)，這為企業(yè)減少了一筆不小的開支。不過，筆者強調(diào)一點，這里的特殊需求是確認給企業(yè)帶來效益的需求，而不是那些即不合理又沒有什么價值可言的需求。

3、采用企業(yè)現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，在選型初期，給企業(yè)剔除了許多濫竽充數(shù)的ERP廠商。在ERP行業(yè)，有些不負責任的公司，把有些原先沒有的功能，如提前期，用預先手工算好的數(shù)據(jù)，展示個客戶看，妄圖蒙混過關。該客戶要求企業(yè)演示時，用公司提供的數(shù)據(jù)進行演示，一方面，可以讓這些濫竽充數(shù)的系統(tǒng)無用武之地;另一方面，因為都是企業(yè)自己的真實數(shù)據(jù)，在演示時，客戶更加感同身受，更加容易看清楚這個系統(tǒng)的本質(zhì)。

失敗之處：

1、選型以IT部門為主導，而不是以業(yè)務部門為主導。

IT部門雖然在前期的信息化工作中，起到了舉足輕重的作用，但仍不能取代業(yè)務部門。因為IT部門對企業(yè)的生產(chǎn)管理了解的不是很透徹。如知道進貨時，要有采購單，但是，不清楚是否要進行超收控制，是否要進行交期管理，對備品又如何進行管理控制。面對咨詢顧問一一詢問，不知道如何回答。顧問一看就知道他是菜鳥一只，心里就松了一口氣，暗暗竊喜，這個客戶容易搞定。

2、追求技術的先進性，是搞IT技術的一個通病。

IT部門在選型時，片面追求技術的先進性，即要求其能夠支持WEB，又對其擴展性等方面，提出了苛刻的要求。這就把有些走穩(wěn)定路線的廠商拒之門外。最后，使用效果發(fā)現(xiàn)，大部分用戶還是喜歡使用C/S模式，即客戶端;只有IT部門的人員在維護ERP系統(tǒng)時，采用B/S模式，即瀏覽器模式，這與先前的打算背道而馳。

3、在選型時，沒有考慮未來的發(fā)展規(guī)劃。

其實，該公司是由一個外貿(mào)企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)組成的一個實體，在選型時，應該可以預見到在不遠的將來，外貿(mào)企業(yè)也必定要上ERP系統(tǒng)。但是，企業(yè)高層管理者沒有考慮到這個方面，沒有把貿(mào)易企業(yè)的ERP需求考慮進來。最后，到ERP開始使用了，才發(fā)覺，如果外貿(mào)企業(yè)不上ERP，就會跟生產(chǎn)企業(yè)脫節(jié)了，但已經(jīng)為時已晚。因為現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)不支持外貿(mào)管理的功能，如報關等作業(yè)。客戶最終只能選擇了另一家外貿(mào)管理系統(tǒng)，在IT部門的努力下，把兩者進行了集成。

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