針對IT供應商，市場上一直有頗為嚴厲的指責。從長年從事系統(tǒng)構筑業(yè)務的立場來說，我也不得不承認需要指責是有道理的，但這并不意味著IT供應商都是無能的。

要擺脫無能的稱號，有些事是必須要做到的。我認為通過客戶RM與客戶共享目標，是IT業(yè)務中非常重要的一點。RM是Relationship Management(客戶關系管理）的縮略詞，在IT業(yè)的營業(yè)中常用，證券公司則通常將其稱作“外交”。簡言之，就是和客戶直接對話。

由于證券業(yè)務與IT在工作結構上有所不同，所以我們的RM和證券公司的“外交”也略有差異，共同之處是都會與客戶的核心人物直接會面，并商談當前和今后面臨的課題。各行業(yè)和企業(yè)應該都擁有說法不同但意思類似的詞。而其中的目標則是促使客戶做出決定的關鍵。

為什么客戶RM對于IT業(yè)務而言如此重要呢？因為通過客戶RM能了解客戶真正的目標和感受到的挫折。如果以此為基礎圍繞客戶進行活動的話，我們與客戶必然能成為一個密不可分的團隊，從而推動IT運營。

客戶的決策與IT供應商的努力息息相關。如果客戶是由部長做決策的話，IT方也應該派出與部長職位相當的人進行平等對話；如果需要客戶方面的員工做出判斷，乙方也應該派出員工負責RM.

假如大企業(yè)有員工來審查，那么IT方則不用派出部門負責人。如何構建公司對公司、團隊對團隊的交流框架，就是RM的核心任務。總之，RM不僅要考慮職務，還要分清小組領導有小組領導的RM，項目經理有項目經理的RM。通過了解下屬階層的RM經驗，逐步掌握整體的RM形態(tài)。

我自己也是在摸索中逐步學會RM的。我原本是做咨詢顧問的，所以當時的工作本身就類似于RM。從新人時期起的工作內容就是為客戶提供決策的相關報告，且20歲以后的報告對象最低級別也是部長級。后來我轉向系統(tǒng)部門，其間也在不停地嘗試與客戶或供應商之間的關系管理?，F(xiàn)在看來，一個人就能完成工作的咨詢顧問相關的RM是最簡單的，進入系統(tǒng)部門成為小組領導時，與客戶之間的關系也很簡單。由于我經常負責客戶的關鍵人物，所以在理解客戶意愿方面相對比較容易。

但隨著責任變重和團隊擴大，客戶數量也隨之增加，我也逐漸難以應付。有時候說道部下發(fā)來的報告后，我也弄不清哪些是正確的。如果繼續(xù)這樣下去的話，今后必然在不了解的領域發(fā)生大問題。

談談我個人的關系管理具體事例吧。那是我還在NRI的金融系統(tǒng)事業(yè)本部擔任執(zhí)行辦事員時的事了，我當時是兩個重要客戶的RM負責人。

其中一家是A公司，A公司委托NRI開發(fā)10個月后將開展的新業(yè)務的系統(tǒng)。該開發(fā)項目期限短，規(guī)模高達數十億日元，當然不允許失敗，并且它是日本從未有過的業(yè)務。但令人驚訝的事，雖然A公司表示10個月后將開始新業(yè)務，但這個項目連業(yè)務結構都還沒有確定。因此我不得不與客戶團隊一起從服務概要開始制作系統(tǒng)。

“不是還有10個月嗎？”也許你會覺得時間還算充裕，但考慮到綜合測試的時間等，實際用于開發(fā)的時間僅僅只有三四個月而已。并且在這個之后，會組建一個100人左右的開發(fā)團隊。如果系統(tǒng)的概要設計不能在100多人開始工作之前完成的話，開發(fā)實際上就已經失敗了。

這樣逆計算可知，可用于制作服務概要和設計系統(tǒng)的定義需求的時間不會超過3個月。

本來像以往一樣建立工作小組（WG），召開討論服務概要設計和需求定義的會議即可，但沒想到很快陷入混亂。因為客戶公司難以達成統(tǒng)一見解，而負責人又在各種意見中堅持自己個人的看法。

結果導致討論亂成一團，陷入惡性循環(huán)，在浪費了很長時間后，客戶公司負責人依舊無法決定系統(tǒng)的需求定義等。業(yè)務他們認為要構建優(yōu)秀的系統(tǒng)就不能妥協(xié)，但各方意見無法統(tǒng)一，矛盾反而愈加尖銳，根本就無法著手制作系統(tǒng)。

而3個月后，已經預定要有100多人參與項目，如果前期設計無法完成，后期項目成員就無法進行工作。再讓他們僵持下去的話，等于每個月浪費幾億日元。這不由得增加了我的危機感。

于是我前往客戶負責人所在的辦公室，準備和他進行談判，以此期望能打破僵局。

我對該負責人說：“再這樣下去時間就不夠了，必須盡快做出決定?！?/p>

而他回答道：“明白了，明天召開每日早會，所有人必須出席?！?/p>

客戶團隊一開始對我們相當不信任，甚至認為NRI根本不可能制作出服務于最先進業(yè)務的系統(tǒng)，因此這次早會將是我們展現(xiàn)自我的舞臺。當然，客戶公司也懷著同樣的想法。

我們的職責是弄清某個WG的論題會引發(fā)整體怎樣的矛盾?；乇苊艿姆椒ㄊ怯邢薜模敃r關于究竟應該選擇哪個方案，引起了激烈的討論。但最終客戶公司還是與我們在第二天的早會中就該議題做出了決定。

隨著交流的深入，我們逐漸弄清了造成客戶挫敗感的原因以及每個問題的優(yōu)先處理級。這樣客戶與我們融為一個團隊也不過是時間的問題了。最后A公司的新業(yè)務如期開展，如今已經成為該公司的主力業(yè)務之一。

在開始A公司項目的同時，我還與另一個重要客戶B公司的員工召開了例行管理會議。雖然B公司每年都會委托NRI多項工作，但它與我們之間的關系并不融洽。雙方最初甚至連派遣員工出席的例行會議都沒有。

當時NRI設置了為B公司服務的專門服務，由數十位員工負責數百個系統(tǒng)。其中大部分是B公司委托我們開發(fā)的專用系統(tǒng)。然而基礎系統(tǒng)的核心卻采用NRI其他部門所負責的服務解決方案（Solution Servecie）.

這里先為大家解釋一下“解決方案”這個關鍵詞。解決方案原本也許是出自IBM，但如今已經被IT行業(yè)廣泛使用。它原本的意思是解決企業(yè)難題的方案。

用戶企業(yè)所面臨的問題大多十分復雜，很難簡單地進行說明，但IT供應商卻往往會表示這個解決方案能立刻解決問題。而所提供的解決方案、硬件產品或者軟件產品，不同IT供應商會給出不同的答案。對于NRI來說，“服務解決方案”大多數情況下，是指對證券公司或銀行等特定行業(yè)提供專門的業(yè)務軟件服務。

這并不是淡出的銷售軟件，我們的數據中心還會設置能讓軟件運作的硬件設備，如果出現(xiàn)法律變更等狀況，需要修改軟件的話，我們還會負責修改。用戶企業(yè)只要使用我們的服務，就能推行業(yè)務，我們會為其提供商業(yè)所必需的業(yè)務應用功能，所以我們的服務解決方案可謂是能徹底解決用戶企業(yè)所面臨的難題。

回到B公司的話題上來。服務B公司的專門部門所使用的全部是NRI給B公司提供的業(yè)務系統(tǒng)。比如電子郵件和Microsoft Office這類軟件、企業(yè)會計類的本部系統(tǒng)或是用于被稱作“后勤部門”的金融業(yè)務決策的系統(tǒng)。其基礎系統(tǒng)卻是由提供解決方案服務的其他部門負責，這超出了他們的責任范圍。因此即使B公司對基礎系統(tǒng)提出意見，也只會得到“我不懂”的回答。于是B公司十分不快，認為明明是同一家公司，為什么會有如此大的差距呢？

B公司專項成員能直接與B公司的負責人交流，并接受指示。但仔細研究報告后發(fā)現(xiàn)，許多指令根本就不妥，僅憑客人這么說，就下令去做，導致B公司的系統(tǒng)企劃部和企業(yè)員工抱怨連連。

而B公司對我們的評價則是極差，認為NRI所制作的系統(tǒng)不高效，不夠靈活，操作困難。對于B公司來說，我們的確是“無能的IT供應商”，但同時B公司對我們而言，也是態(tài)度最差的客戶，他們只會給予高壓的指令和抱怨，負責人也只一味地將自己當做受害者。

專門部門的成員如實地執(zhí)行了B公司下達的指令，卻還是一直受到惡評。我認為必須解決這一狀況，于是每周按時給B公司負責人----匯報現(xiàn)場發(fā)生的情況，努力與其達成共識。一旦我們認為有問題，則立刻進行修正。

另一方面，我們堅持自己的主張。B公司的員工雖然一開始并不認真聽取我們的意見，但隨著交流的深入，也逐漸理解了現(xiàn)場發(fā)生的一些情況。于是雙方相處不愉快的狀況漸漸好轉。而這時B公司新社長上任，這位新經營者對系統(tǒng)十分關注，曾對我提出這樣的問題：“我想構筑全球通用的系統(tǒng)，應該怎么做才好？”

我回答道：“打個比方好了，社長您的想法就類似于大規(guī)模強化成田機場，使其成為世界通用的機場。但遺憾的是，您的部下卻只想守成之主。因為一旦變成大型機場，他們的工作方法也必須發(fā)生改變，因此十分抗拒。創(chuàng)建新機場固然重要，思考在固步自封的前提下能實現(xiàn)怎么的機場運營更為重要?！?/p>

這里稍微介紹一下。當時B公司擁有共計約300個應用軟件，既包括每年運營費保守估算達幾億日元的大型應用，也包括終端用戶自己制作的Excel宏命令。由數十千字節(jié)的巨大宏命令組成的Excel文件，在業(yè)務中能實現(xiàn)重要的目標。

每個應用都分別有其使用部門和負責人，與之相關的業(yè)務，每個部門和每個負責人，分別負責不同的應用。并且它們基本都有屬于自己的數據庫，獨立管理數據。負責人的業(yè)務被區(qū)域化，形成個子的黑匣子，如果負責人極為優(yōu)秀的話，那么還可能實現(xiàn)專業(yè)化。

300個應用和300個數據庫，具有很大的慣性。有人對新的工作方式會產生抵觸，認為這種做法無法用于業(yè)務中。但B公司所設定的市場是全世界，打算與全球企業(yè)在同一個領域一決勝負，那么光靠以往的做法當然是無法取勝的。

而對于服務B公司的NRI專門部門的成員來說，前面的片瓦之地就是所有。他們習慣了為得到客戶好評而完全依照對方的要求行事，最終我們所制作的應用也只適合單個對象，要想讓它們在系統(tǒng)中相互聯(lián)系，則需要花費大量的精力。

我向B公司社長所闡述的意思是，在不改變工作方式的前提下，無論導入怎么的系統(tǒng)都毫無意義。不加思考地將過往的工作方式塞入新系統(tǒng)，起不到任何作用。而新社長理解了我的意思，并著手進行了企業(yè)內部變革，丟棄固步自封的傳統(tǒng)做法，開始創(chuàng)建理想的“機場”。

結果就是到我離任為止的10年間，他們一直堅持召開例行管理會議，討論了無數議題。我們搜集現(xiàn)場情報匯總后，在例行管理會議中進行討論并作出決定后，就能明確究竟哪一方是正確的。這種雙方共同參與的方式逐步改變了工作形態(tài)，以往宛如烏龜一般遲鈍緩慢的交流也日漸自然起來。我們如何將“成田機場”變?yōu)椤笆澜缤ㄓ脵C場”的想法，也慢慢地被B公司股東所接受。在制定了共同目標的基礎上，B公司與我們摒棄了過去固步自封的立場，一起向著更大的目標邁進。

變革過程中，我們所開發(fā)的大規(guī)模系統(tǒng)被換成海外制作的軟件。這在NRI的銷售立場上來說是很大的損失，但我們的成員卻因此獲得了新的經驗，并制定了新的服務解決方案。這些方案最終有不少成為NRI的主力服務解決方案，被行業(yè)其他企業(yè)采用。B公司的改革也促使NRI的服務解決方案發(fā)生了徹底變革。

而最重要的一點是，NRI的員工理解了什么是真正的忠于客戶----這并不是指全盤當前客戶的指令。

IT工作與許多人密切相關，但每天的工作范圍可能過于局限，負責人也可能會變得視野狹隘，因此本行業(yè)傾向于派遣員工常駐客戶企業(yè)。無論任何IT工作都是客戶與開發(fā)者共同作業(yè)，客戶企業(yè)投入大量資金是想改善作為業(yè)務基礎的IT系統(tǒng)，理解這一點并控制整體，并且給予支持，那么IT供應商都能成為英雄。

優(yōu)秀的IT供應商與無能的供應商之間，不過是一層窗戶紙之隔，只要學會RM，具有一定的勇氣，我認為擺脫“無能”的稱號并不難。

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