文|吳俊宇
管理學(xué)上有一個名叫“雁群效應(yīng)”的概念,這個概念中包含兩個部分。
一個是“頭雁”,作為頭雁,必須克服一切困難和阻力。群雁齊飛,最重要的就是頭雁。頭雁勤,群雁就能“春風(fēng)一夜到衡陽”;頭雁懶,只會“萬里寒云雁陣遲”。
頭雁發(fā)揮著帶頭作用,其他大雁則跟隨頭雁方向,分工協(xié)作、形成合力,目標一致地以最優(yōu)化的飛行方式飛向目的地。
一個是“協(xié)作”,雁群在天空中飛翔,一般都是排成人字陣或一字斜陣,并定時交換左右位置。
因為這一飛行陣勢是它們飛得最快最省力的方式,飛行中后一只大雁的羽翼,能夠借助于前一只大雁的羽翼所產(chǎn)生的空氣動力,使飛行省力、緩解疲勞。
在我看來,今天的華為就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的“頭雁”。
它帶領(lǐng)著其他ICT企業(yè),組建了一個龐大的數(shù)字化轉(zhuǎn)型“雁群”,在平臺、業(yè)務(wù)、精神等維度帶領(lǐng)“雁群”朝既定方向飛翔。
一
利益共享的平臺
“雁群”之間就該是利益共享的關(guān)系,不同大雁之間往往會互相捕食,把食物送給臨近的其他大雁,以此形成互動關(guān)系。
華為在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中,最大意義就在于,它構(gòu)建了一個堅實的平臺,讓“雁群”之間可以互相照顧。
MIT斯隆管理學(xué)院經(jīng)濟學(xué)教授施馬倫塞在《撮合者:多邊平臺的新經(jīng)濟》中就探討成功的平臺級企業(yè)特征:
能夠?qū)﹄p邊用戶都產(chǎn)生價值和吸引力,解決以往交易中的經(jīng)濟摩擦問題,并且它是真正的大問題,能夠有合理的利潤分配機制保證平臺從中有利可圖。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型,其實也是利益再分配的過程——新技術(shù)、新標準的到來,必然會讓各方利益重新洗牌。
華為作為平臺,它必須要兼顧到平臺上各個合作伙伴的利益。想要兼顧到利益,就必須做大蛋糕。
正如華為中國生態(tài)伙伴大會2019上,華為公司董事、企業(yè)BG總裁閻力大曾提到:
華為致力于做數(shù)字中國的底座、成為數(shù)字世界的內(nèi)核……華為將與合作伙伴一起做大蛋糕,共同朝向更高的追求,定義產(chǎn)業(yè)標準;提供更大的舞臺,支撐更多伙伴站在世界數(shù)字化的舞臺。
比方說上海知名ICT解決方案供應(yīng)商龍?zhí)锟萍迹?007年開始與華為合作后,營收從最開始的幾千萬發(fā)展到今天的超過10億元,其中80%都是與華為合作產(chǎn)生的。
華為在云、AI等新ICT技術(shù)上的布局和投入,為龍?zhí)锟萍嫉臄?shù)字化轉(zhuǎn)型指明了方向。2016年華為全力拓展云業(yè)務(wù),龍?zhí)锟萍家惨虼烁M,經(jīng)過2年多持續(xù)投入,龍?zhí)锟萍颊诓粩嗵岣咴谠破脚_上的研發(fā)實力和綜合服務(wù)能力。
對很多企業(yè)來說,利潤增長后往往為了“持盈保泰”,往往不敢對新業(yè)務(wù)展開投入。
不過,龍?zhí)锟萍济磕甓紩贸隼麧櫟?0%作為公司經(jīng)營的再投入,以保障公司的持續(xù)、高速增長,以此難跟上華為生態(tài)成長的速度。
這種投入其實是基于對華為生態(tài)的認可和信心——按照龍?zhí)锟萍嫉囊?guī)劃,未來3年,公司在云業(yè)務(wù)上的收入將迎來指數(shù)級的增長。
從這個角度來看,華為和龍?zhí)锟萍际窃诶婀蚕淼?。雙方的合作一方面讓龍?zhí)锟萍嫉氖杖氲靡蕴嵘?,另一方面華為的生態(tài)也因此做大,更多合作伙伴愿意加入這個生態(tài)之中。
二
信任的生態(tài)
“雁群”同樣需要信任關(guān)系,大雁之所以集體壯大,是因為它們春天北去,秋天南往,從不失信——生態(tài)也該如此。
哈佛商業(yè)評論在《平臺正在以驚人的速度失敗,怎么辦?》一文中提到這樣一個觀點:
平臺級企業(yè)最常見的錯誤分成四大類別:市場方面定價錯誤;未能與用戶、合作伙伴建立信任;過早地排除競爭;進入市場太晚。
“用戶、合作伙伴建立信任”被視為是重要的一環(huán)——因為在信任缺失的情況下,平臺上的合作伙伴往往不會傾盡全力。
尤其是巨型企業(yè)作為平臺,實力太強,隨隨便便做一個新業(yè)務(wù)、新公司,都可以把合作伙伴殺掉。
同時做這些事情,正如裁判員又做運動員,很容易導(dǎo)致一連串的反應(yīng)。比如搶了合作伙伴的蛋糕引發(fā)不滿,或者因為親疏有別導(dǎo)致合作伙伴的猜忌。
不過,華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型生態(tài)一直堅持“三不”原則:不碰應(yīng)用,不碰數(shù)據(jù),不做股權(quán)投資。這樣合作伙伴和華為之間產(chǎn)生了充分的信任。
尤其是在今年,華為把“被集成”戰(zhàn)略升級為“Huawei inside”,發(fā)揮渠道和伙伴在交易界面和服務(wù)界面作用的同時,深入理解聚焦行業(yè)客戶的業(yè)務(wù)場景,通過主動地拓展,實現(xiàn)華為產(chǎn)品與各環(huán)節(jié)伙伴密切協(xié)作,最終面向客戶創(chuàng)造價值。
ICT企業(yè)往往重視自身的自主性,如果沒有安全感,很難和其他企業(yè)“敞開心扉”。但華為明確自己的“三不”原則,合作伙伴才和華為之間建立了信任,將自己的轉(zhuǎn)型需求交給華為。
中建材信息這家公司在探索制造業(yè)的升級轉(zhuǎn)型服務(wù)之后,便引入了華為的能力和解決方案。華為在出海時,也為中建材信息提供法務(wù)、財務(wù)、行政后臺、商務(wù)支持等部門的陪護。
雙方互相“敞開心扉”展開合作,充分展現(xiàn)了信任的價值——這就像兩個伙伴互相給對方交出“半條命”。
這種“信任的生態(tài)”使得華為建立了一個打破組織圍墻,讓社會資源可以得到開放對接的“流動生態(tài)”。
這個生態(tài)中,華為像是河流,伙伴有支流、湖泊、暗河。這些水域是打通的,水資源可以相互流動補給,維持一個平衡有活力的生態(tài)系統(tǒng)。
“流動生態(tài)”體現(xiàn)了華為的“利他思維”。在這樣一個生態(tài)系統(tǒng)中,所有伙伴都可以得到自我成長。而不像封閉生態(tài),所有支流都匯入一個湖泊,無法實現(xiàn)循環(huán),最終目的還是為了湖泊的成長。
三
水滴石穿的文化
“大雁”之間同樣具備相同的文化愿景。即使在改變陣型與方向的時候,每只大雁都能夠相互默契地調(diào)整自己的速度,始終使陣型保持優(yōu)美、協(xié)調(diào)、高效、目標一致、充滿活力,最終完成上千公里的飛行。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型,不僅僅是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型,更是文化的轉(zhuǎn)型。
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,必然伴隨著新舊思想的交鋒、管理模式的轉(zhuǎn)變、不同價值的交融。轉(zhuǎn)型期的企業(yè),不僅有“看得見”的業(yè)務(wù)模式升級和組織架構(gòu)變革,還有“看不見”的思維模式轉(zhuǎn)向和企業(yè)文化轉(zhuǎn)型。前為“表”、后為“里”,兩者相輔相成、不可或缺。
華為的韌性在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮之中,在不斷影響其他企業(yè),讓其他企業(yè)逐漸成為被影響者——這種文化影響可謂是水滴石穿、潛移默化。
越來越多的合作伙伴會崇尚華為的精神,在和華為共同工作時,華為人的堅忍不拔往往會讓其他企業(yè)感到驚嘆,最終受到影響。
神州數(shù)碼的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型,恰恰就是其中的代表。
2018年3月,神州數(shù)碼正式啟動了“大華為”戰(zhàn)略,將分散在不同業(yè)務(wù)板塊的華為業(yè)務(wù)進行整合,成立華為業(yè)務(wù)群,以期真正實現(xiàn)“力出一孔”。
雙方的合奏從傳統(tǒng)的代理業(yè)務(wù)走向智慧城市領(lǐng)域、云計算等新領(lǐng)域,這種戰(zhàn)略協(xié)同在業(yè)務(wù)、文化上也有了碰撞與融合。
神州數(shù)碼內(nèi)部甚至一直在團隊內(nèi)提倡學(xué)習(xí)華為的韌性。
神州數(shù)碼集團副總裁、華為SBU總經(jīng)理韓智敏在接受我的采訪時甚至自嘲,每天不是去華為開會,就是在去華為開會的路上。
他還專門翻開自己的鬢角玩笑說,神州數(shù)碼受到了華為的感染,他做華為業(yè)務(wù)之前沒有白頭發(fā),這幾年白了不少。因為收到了華為文化的驅(qū)動。
這種文化層面的相互影響往往相比于生態(tài)、業(yè)務(wù)的影響更可貴、更持久。
因為文化往往代表著認同,這種合作起源于利益卻高于利益,往往會誕生更深刻的愿景和信任。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型很多時候需要統(tǒng)一愿景。相同的愿景之下,往往才能誕生相同的目標,合作才能因此順暢。
凱文·凱利在《新經(jīng)濟 新規(guī)則》中曾如此形容企業(yè)轉(zhuǎn)型——蜂群比獅子重要,流動比平衡重要。
企業(yè)就像是在生態(tài)系統(tǒng)中進化的有機體。生態(tài)和諧并不是靜止不動的完美而是一個不斷打破平衡又再平衡的過程。
為此他還提出了“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟”這樣一個概念,認為“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟”特點是互通性強,且多樣性和變化性也強,競爭者隨時出現(xiàn),機會轉(zhuǎn)瞬即逝。
華為今天作為“頭雁”帶著“雁群”,形成了一個龐大的網(wǎng)絡(luò),讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新經(jīng)濟和新規(guī)則因此成型。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要領(lǐng)導(dǎo)者,這樣一個領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅生態(tài)建設(shè)上可以給合作伙伴帶來助益,在業(yè)務(wù)訴求上可以給合作伙伴帶來幫助,在企業(yè)文化和企業(yè)精神上也應(yīng)該有所引領(lǐng)。
縱觀國內(nèi)所有數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè),華為可能是其中唯一一個可以稱作是領(lǐng)導(dǎo)者的巨頭。作為領(lǐng)導(dǎo)者,華為轉(zhuǎn)型不懼,帶領(lǐng)著國內(nèi)ICT企業(yè)共同前行。
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作者 | 吳俊宇 公眾號 | 深幾度
作者系獨立撰稿人,微信號852405518
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