文|吳俊宇

當代管理學大師克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）提出過一個名為“習慣性防衛(wèi)”的理論：

企業(yè)容易產(chǎn)生惰性，組織成員容易單向地保護自己和組織成員免受傷害而建立的一種防衛(wèi)機制，這種防衛(wèi)機制是可讓組織成員在不知如何探詢組織“既存現(xiàn)況”下靈活應對。

在“習慣性防衛(wèi)”下，企業(yè)面對已到的變革往往缺乏應對，甚至選擇做“鴕鳥”。

神州數(shù)碼和它的伙伴華為，都不是這種“鴕鳥”型企業(yè)。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大時代里，他們秉承一貫的“變革者”作風，努力成為數(shù)字世界的“使能者”。

神州數(shù)碼這幾年在云上的變革持續(xù)而堅定，它選擇了傳統(tǒng)ICT到云的變革之路，和華為等合作伙伴共同組成了云轉(zhuǎn)型的軍團，面對時代劇變。

華為和神州數(shù)碼之間的關(guān)系，或許就像詩人舒婷在《致橡樹》中所寫的橡樹和木棉之間的關(guān)系——比肩而立，各自獨立又共同渡過。

一

以云為馬，神州數(shù)碼“在路上”

對神州數(shù)碼來說，2018年又是個收成之年——全年營業(yè)收入達到818.58億元，同比增長31.57%。顯而易見，神州數(shù)碼依舊是國內(nèi)IT分銷領(lǐng)域的龍頭。

神州數(shù)碼集團副總裁、華為SBU總經(jīng)理韓智敏是個老IT人，擁有20多年的IT分銷和政企市場經(jīng)驗。

他在1997年畢業(yè)加入聯(lián)想，此后又經(jīng)歷了在惠普中國、英國電信的工作和自己創(chuàng)業(yè)，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)一大圈又回到神州數(shù)碼，原因就在于韓智敏有著自己的某種判斷——在中國ICT企業(yè)的工作氛圍之中，能做出不凡的事業(yè)。

如今，數(shù)字化浪潮已經(jīng)席卷而來。僅從ICT產(chǎn)業(yè)這個“切面”來看，神州數(shù)碼也同樣正在面臨全面“云化”升級。

過去神州數(shù)碼一直幫助華為這類ICT巨頭賣盒子、賣硬件，但ICT巨頭們今天正在逐漸轉(zhuǎn)型為賣云、賣服務的廠商。神州數(shù)碼在其中的角色也同樣在發(fā)生改變。

面對云時代的來臨，神州數(shù)碼已提前展開布局，從2017年就提出了向云的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

今年5月7日，第二屆數(shù)字中國建設峰會之后，神州數(shù)碼集團董事長兼總裁郭為把20余名高管拉到了福建古田，學習革命精神和經(jīng)典理論，召開了一場神州數(shù)碼的“古田會議”。

這是神州數(shù)碼高管的一次“黨課”，目的在于在轉(zhuǎn)型期堅定信念、統(tǒng)一思想。

面向未來，神州數(shù)碼希望自己能夠成為“云虛擬運營服務及數(shù)字化方案提供商”，實現(xiàn)從IT產(chǎn)品設備分銷、IT技術(shù)服務到輸出全棧云服務和數(shù)字化解決方案能力的轉(zhuǎn)身。

身為“全棧式云服務提供商”，神州數(shù)碼的業(yè)務范圍愈加廣闊了。

在云虛擬運營服務方面，神州數(shù)碼以高級合作伙伴的身份對接國內(nèi)外主流的云服務、AI/IoT及大數(shù)據(jù)廠商，提供云計算及數(shù)字化相關(guān)資源和產(chǎn)品，幫助客戶一站式的完成各類云資源對接，并在兼顧成本、適用性和拓展性的同時做出更優(yōu)選擇。

同時，基于多云平臺和混合云架構(gòu)的服務能力，提供包括咨詢、遷移、運維、部署等一系列專業(yè)MSP服務，幫助客戶實時監(jiān)控、控制風險、優(yōu)化成本，并實現(xiàn)所有云資源的一站式管理。

在數(shù)字化解決方案方面，神州數(shù)碼則為包括零售、快消、汽車等行業(yè)世界五百強企業(yè)在內(nèi)的廣大客戶提供以物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能、混合現(xiàn)實等數(shù)十類數(shù)字化應用解決方案，并逐步完成了重點行業(yè)解決方案產(chǎn)品化。

從2018年年報來看，神州數(shù)碼云計算業(yè)務增長亮眼，收入達5.81億元。但5.81億到100億畢竟還有“跬步千里”的距離。

今年4月郭為在接受媒體采訪時表示：

當云計算收入達到100億元時，神州數(shù)碼才稱得上是轉(zhuǎn)型成功。

二

獨特的“大華為”

云時代，華為這樣的ICT廠商正在尋求變革。作為華為合作伙伴的神州數(shù)碼也處在變革新時期。雙方的合作新高度正是基于這個基礎。

2016年年底，郭為率神州數(shù)碼高管團隊與時任華為輪值CEO的徐直軍舉行會晤，并簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。

2年后的2018年3月，神州數(shù)碼正式啟動了“大華為”戰(zhàn)略，將分散在不同業(yè)務板塊的華為業(yè)務進行整合，成立華為業(yè)務群，以期真正實現(xiàn)“力出一孔”。

這是神州數(shù)碼一次重大業(yè)務和組織變革。韓智敏因此成了華為業(yè)務群總經(jīng)理。

韓智敏提到，在“大華為”戰(zhàn)略實施之前，神州數(shù)碼的華為業(yè)務散落在神州控股（00861.HK）、神州信息 （000555.SZ）、神州數(shù)碼集團（000034.SZ）三家上市公司的不同業(yè)務板塊。而神州數(shù)碼集團內(nèi)部的華為業(yè)務，也分成了消費業(yè)務單元和企業(yè)業(yè)務單元。

不同業(yè)務形態(tài)散落在不同的業(yè)務單元里由不同人操盤?！翱赡芤惶煊形鍝苋四弥裰輸?shù)碼的工牌去和華為同一個團隊談事情”。

這種情況下，資源和能力無法整合和打通。簡單意義上的“合作”已經(jīng)無法滿足華為業(yè)務發(fā)展的需要。

用華為中國生態(tài)伙伴大會2019上的話術(shù)來說，要從“生態(tài)合作”走向“生態(tài)協(xié)同”。

神州數(shù)碼“大華為”戰(zhàn)略的落地，足足花了2年時間進行內(nèi)部協(xié)調(diào)。

韓智敏的評價是，神州數(shù)碼這樣一個傳統(tǒng)IT企業(yè)轉(zhuǎn)型需要時間。思想意識很重要，思想意識變化，才能傳導到習慣、實踐和行動的變化。在他看來，從思想意識到能力輸出需要過程。

這種變革，特別是組織架構(gòu)的變革，是一把手工程。其中需要協(xié)調(diào)利益關(guān)系、人際關(guān)系乃至財務方面的合規(guī)審計等各方面問題。

郭為是“大華為”戰(zhàn)略的最終的“拍板者”。

當時華為業(yè)務群成立時，郭為曾表示：在與華為的合作過程中，我們充分認識到這件事情對神州數(shù)碼的重要性，與華為的合作不僅僅是在業(yè)務層面、戰(zhàn)略層面，可能也會在文化層面上產(chǎn)生很大的反響。

如今，在“大華為”戰(zhàn)略的牽引下，神州數(shù)碼形成了統(tǒng)一的前中后臺。

前臺負責銷售，中臺負責管理運營服務，后臺負責人財物資源， 中臺運營水平、管理水平、能力建設水平是打通的，真正實現(xiàn)了“力出一孔”。

三

軍團生態(tài)與互為生態(tài)

今年3月21日，華為企業(yè)BG中國區(qū)總裁蔡英華在生態(tài)伙伴大會2019上的演講中提到了三種數(shù)字化轉(zhuǎn)型的生態(tài)：

分別是企鵝型生態(tài)、游俠型生態(tài)，以及軍團型生態(tài)。

所謂“企鵝型”生態(tài)，是一種抱團取暖的生態(tài)，其中的個體非常弱小，被動組織起來形成團隊，應對外來變化。

所謂“游俠型”生態(tài)，是一種單兵作戰(zhàn)能力極強，但往往基于某一個項目或目標形成短期合作機制，追求的是“一擊得手”。

所謂“軍團型”生態(tài)，是華為所追求的生態(tài)。

生態(tài)中有著完整的組織系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)、后勤系統(tǒng)等，能夠在統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，確保各成員行動一致、目標一致，應對不同戰(zhàn)場環(huán)境并追求整體利益的最大化，具備高度協(xié)同和應變能力。

2018年，華為企業(yè)BG中國區(qū)有兩家合作伙伴銷售業(yè)績超過100億元，其中一家就是神州數(shù)碼。

可以說，神州數(shù)碼是華為企業(yè)BG這個“軍團型”生態(tài)中最堅實的合作伙伴之一。

從2016年神州數(shù)碼與華為戰(zhàn)略合作以來，雙方就開始整體戰(zhàn)略對接。神州數(shù)碼與華為在業(yè)務體系上已經(jīng)有了越來越多的戰(zhàn)略協(xié)作。

在神州數(shù)碼看來，與華為的深度合作，是“互為生態(tài)”。

此前，郭為在華為生態(tài)伙伴大會的演講中談到：

我們不僅僅是建立在華為這個生態(tài)體系里邊，我們各自也會有自己的生態(tài)，使相互的生態(tài)融為一體，共同實現(xiàn)生態(tài)體系的擴張，這是一個生態(tài)創(chuàng)新的過程。我們會將自己的技術(shù)和華為有機整合在一起，這就是我們未來與華為共同發(fā)展的基礎。正是因為有技術(shù)上的結(jié)合和價值上的互補，互為生態(tài)，才能使我們走得更遠。

基于對“互為生態(tài)”的認同，神州數(shù)碼與華為的合作正在從傳統(tǒng)的代理業(yè)務走向更廣闊的天地，不僅有傳統(tǒng)ICT，還進入了消費領(lǐng)域、金融領(lǐng)域、智慧城市領(lǐng)域、云計算領(lǐng)域……也在一起走向世界。

神州數(shù)碼與華為的合作是真正意義上“全方位、全生態(tài)”的。而“大華為”戰(zhàn)略提出一年多以來，有大量實際落地的項目。

在智慧醫(yī)療領(lǐng)域，神州控股旗下的神州醫(yī)療與華為云、飛利浦聯(lián)合推出了“神飛云”，正在為客戶提供業(yè)界最具臨床深度的影像云解決方案。

在智慧物流領(lǐng)域，神州控股旗下的神州科捷則是在為華為生態(tài)提供電商、IT、物流、維修等多個細分板塊的服務，打造全鏈條的IT產(chǎn)品。

在智慧農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，神州信息在土地流轉(zhuǎn)、農(nóng)業(yè)社會化服務、農(nóng)村電商等領(lǐng)域聯(lián)合華為共同為地方政府提供智慧農(nóng)村整體解決方案，搭建基于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的物聯(lián)網(wǎng)場景。

在解決方案方面，神州數(shù)碼已聯(lián)手華為和生態(tài)伙伴共同打造諸多行業(yè)解決方案，成為華為近800家合作ISV、超過900個場景化的聯(lián)合解決方案中的重要組成部分。

在云計算方面，神州數(shù)碼已建立起華為云使能體系，可以依托華為云平臺和自身云管技術(shù)，提供包括公有云、混合云、私有云、行業(yè)云在內(nèi)的云業(yè)務綜合解決方案。

這種戰(zhàn)略協(xié)同在業(yè)務、文化上也有了碰撞與融合。

華為正和合作伙伴組成戰(zhàn)斗力最強的“狼群”。

華為企業(yè)BG中國區(qū)員工幾乎每周都要來到神州數(shù)碼，尤其是季度末或年底結(jié)算時，華為會派4、5個人通宵駐場。

雙方在大辦公室里聯(lián)合辦公，遇見什么問題就解決什么問題。而為了這些“華為人”進出辦公、用餐方便，神州數(shù)碼甚至為他們辦起了的“臨時員工卡”。

而韓智敏也一直在團隊內(nèi)提倡學習華為的狼性文化。在他看來，神州數(shù)碼華為SBU可能是全公司勞動強度最大，加班最多的部門。

韓智敏自己也是“首當其沖”——每天不是去華為開會，就是在去華為開會的路上。

他翻了翻自己的鬢角開玩笑說，“我們受到了華為的感染，我做華為業(yè)務之前沒有白頭發(fā)，這幾年白了不少。因為狼性驅(qū)動了我們?！?/p>

后記

十幾年前，韓智敏在一次組織變革管理培訓時，經(jīng)歷過這樣一個考題：

三分鐘時間內(nèi)，讓每個人做一些自己個人狀態(tài)的變化。

當時有人解開一顆扣子，脫掉一件衣服，把手里的筆記本放在桌上。大家想到的變化都是“減少”，而不是從桌子上拿起物品，通過“獲取”來讓自己發(fā)生變化。

韓智敏提到了這樣一個觀點：

關(guān)于變革，不管是業(yè)務變革，組織架構(gòu)人員調(diào)整的變革，還是業(yè)務轉(zhuǎn)型，人們往往想到的是離開原來的工作崗位，離開原來的舒適區(qū)會失去什么。卻往往忽略掉他們在新的工作中會進入的新行業(yè)、新領(lǐng)域，面臨的新機遇、新挑戰(zhàn)，學習到的新知識，提升的新能力。

顯而易見，神州數(shù)碼今天在云轉(zhuǎn)型和“大華為”戰(zhàn)略落地過程中，得到的更多。

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