文/何星瑩 鐘微

編輯/葉麗麗

互聯(lián)網(wǎng)買菜在今年春天備受青睞，但巨頭的關(guān)注遠(yuǎn)要更早。

在阿里生態(tài)圈中，除了盒馬和餓了么，一直略顯低調(diào)的淘鮮達(dá)，也早已在兩年前正式上線，通過幫助傳統(tǒng)商超舊城改造，升級新零售，從生鮮場景的門店到家做起。

手機(jī)淘寶新的首頁入口里，淘鮮達(dá)的圖標(biāo)是一個綠色菜籃子。而在這之前，它的前身是“淘寶便利店”。

淘寶首頁的淘鮮達(dá)圖標(biāo)

2016年年初，阿里巴巴CEO逍遙子描述淘寶的未來時，提到要“內(nèi)容化、社區(qū)化、本地化”。便利店成為淘寶進(jìn)入本地生活的切口，其啟動模式類似于改良版的“O2O”：采用加盟+控供應(yīng)鏈的模式，利用淘寶的運(yùn)力平臺，打造一小時送達(dá)圈。

業(yè)務(wù)一直不溫不火，團(tuán)隊很快發(fā)現(xiàn)，便利店確實(shí)是一個高頻生活的場景，但結(jié)合線上業(yè)務(wù)對門店效率的提升非常有限，雖然有地理位置的優(yōu)勢，但便利店所能提供給消費(fèi)者的場景選擇和商品寬度，無法有效服務(wù)用戶。并且配送成本很高，無法給商家?guī)韺?shí)際的價值。

淘寶便利店的業(yè)務(wù)想法，從這個時候在頂層設(shè)計上被推翻。但這個基于本地服務(wù)的入口位置始終未撤出首頁，而是把眼光放到了商超和高頻的生鮮場景。

這是淘鮮達(dá)的雛形——圍繞著社區(qū)賣場和超市，幫助商家實(shí)現(xiàn)底層的數(shù)字化場改造，并且結(jié)合手淘獨(dú)有的零售心智流量，構(gòu)筑生鮮一小時達(dá)的品質(zhì)到家服務(wù)。

線下門店的數(shù)據(jù)化場改造

自2017年5月淘鮮達(dá)正式上線之后，三江、大潤發(fā)等接近20多個實(shí)體商超品牌的近800家門店已經(jīng)接入這張網(wǎng)絡(luò)，覆蓋近200個城市。

“天貓超市，天下超市”。今年，天貓正式升級為大天貓業(yè)務(wù)，與此同時，天貓超市和淘鮮達(dá)業(yè)務(wù)正式合并成為天貓超市事業(yè)群，淘鮮達(dá)在內(nèi)部正式更名為超市生態(tài)事業(yè)部。

低調(diào)了兩年的淘鮮達(dá)，在今年要正式開始“大提速”。

“在改造大潤發(fā)等新商戶時，門店的改造和業(yè)務(wù)成長的加速度提升了一倍，也初步驗(yàn)證了模式在大賣場更強(qiáng)的有效性，所以今年會通過和更多區(qū)域商超的合作，快速進(jìn)行復(fù)制?！碧熵埑猩鷳B(tài)事業(yè)部的總經(jīng)理周天牧告訴鋅財經(jīng)。

“三江模式”

在淘鮮達(dá)上線的半年前，寧波實(shí)體商超“地頭蛇”三江超市的總部勝豐店，就開始進(jìn)行新零售改造試驗(yàn)。

揀貨員王銳在為線上訂單揀貨時，需要推著購物車，一個個訂單挨個找，一個訂單可能需要從洗護(hù)區(qū)跑到食品區(qū)，再輾轉(zhuǎn)到冷藏柜。推著車在分散的貨物間到處跑，是他的工作常態(tài)，效率低的時候，一天可能只能完成十幾單。

而在商超的前場（收銀臺端），線下消費(fèi)者要買單，揀貨員要遞貨，配送員要在堆滿收銀臺出貨口的塑料袋里翻找自己要取的貨。三方擠成一團(tuán)。

這是當(dāng)時的商超到家服務(wù)最常出現(xiàn)的場景，也是淘鮮達(dá)在改造三江前的試驗(yàn)里出現(xiàn)的場景。

三江購物門店

淘鮮達(dá)運(yùn)營負(fù)責(zé)人何琳告訴鋅財經(jīng)，在整體的改造過程中，三江做的是后場場地改造、硬件設(shè)備、加電容等門店端工作，而淘鮮達(dá)主要負(fù)責(zé)整個系統(tǒng)的實(shí)施和相關(guān)線上線下作業(yè)的培訓(xùn)。

淘鮮達(dá)在前場進(jìn)行貨架的調(diào)整，方便揀貨員以科學(xué)的路線順著去揀貨。但更多的改造被放在了后場：

把放貨庫存的空間進(jìn)行合并優(yōu)化，所有商品進(jìn)行分區(qū)，對揀貨員的動線根據(jù)商品分區(qū)和配送區(qū)域做規(guī)劃；
與三江對接了新零售系統(tǒng)等數(shù)字化底層，更新了作業(yè)工具，比如在時效上進(jìn)行路程設(shè)計和數(shù)據(jù)監(jiān)控，以及通過RF槍掃碼，把庫存進(jìn)行數(shù)據(jù)化管理。

對于新的設(shè)備和軟件，淘鮮達(dá)需要對前后場的員工都進(jìn)行培訓(xùn)。比如，檔口賣魚的師傅，在賣魚的過程中，也要開始學(xué)會關(guān)注在電腦上面的提示：如果線上有消費(fèi)者已經(jīng)定購了這條魚，他就要進(jìn)行預(yù)留，而不能讓線下全部賣掉。

三江購物門店設(shè)施

工程層面的改造都有明確的目標(biāo)，但商品的數(shù)字化需要團(tuán)隊依照品類逐個排查。這是何琳眼里最“難”的部分。

在線下零售里，一盒巧克力的會以鐵盒裝、袋裝、紙包裝等存儲方式為維度進(jìn)行簡單區(qū)分，一雙襪子會以女性、男性、兒童、嬰兒進(jìn)行區(qū)分，但在線上，這些簡單的分類方式卻不是決定消費(fèi)的核心。

何琳告訴鋅財經(jīng)，類目屬性、粗細(xì)，以及拓展度，都對經(jīng)銷層的管理和分析產(chǎn)生影響，如果商品類目對不齊，之后的分析、管理都無法進(jìn)行。

“基于對消費(fèi)流的理解，幫助商超調(diào)節(jié)商品結(jié)構(gòu)，比如為了適應(yīng)消費(fèi)者對生鮮品質(zhì)商品的需求，不斷加大商品端生鮮SKU的比重?！敝芴炷粮嬖V鋅財經(jīng)。除此之外，還要根據(jù)淘系數(shù)據(jù)分析消費(fèi)者購買的商品，并與門店所擁有的品類進(jìn)行分析，補(bǔ)齊缺失品類。

三江購物門店設(shè)施

何琳提到，當(dāng)時團(tuán)隊內(nèi)部將淘鮮達(dá)的上線時間定在了2018年5月份，整個團(tuán)隊都駐扎在了三江。在三江的二樓，還空出了一個大會議室給這批從杭州來的人。

產(chǎn)品、開發(fā)、運(yùn)營三個部門的人，到各自的工作時間就聚集在這個會議室里?！俺B(tài)是十幾個人，后端商品的時間，后端產(chǎn)品開發(fā)的人在，前端產(chǎn)品的時間，前端產(chǎn)品開發(fā)的人在，但是運(yùn)營是一直在的。”何琳解釋。

零售切換、商品上傳等工作都是在晚上結(jié)賬之后去做，何琳總是要待到半夜一兩點(diǎn)鐘。而門口的保安，也因?yàn)檫@支團(tuán)隊而每天等到兩點(diǎn)鐘才會下班。

何琳還記得，那一年她的支付寶年度賬單的總結(jié)里，出現(xiàn)最多的詞語就是“寧波”。

“跑通第一家門店之后，復(fù)制就很快。哪些成本可以不投入或者減少投入，都在第一家店的測試?yán)锿瓿闪恕！焙瘟肇?fù)責(zé)參與了11家三江門店的改造，在第一家門店上線之后，她參與的其他門店在五個月時間就完成了基礎(chǔ)改造、系統(tǒng)接入和人員培訓(xùn)。

三江單店完成改造后，買賣交易與履約配送成本的基礎(chǔ)財務(wù)模型花了半年多的時間能夠打平。但在周天牧看來，單店投入了商家和淘鮮達(dá)業(yè)務(wù)團(tuán)隊大量的資源和精力，相對容易實(shí)現(xiàn)打平，但這只是第一階段的跑通。

把所有先期投入的成本算上，再加上本店的培訓(xùn)、管理和復(fù)制不走樣，這才是對三江和淘鮮達(dá)團(tuán)隊最大的挑戰(zhàn)；差不多花了14多個月，三江才實(shí)現(xiàn)整體業(yè)務(wù)的打平，并且每家接入門店都獲得了全新的業(yè)務(wù)增量和可觀的新用戶人群，三江整體的商品結(jié)構(gòu)也由此得到更大的提升，算是第二階段的跑通。

“但團(tuán)隊很快發(fā)現(xiàn)，新零售局部上的創(chuàng)新，很難幫助商家全部效率的提升，光靠一套模式不夠。”周天牧說。

在三江這個案例上，由于在寧波門店分布密度較高，從效率角度出發(fā)，并不需要把所有三江門店全部改造、接入淘鮮達(dá)頻道。

周天牧告訴鋅財經(jīng)，事實(shí)上如果全部接入，每家門店的業(yè)務(wù)增量都會被攤薄，這也并不符合效率優(yōu)先的原則。

“如何選擇更多正確的解決方案，組合協(xié)同，全面釋放三江在寧波城內(nèi)的能量，并且在每一家門店都能看到持續(xù)的生意增長和利潤提升。三江第三階段的業(yè)務(wù)模式跑通還在繼續(xù)中?！敝芴炷琳f。

復(fù)制

三江的門店，在第一家改造完成之后，能夠快速復(fù)制改造其他門店。這個規(guī)律對于跑通了“三江模式”的淘鮮達(dá)來說，依舊適用。

三江15家店用了一年左右的時間才完成的全量場的數(shù)字化改造，而大潤發(fā)加歐尚460家店只用了用了6個多月時間就基本實(shí)現(xiàn)。

2017年末跨年，何琳團(tuán)隊的“小伙伴們”大部分都在火車上，趕往大潤發(fā)在各地的門店。

改造從華東區(qū)的江浙滬開始，團(tuán)隊內(nèi)部分工，拿著一個調(diào)查表和大潤發(fā)當(dāng)?shù)亻T店的店總溝通，從門店面積、線下經(jīng)營的能力，到工作人員對改造的認(rèn)知和態(tài)度，淘鮮達(dá)做了詳盡的調(diào)研。何琳和上線支持團(tuán)隊坐鎮(zhèn)后方，和大潤發(fā)總部團(tuán)隊開會，規(guī)劃數(shù)字化改造中涉及的成本、訂貨、排期等問題。

在內(nèi)部，上海東環(huán)店和蘇州閘北店被定為新零售改造的樣本門店，用來跑通整個改造方案。

大潤發(fā)門店

比起三江購物，大潤發(fā)的定位是大賣場，商品品類豐富，生鮮商品數(shù)量多，配備有自制熟食加工商品，因此整個改造方案會有所不同。

三個月忙碌的實(shí)驗(yàn)期過后，淘鮮達(dá)與大潤發(fā)才對外界公告，大潤發(fā)的新零售改造正式開始。公告中提到，“門店數(shù)據(jù)系統(tǒng)的打通”成為了改造的第一步，其中包含會員打通、支付打通以及庫存打通。此時，距離阿里收購大潤發(fā)僅過去了4個月。

期間，大潤發(fā)總裁黃明端曾在接受媒體采訪時提到，庫存打通是最難的部分。何琳認(rèn)為，這個難度主要體現(xiàn)在，大潤發(fā)的商品售賣渠道除了線下，還有飛牛優(yōu)鮮、餓了么、淘鮮達(dá)三個線上通道，當(dāng)商品被售賣時容易出現(xiàn)庫存不準(zhǔn)的情況。

例如，當(dāng)消費(fèi)者在線上訂了一個草莓味的酸奶，門店揀貨時發(fā)現(xiàn)只有黃桃味。溝通后發(fā)現(xiàn)，這是因?yàn)榫€上線下沒打通，線上在售賣的草莓味酸奶，在線下門店庫存中并沒有。

門店人員與消費(fèi)者溝通后，換成了黃桃味的酸奶。這種換貨做法，會造成庫存不準(zhǔn)，消費(fèi)者感受也不好。

后來的解決方案是，設(shè)定一個安全庫存?！氨热缥覀儠陂T店保留10份或者20份的庫存，當(dāng)系統(tǒng)數(shù)據(jù)低于這個值時，線上‘草莓味酸奶’會顯示缺貨，但線下仍可以正常售賣，同時門店也有一定時間進(jìn)行庫存補(bǔ)足?！焙瘟照f。

在整個改造上，大潤發(fā)多是借助阿里的技術(shù)與流量驅(qū)動。

去年下半年，淘鮮達(dá)和大潤發(fā)開始做數(shù)據(jù)化選品，通過對大潤發(fā)門店附近5公里消費(fèi)者的購買習(xí)慣，向大潤發(fā)推薦了幾千款商品進(jìn)行商品迭代優(yōu)化。

在配送上，大潤發(fā)的新零售改造借鑒了盒馬的懸掛鏈系統(tǒng)。在門店上方鋪設(shè)了全自動懸掛鏈物流系統(tǒng)，能夠快速將商品分揀，送到后場出貨。為了保障效率和投入的平衡，大潤發(fā)的懸掛鏈系統(tǒng)目前只涉及部分門店，并根據(jù)大潤發(fā)門店的實(shí)際情況做了相應(yīng)改善。

例如，懸掛鏈每平米的成本很高，大賣場沒有全場布局的必要，對于大潤發(fā)來說，懸掛鏈發(fā)揮了它最本質(zhì)的作用——節(jié)約成本、提升效率。

圖片來源于網(wǎng)絡(luò)

挖掘線上用戶和訂單，是傳統(tǒng)商超新零售改革的原因。何琳提到，消費(fèi)者的用戶習(xí)慣已經(jīng)形成，購物集中在幾大超級App上。盡管大潤發(fā)嘗試了推出了PC端和App端，但難以獲取更多新用戶。除此之外，門店數(shù)字化管理和配送能力的不足也是大潤發(fā)以往嘗試新零售遇阻的原因。

作為傳統(tǒng)商超，大潤發(fā)早就有進(jìn)軍線上的訴求。2013年大潤發(fā)總裁黃明端曾宣布組建電商網(wǎng)站飛牛網(wǎng)。2015年6月，大潤發(fā)又推出了平臺類電子商城——飛牛商城，囊括全品類商品。

2018年，大批商超開始接入阿里或者騰訊的線上入口，大潤發(fā)也在當(dāng)年6月份正式接入淘鮮達(dá)。除此之外，大潤發(fā)還推出了“大潤發(fā)優(yōu)鮮”APP，為顧客提供門店配送服務(wù)。2018年10月，大潤發(fā)與天貓簽訂供應(yīng)協(xié)議，天貓供應(yīng)鏈將深度影響大潤發(fā)的商品結(jié)構(gòu)。

在整個新零售改造過程中，何琳感受到大潤發(fā)快速的執(zhí)行力，“基本上方案決定后馬上就會實(shí)施，中間發(fā)現(xiàn)問題馬上迭代新方案，整個改造過程中迭代了好幾版方案?！?/p>

同樣也是在這個階段，淘鮮達(dá)接入了新華都、歐尚，模式在一步步探索中更加完善。

加速

從三江購物到大潤發(fā)，阿里新零售改造經(jīng)歷了一個從備足彈藥、到正式快速復(fù)制的過程。

僅以大潤發(fā)來說，加速的路徑也十分鮮明。何琳介紹，淘鮮達(dá)內(nèi)部將大潤發(fā)的新零售改造分成了四個階段，每個階段都在不斷加速。

完成第一階段上線準(zhǔn)備后，開始試跑階段，在華東、華北、華南等五大區(qū)各接入部分門店。第三階段是所有排期門店全部上線，何琳記得，在2018年11月8日團(tuán)隊完成了大潤發(fā)400家門店的上線。

“第四階段叫規(guī)?；?jīng)營結(jié)果?！焙瘟照f，這個階段他們需要去提升所有門店的經(jīng)營結(jié)果，達(dá)成線上規(guī)模目標(biāo)。

圖片來源于網(wǎng)絡(luò)

大潤發(fā)接入淘鮮達(dá)后，一家門店每天的線上出單量比原來增長了數(shù)倍。有的門店線上訂單可達(dá)到客單價65-70元水平，經(jīng)營好的門店可達(dá)到線上1000單的水平。

新零售改造，是一個雙方各取所需的過程。當(dāng)傳統(tǒng)商超獲得業(yè)務(wù)增量，阿里也在電商的線下之爭中圈得了更大的陣地。

從去年開始，不只阿里，騰訊和京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在搶奪線下零售。區(qū)別于阿里的新零售，騰訊是智慧零售，而京東則稱之為無界零售。騰訊聯(lián)盟了永輝超市、家樂福、萬達(dá)商業(yè)、海瀾之家等數(shù)家線下零售企業(yè)，還與京東攜手，對整個新零售進(jìn)行全方位布局。

目前，阿里除了三江購物和大潤發(fā)，還持續(xù)投資和收購了百聯(lián)、新華都、高鑫零售等線下商超。

淘鮮達(dá)新零售改造的線下門店

當(dāng)線上流量紅利見頂，線上平臺與線下零售企業(yè)急需互通，攜手對存量市場的挖掘。

周天牧提到，今年商超場景下的新零售改造將大大提速。

淘鮮達(dá)將通過和更多區(qū)域商超的合作，更快速地進(jìn)行新零售模式的復(fù)制。今年計劃翻倍線上接入門店，整體達(dá)到1600家門店，而線下會通過傳統(tǒng)收銀改造和營銷解決方案觸達(dá)更多商超門店，從目前的4000多家門店實(shí)現(xiàn)10000家門店的覆蓋。

如果說線下商超改造是滿足消費(fèi)者“到家”的購物模式，社區(qū)生鮮則是滿足“到店”需求，畢竟社區(qū)生鮮店有可能成為未來消費(fèi)者線下購物的主要渠道。

盒馬鮮生創(chuàng)始人兼CEO侯毅曾提到，到店到家完全一體化，是零售業(yè)發(fā)展必然的趨勢。由于智能手機(jī)的普及，今天的到家模式一定是所有年齡段人們的首選模式，但是他們也會選擇到店。零售業(yè)要做到到店到家都支持才更有吸引力。

今年5月1日，淘鮮達(dá)與新華都合作推出了全渠道的社區(qū)生鮮店“鄰聚菜場”，這是淘鮮達(dá)對社區(qū)生鮮模式的首次探索。

社區(qū)生鮮店“鄰聚菜場”

新華都在2015年就踏入了社區(qū)生鮮領(lǐng)域，推出了“鄰聚社區(qū)超市”，但因?yàn)楣緫?zhàn)略和團(tuán)隊原因項目擱淺。

2017年是新零售新物種爆發(fā)的一年，除了盒馬，線下還有永輝超級物種、大潤發(fā)優(yōu)鮮、世紀(jì)聯(lián)華·鯨選等相繼開業(yè)。

也是在這一年，阿里巴巴超5億入股新華都，新華都在福建的31家超市開始新零售改造，全面接入淘鮮達(dá)。

新華都淘鮮達(dá)負(fù)責(zé)人上官薛剛曾提到，傳統(tǒng)賣場的線下客流以老年人為主，門店的陳列營銷偏傳統(tǒng)，商品結(jié)構(gòu)決定用戶來源以線下為主、年齡層偏大。新華都超市在“淘鮮達(dá)”上線后，實(shí)現(xiàn)了線上下單一小時送達(dá)，門店增加了生鮮商品的權(quán)重。

新華都門店

但新華都與阿里的合作早在“海物會”時便開始。“海物會”是2016年8月開始籌備設(shè)立的，背后是海都會與阿里巴巴共同合資設(shè)立新盒網(wǎng)絡(luò)科技公司。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面，公司銷售產(chǎn)品主要分為百貨、日用品、生鮮及食品四類。

“海物會”自2017年開始逐漸往生鮮方面發(fā)展，形成了生鮮及食品較多的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。根據(jù)其2018年披露的年報，生鮮產(chǎn)品在公司的產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)中排到了銷量第2。

推出“鄰聚菜場”，是新華都在社區(qū)生鮮上的最新動作。

“鄰聚菜場”首家門店位于泉州，打造的是集菜場、零售和堂食為一體的新零售場景，引入了海物會，提供現(xiàn)場食材加工。門店也全面接入淘鮮達(dá)，實(shí)現(xiàn)三公里內(nèi)一小時送達(dá)。

在管理上，阿里淘鮮達(dá)和新華都的雙方團(tuán)隊就組織采購進(jìn)行了整合，對線下的品類結(jié)構(gòu)、商品結(jié)構(gòu)做出整理、優(yōu)化。

據(jù)周天牧提供的數(shù)據(jù)，門店改造上線后目前同店整體銷售增加30%以上。

對于“鄰聚菜場”未來的發(fā)展，新華都曾表示仍在試水期，尚未有批量規(guī)模復(fù)制的計劃。

社區(qū)生鮮店“鄰聚菜場”，圖片來源于網(wǎng)絡(luò)

無論是新零售改革，還是對社區(qū)生鮮的探索，都是回歸線下的大勢所趨。但進(jìn)行了2年之久的新零售改造，還未到驗(yàn)收成果的最佳時刻。商超與平臺的合作，在技術(shù)、思路等方面的差異，尚需在不斷摸索中找到最適合的新零售方案。

淘鮮達(dá)內(nèi)部對于新零售改革也還有很多想象。

由于中國消費(fèi)群體分層嚴(yán)重，不同的業(yè)態(tài)在客群和商品結(jié)構(gòu)上的定位完全不同，這在新零售改造的模式復(fù)制上極具挑戰(zhàn)性。

“一套模式肯定做不到真正能攜手商家效率大幅度提升，形成絕對競爭優(yōu)勢?！敝芴炷琳f。

而淘鮮達(dá)在做的事，是要做一整套全面的零售解決方案模塊，從供應(yīng)鏈、商品力、品類規(guī)劃、線上線下全鏈路運(yùn)營、商用系統(tǒng)和數(shù)字化運(yùn)營、物流配送、組織能力等方面輸出，并且標(biāo)準(zhǔn)化，真正能適配商家所需要的組合能力，快速復(fù)制。

他希望，淘鮮達(dá)能夠通過和更多不同商家的合作提煉出這些模塊化的標(biāo)準(zhǔn)，不再需要每個商家從頭到尾再走一遍彎路，而是真正做到平臺能力的共享和完善，在一個更好的基礎(chǔ)上繼續(xù)幫助商家迭代新的價值。

所以，誰也不會相信，眼前看到的就是新零售的全部，前路總是永無止境。

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