又一個美國互聯(lián)網(wǎng)巨頭敗走中國。

4月17日，路透社報道亞馬遜計劃在今年7月中旬前關(guān)閉其在中國的本土電商業(yè)務(wù)，亞馬遜回應(yīng)稱在中國的發(fā)展意愿依舊強(qiáng)烈，未來重點聚焦跨境電商、云計算服務(wù)等其他業(yè)務(wù)，同時將繼續(xù)銷售Kindle和電子書，這變相承認(rèn)亞馬遜電商核心業(yè)務(wù)退出中國的事實。

這一天，距離亞馬遜正式進(jìn)入中國已有15年。

關(guān)于亞馬遜敗走中國的原因已有太多分析，比如不重視中國用戶體驗、中國區(qū)決策權(quán)不夠、競爭對手太強(qiáng)等等，但問題是，為什么亞馬遜在全球市場所向披靡，唯獨會在中國市場出現(xiàn)如上問題？作為最具投資價值的高科技公司之一，亞馬遜管理層的遠(yuǎn)見，團(tuán)隊的執(zhí)行力，資源的調(diào)撥能力自然不會差。15年時間亞馬遜完全可以針對存在問題有的放矢地去解決，為什么卻迎來今天的結(jié)果？

在一篇科技評論中拋出“宿命論”的觀點似乎有一些不妥，但頗有些讓人覺得不可思議的是，到今天為止，從來沒有一家國外互聯(lián)網(wǎng)公司能夠在中國市場取得成功，姑且不提從未進(jìn)入的某些公司，我們可以列舉至少10家進(jìn)入中國又（或即將）敗走的海外互聯(lián)網(wǎng)公司。

很多進(jìn)入中國兩三年就鎩羽而歸或者頹勢盡顯，亞馬遜撐了整整15年算是很有耐心。雅虎、谷歌、MSN、eBay、Groupon、卡巴斯基、Uber、LinkedIn、AirBnb和印象筆記，它們要么已折戟中國市場，要么不瘟不火，我們選取具有代表性的公司雅虎、谷歌和eBay，來分析其“敗走”的來龍去脈，再來深究背后原因。

雅虎中國（1998-2015）

現(xiàn)已徹底沒落的雅虎早在1998年就進(jìn)入中國，1999年中國雅虎網(wǎng)上線，當(dāng)時中國三大門戶搜狐、網(wǎng)易和新浪已成氣候，中國雅虎份額未能追平三大門戶，但也成為主流網(wǎng)站。雅虎另一個核心業(yè)務(wù)是搜索引擎，在中國最直接的對手是百度。

門戶當(dāng)時掌握著入口，李彥宏回國創(chuàng)立百度先是給新浪提供搜索服務(wù)，2001年才開始給終端用戶提供搜索服務(wù)，2003年百度與新浪合作徹底終止，全面轉(zhuǎn)向個人搜索服務(wù)，這一年雅虎中國全資收購周鴻祎創(chuàng)立的3721鞏固入口，搜索市場份額高達(dá)43.7%，百度只有11.2%，谷歌只有2.1%。

雅虎中國門戶業(yè)務(wù)一直追不上本土門戶，在搜索上很快被百度追上來，百度啟動“閃電計劃”優(yōu)化體驗，2004年收購hao123強(qiáng)化入口，同一年百度貼吧上線，2005年百度利好頻出，半年時間內(nèi)，貼吧在百度流量占比從1%飆升到11%，百度知道上線，百度成功上市，市場份額一舉突破50%。

這時候，在華爾街上市的百度讓谷歌意識到中國市場的重要性，于是從微軟挖來李開復(fù)擔(dān)任中國區(qū)總裁回國組建中國團(tuán)隊，半年籌備后g.cn正式上線，2006年谷歌中國市場份額從個位數(shù)提升到21.7%，yahoo中國搜索份額從30%左右直線下降到7.2%，或許是感受到了百度和谷歌中國的壓力，雅虎對中國區(qū)作出戰(zhàn)略調(diào)整，2005年以雅虎中國全部資產(chǎn)+10億美元換得阿里40%股權(quán)，這是互聯(lián)網(wǎng)上最成功的投資之一，回報率超過1700倍。在這一調(diào)整后，雅虎中國逐漸走向沒落，2013年雅虎資訊、社區(qū)和郵箱等服務(wù)陸續(xù)關(guān)閉，2015年雅虎中國研發(fā)中心宣告關(guān)閉，雅虎徹底退出中國市場。

谷歌中國（2005-2010）

2006年高調(diào)入華的谷歌在迎來同樣的命運：2009年底谷歌中國操盤手李開復(fù)離職；2010年3月23日，谷歌將服務(wù)器移至中國香港，正式退出中國大陸市場。

很多人將谷歌離開中國歸結(jié)為政策原因，然而事實并非如此。2005年到2009年，谷歌中國市場份額從9%躍升至24%，總收入“接近”10億美元，然而谷歌中國一直落后于百度是不爭事實，當(dāng)時百度市場份額高達(dá)63%。與此同時，谷歌中國遇到很多問題，如抄襲搜狗輸入法等事件，當(dāng)年，谷歌全球總營收為237億美元，中國區(qū)10億美元的收入幾乎可以忽略不計。

在2002年與雅虎中國較量時，李彥宏就意識到與谷歌終有一戰(zhàn)，因為從技術(shù)形態(tài)看雅虎搜索是第一代，百度和谷歌是第二代。當(dāng)時百度啟動“閃電計劃”，李彥宏要求9個月內(nèi)“讓百度在技術(shù)上全面與Google抗衡，部分指標(biāo)還要領(lǐng)先Google……”他甚至親自擔(dān)任組長負(fù)責(zé)研發(fā)。在中文搜索上百度和谷歌誰更好用，很多人有不同見解，但從市場份額來看百度贏了。

很多人誤以為這是政策原因，正如我此前分析，百度勝出的關(guān)鍵原因在于四點：

百度聚焦中文搜索和中文市場，Google全球出擊；

百度推出更符合中國用戶習(xí)慣的產(chǎn)品，比如貼吧、知道、百科、文庫、經(jīng)驗等業(yè)務(wù)，與不做自己頁面的Google發(fā)展思路不同；

百度比谷歌更理解中國法律；

百度在市場行動上決策更果斷，可以自主靈活決策有關(guān)，比如2004年百度收購hao123，谷歌后來才決定購買265——在美國沒有這樣的模式。

一句話：谷歌本土化運營投入力度不夠大、做得不夠好，所以一直被百度壓著打。

這些年，關(guān)于谷歌重返中國市場的傳聞一直沒有間斷，就在去年，人民日報海外版在Twitter、Facebook上刊文，表示“歡迎 Google回到中國大陸，但前提是得遵守政府相關(guān)的法律政策?！弊屓烁杏X谷歌重返只是時間問題，對于谷歌重返中國市場的傳言，百度CEO李彥宏對此回應(yīng)：“如果Google決定回到中國，我們非常有信心再PK一次，再贏一次?！?/p>

ebay易趣（2002-2006）

2002 年，C2C電商始祖eBay 正式殺入中國，收購中國本土玩家易趣更名為 eBay易趣，推出eBay.cn，一度占據(jù)中國 95% 的市場份額，從時間點來看占據(jù)eBay易趣占據(jù)先機(jī)。

2003年夏天，馬云對標(biāo) eBay易趣，推出淘寶。eBay易趣不做廣告推廣而是向賣家交易收取1%到2%的傭金，淘寶采取“免費”模式，直接反挖大量賣家；后來淘寶推出阿里旺旺，讓買賣雙方可以實時聊天大幅提升了購物體驗；支付寶基于平臺仲裁模式解決交易糾紛，逐步建立起中國人對網(wǎng)購的信任，PayPal則沒有類似機(jī)制；阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)積累的“地推鐵軍”，在商家運營上也比eBay做得更加深入，從C端賣家為主快速演變到專業(yè)商家，最終分化出天貓；eBay中國前身易趣網(wǎng)創(chuàng)始人曾復(fù)盤稱，他們采取收費模式不是為了收入，而是為了防止免費模式下商品的過分重復(fù)上傳，淘寶則通過強(qiáng)運營的方式來對賣家行為進(jìn)行不斷的規(guī)范。

只用了三年時間，eBay易趣就徹底敗給了淘寶。2005年淘寶市場份額超過ebay易趣，2006年占到八成市場份額，eBay易趣下滑到個位數(shù)，eBay易趣將部分股權(quán)賣給李嘉誠旗下的TOM，轉(zhuǎn)型至跨境B2C業(yè)務(wù)，跟亞馬遜中國今天的決定何其相似。

eBay易趣中國敗給淘寶最關(guān)鍵的原因就是商業(yè)模式的水土不服。在與eBay開戰(zhàn)前，馬云就已經(jīng)勝券在握：

“eBay是海里的一條鯊魚，可我是揚子江里的鱷魚。如果我們在海里交戰(zhàn)，我會輸，但如果我們在江里對峙，我穩(wěn)贏?！?/p>

不只是eBay，所有海外互聯(lián)網(wǎng)巨頭都是“鯊魚”，中國本土互聯(lián)網(wǎng)公司則是“鱷魚”，鯊魚在揚子江敗給鱷魚已成為一個定律：MSN敗給了QQ，Groupon敗給了美團(tuán)，卡巴斯基敗給了360，Uber敗給了滴滴，LinkedIn、AirBnb和Evernote雖然尚未宣告徹底失敗，但現(xiàn)在發(fā)展不瘟不火，市場份額不如其中國對手——我認(rèn)為，它們退出中國市場，只是時間問題，這是海外互聯(lián)網(wǎng)巨頭的宿命。

鯊魚不敵鱷魚的“七宗罪”

一手締造谷歌中國的李開復(fù)2018年有過一次反思，在加入谷歌前，他曾在蘋果、微軟和SGI等美國科技巨頭工作，在離開谷歌中國后創(chuàng)辦了創(chuàng)新工場，對中國互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)持續(xù)關(guān)注，應(yīng)該是同時了解中美科技產(chǎn)業(yè)的第一人，其總結(jié)很有說服力。

李開復(fù)認(rèn)為谷歌和Facebook進(jìn)入中國市場并不是很多人認(rèn)為的政府問題，而是競爭問題，“處在不同的商業(yè)法則下，美國的同類公司在中國很難成功，中國最好的公司在美國勝算也很小，但蘋果是唯一的例外，因為蘋果是一種硬件產(chǎn)品，該產(chǎn)品已經(jīng)成為一種時尚象征……所以這是不同的?！?/p>

蘋果在中國也已風(fēng)光不再，華為和小米們的強(qiáng)勢崛起可以說明一切，余承東說，最遲2020最早2019年華為手機(jī)將登頂世界，在蘋果下滑前，三星已經(jīng)折戟。

為什么國外互聯(lián)網(wǎng)公司都難逃“敗走中國”的厄運？原因看似各有不同，實際上卻有共同原因。

1、產(chǎn)品不接地氣。

互聯(lián)網(wǎng)的終極競爭是產(chǎn)品體驗，然而我們發(fā)現(xiàn)，至少雅虎、谷歌、MSN、eBay、Uber、LinkedIn、AirBnb和印象筆記都存在不符合中國用戶體驗的問題，這些互聯(lián)網(wǎng)公司雖然都有推出“中文版”，但在UI界面、UE交互和業(yè)務(wù)邏輯上卻沿襲了美國的產(chǎn)品架構(gòu)、理念和邏輯。

到退出時亞馬遜中國官網(wǎng)依然是按照美國用戶習(xí)慣設(shè)計；多語種布局的Google對中文的搜索體驗不如專注于中文的百度；eBay沒有類似于阿里旺旺這樣的聊天工具；Uber界面看似高大上實際不好用；LinkedIn中國版領(lǐng)英則因為英文太多導(dǎo)致“門檻高”而被吐槽；AirBnb中文名字“愛彼迎”是一個對中國用戶不友好的名字……

美國互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品在英語以及相似語種國家可以成功，在中國卻很難，特別是當(dāng)用戶有大量選擇的時候，當(dāng)年騰訊說中國互聯(lián)網(wǎng)公司“微創(chuàng)新”將體驗做得更好，不是沒道理。

2、本土運營不夠。

這一點，依賴運營的電商公司面臨的問題更明顯。

亞馬遜初入中國本土?xí)r，延續(xù)其在全球不給電商業(yè)務(wù)打廣告的傳統(tǒng)，希望通過低價、服務(wù)及口口相傳獲得新用戶，然而阿里卻通過雙11造節(jié)的方式獲取了大量的流量，培養(yǎng)起了中國用戶網(wǎng)購的習(xí)慣，亞馬遜中國就是在一次次雙11中逐步被邊緣化的。

電商十分依賴物流、金融和客服等配套體系的建設(shè)，亞馬遜在美國的倉儲物流優(yōu)勢明顯，在中國卻沒有建樹，京東有自建物流、阿里有菜鳥網(wǎng)絡(luò)，快速構(gòu)建了體驗上的壁壘。

海外互聯(lián)網(wǎng)公司在中國“輕資產(chǎn)”，但中國互聯(lián)網(wǎng)公司對于線下運營這樣的重活并不排斥。

3、商業(yè)模式不同。

eBay的傭金模式和卡巴斯基的收費模式，分別敗給了淘寶和360的“免費模式”；谷歌現(xiàn)在依然堅持不推出類似于貼吧、知道、百科或百家號這樣的自有內(nèi)容平臺，它希望用戶在自家頁面停留時間盡量短，這樣才表明搜索結(jié)果精準(zhǔn)，然而深層次來看，搜索引擎要做的本質(zhì)是連接用戶和信息，加速信息流通，信息來自于第三方還是自己平臺并不重要。

表面上看，商業(yè)模式只決定企業(yè)的變現(xiàn)邏輯，然而深層次看卻與企業(yè)使命、價值觀和初心相關(guān)，這會影響企業(yè)的決策，因此當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)公司商業(yè)模式確定后，就很難接受因為新興市場而發(fā)展出一套新模式，因此，即便美國互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)認(rèn)識到中國競爭對手的商業(yè)模式更有效時，也往往不會及時跟進(jìn)，幡然醒悟時，為時已晚。

4、不能自主決策。

很多海外互聯(lián)網(wǎng)公司都存在總部與分部間的溝通問題，最普遍的問題就是不給分部足夠決策權(quán)，美國總部運籌帷幄對中國分部發(fā)號施令的模式，很難與靈活作戰(zhàn)且風(fēng)格生猛的中國玩家競爭。

雅虎總部就對雅虎中國控制嚴(yán)苛，曾提出不合實際的業(yè)績要求同時還不提供資金援助，“又想要馬兒跑又不想給吃草”；

在市場行動上，谷歌中國決策權(quán)同樣有限，很多事務(wù)都要得到硅谷總部授權(quán)，溝通成本極高，拼多多CEO黃崢曾是谷歌中國創(chuàng)始員工，拼多多IPO他沒有去美國現(xiàn)場，因為有中耳炎不愿意坐飛機(jī)，但當(dāng)時在谷歌中國時還要飛回硅谷，去獲得能對中文搜索結(jié)果頁字體和顏色修改的授權(quán)，這直接促使他離開；

2011年，劉強(qiáng)東則曾公開表示，“如果中國區(qū)負(fù)責(zé)人都不能決定一件事，談什么執(zhí)行，你可以問問漢華，他可以說他想做的一切事情都能成功嗎？我可以做到?！薄皾h華”是時任亞馬遜中國CEO的王漢華。

中國全球化最成功的科技巨頭華為創(chuàng)始人任正非有一句名言：“讓聽得見炮火的士兵做決定?！比A為在很多海外市場所向披靡，與這樣的放權(quán)密不可分。

5、不能真正放手。

有一些公司意識到中國分公司的自主決策很重要，采取成立中國分公司單獨融資運作，抑或與中國本土巨頭合作的模式，比如Groupon入華選擇與騰訊聯(lián)合成立高朋，再比如微軟Azure在中國與世紀(jì)互聯(lián)合作，但事實證明這樣的模式很難有競爭力，國外互聯(lián)網(wǎng)公司與中國互聯(lián)網(wǎng)公司有文化沖突，各懷心思，很難對中國合作伙伴徹底信任，全面放權(quán)，聯(lián)合決策效率本身就低。

6、外企小資文化。

996對中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的繁榮功不可沒，雖然受到不少抨擊，其價值不容否定：不只是幫助中國互聯(lián)網(wǎng)公司有更低的人力成本，同時可以爭分奪秒地將業(yè)務(wù)向前推進(jìn)，在時間上取得先機(jī)。上班可以沐浴可以按摩可以放飛的硅谷互聯(lián)網(wǎng)公司，是很難適應(yīng)中國的人力資源體系的，他們的人力成本高出一個量級，將工作與生活嚴(yán)格分開的它們，干不過996抑或有別的加班形式的中國互聯(lián)網(wǎng)公司。

現(xiàn)在，外企也不是優(yōu)秀人才的第一選擇，李開復(fù)認(rèn)為：

“應(yīng)屆畢業(yè)生通常更喜歡在中國公司工作，到最后，跨國公司的領(lǐng)導(dǎo)實際上只是職業(yè)經(jīng)理人。如果他們要在這個競技場里與當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)家競爭，我認(rèn)為美國公司在這種環(huán)境下成功的機(jī)會不大?！?/p>

7、不能適應(yīng)法律。

谷歌敗走中國一定程度與此有關(guān)，不論是谷歌來中國還是中國公司去海外發(fā)展，遵從當(dāng)?shù)胤芍陵P(guān)重要，也沒什么好說的，如果不確定能否很好地遵守當(dāng)?shù)胤?，?dāng)初就不應(yīng)該去（就像Facebook和Twitter一樣），在谷歌中國尚未退出的幾年時間里，百度能夠一直壓制谷歌，一定程度是因為它比谷歌更懂中國法律，百度當(dāng)時的戰(zhàn)術(shù)很野蠻，比如MP3就一度成為其主要搜索頻道，帶來了大量的流量，當(dāng)時中國知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系不完善，這樣做并不違法，版權(quán)意識強(qiáng)烈的Google在中國投資了走正版音樂路線的巨鯨音樂，然而事與愿違。

揚子江的特別之處

相信很多人有疑問，為什么國外科技巨頭僅僅是在中國市場折戟，在歐洲、南美洲甚至東南亞都表現(xiàn)尚可呢？馬云用“揚子江”來比喻中國本土市場，用“鱷魚”來比喻中國互聯(lián)網(wǎng)公司，這確實是一個很特別的市場，這是鯊魚們敗給鱷魚們的深層次原因。

1、中國人口規(guī)模足夠大。

互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的基礎(chǔ)是人口紅利，不論是免費、增值還是付費模式，如果沒有足夠多的人口，很難支撐一個獨立的互聯(lián)網(wǎng)公司運作，中國有人口紅利，14億人口可以支撐獨立的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，可以催生BAT這樣的世界級互聯(lián)網(wǎng)公司。印度、俄羅斯等人口大國同樣是本土互聯(lián)網(wǎng)公司主導(dǎo)。反觀歐洲、東南亞等區(qū)域，很多國家人口數(shù)量少，難以容下本土互聯(lián)網(wǎng)公司，給了海外互聯(lián)網(wǎng)公司機(jī)會。

2、中國文化影響力太大。

中國文化歷史悠久，影響力廣泛，是東方文化的代表和源頭，美國互聯(lián)網(wǎng)公司可以在西方文化的國家表現(xiàn)更好，到東方文化的國家都不怎么行。深層次來看互聯(lián)網(wǎng)市場是由文化決定的，比如關(guān)于知識產(chǎn)權(quán)，比如關(guān)于免費模式，比如關(guān)于人事制度，比如關(guān)于品牌建設(shè)，等等背后都是文化。

3、中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展順風(fēng)車。

要注意的是歷史時間節(jié)點：互聯(lián)網(wǎng)大發(fā)展的二十年是中國改革開放深入推進(jìn)的二十年，是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的黃金時代，是中國從溫飽社會邁入小康社會的二十年，這給中國互聯(lián)網(wǎng)公司成長創(chuàng)造了天然土壤。

伴隨著改革開放而出國留學(xué)的人才回國的“海歸潮”帶回了創(chuàng)意、技術(shù)和經(jīng)驗；

中國用戶物質(zhì)和精神消費的崛起繁榮了電商、娛樂、廣告等市場；

原先發(fā)展不足的領(lǐng)域如金融則給互聯(lián)網(wǎng)金融玩家們提供了全新機(jī)會；

相對充足的勞動力供給則讓低成本物流變?yōu)榭赡?，進(jìn)而有了電商、外賣的繁榮。

……

可以說，中國互聯(lián)網(wǎng)公司都是伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的成長而成長的。

4、中國對資本的吸引力。

互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)前期都需要大量的資金投入，離不開創(chuàng)投模式，在互聯(lián)網(wǎng)到中國前，中國只有下海沒有創(chuàng)業(yè)。中國改革開放，經(jīng)濟(jì)提速，市場龐大，吸引大量全球頂尖VC入華，中國互聯(lián)網(wǎng)公司可以拿著全世界頂尖資本的資金跟美國互聯(lián)網(wǎng)公司較量，比如阿里巴巴在軟銀支持下戰(zhàn)勝了Amazon和Ebay。與此同時，美國資本市場對中國互聯(lián)網(wǎng)公司十分友好，中概股浪潮下很多中國互聯(lián)網(wǎng)公司赴美上市，做大做強(qiáng)，可見中國互聯(lián)網(wǎng)公司的崛起，與資本向中國市場轉(zhuǎn)移有很大的關(guān)系。

5、中國對互聯(lián)網(wǎng)更開明。

相對于西方發(fā)達(dá)國家而言，中國政策對互聯(lián)網(wǎng)十分友好的，支持各種互聯(lián)網(wǎng)新模式的探索，對于電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)金融、泛娛樂、共享經(jīng)濟(jì)甚至自動駕駛等新的互聯(lián)網(wǎng)模式都是先寬有嚴(yán)，這給中國互聯(lián)網(wǎng)公司提供了更好的發(fā)展土壤，避免戴著鐐銬跳舞，正在誕生更多本土創(chuàng)新。

寫在最后：

海外互聯(lián)網(wǎng)巨頭即便在全世界都可以成功，卻無一例外地在中國市場折戟，這樣的“宿命論”我們可以找到很多原因，這對于國際互聯(lián)網(wǎng)巨頭來說，不是意味著“中國市場不可得”，而是要嘗試更多進(jìn)入的模式，畢竟市場本身時時刻刻也在發(fā)生變化。反過來，在中國互聯(lián)網(wǎng)人口紅利消失后，中國互聯(lián)網(wǎng)公司都在揚帆遠(yuǎn)航，走向全世界，海外互聯(lián)網(wǎng)公司折戟中國的失敗經(jīng)驗，值得深思。

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