我那天在出差的航班上，把《我和我的經(jīng)紀人》看了個遍。

我想知道，壹心娛樂CEO楊天真作為明星身后的經(jīng)紀人，到底是如何做公關的。

預想和事實總會有很大的差距。

一開始我只是把這個綜藝當成《紙牌屋》來看，想了解經(jīng)紀人到底是如何“殺伐決斷”，成為明星的“帶刀護衛(wèi)”。

看完六集之后，我發(fā)現(xiàn)其實這哪里是“公關片”，明明就是一個“創(chuàng)業(yè)片”。

楊天真強大氣場的背后，我卻看到了每一個創(chuàng)業(yè)者的煩惱。楊天真就是今天創(chuàng)業(yè)者的縮影——整日生活在焦頭爛額之中，有無數(shù)問題需要處理。

2014年楊天真創(chuàng)立打造了壹心娛樂，模仿好萊塢經(jīng)紀模式，在國內創(chuàng)造了一種新型經(jīng)紀公司。

5年后的今天，新模式并沒有解決所有問題。經(jīng)紀人和藝人之間的關系依舊復雜而多樣，楊天真繼續(xù)在各式各樣的問題之中被拉扯。

她所面臨的一個個煩心事也是所有創(chuàng)業(yè)者所面臨的煩心事。

這也正如英國政治哲學家以賽亞·柏林在《自由論》中所說的：

我們永遠說不清更大的真理或幸福在哪里。終極性在邏輯上是不可能的，所有的解答都必然是嘗試性的和暫時的。

身為創(chuàng)業(yè)者的楊天真，無法天真。

一

保姆制和中臺制

每一個創(chuàng)業(yè)者進入市場時都是高舉高打，采用模式創(chuàng)新吸引市場注意力。楊天真也毫不例外。

說到楊天真的壹心娛樂，就不得不說到國內經(jīng)紀公司現(xiàn)有的模式。

國內的明星經(jīng)紀模式有四種。

第一種是博納、英皇等經(jīng)紀制作公司采用的制片人、經(jīng)紀人、經(jīng)理人三位一體模式。這種模式的好處在于，產(chǎn)業(yè)鏈上下游通吃，整體把控力非常強。

缺點在于，藝人容易成為公司的“佃農(nóng)”，而且在劇本選擇上要為公司制作的內容服務，有時候無法自由選擇。

第二種是制作公司內的經(jīng)紀人工作室聯(lián)盟模式，如華誼兄弟就是屬于這一類；在這個模式之中，公司會為藝人提供相應的影視資源，藝人有權選擇接受與否，同時經(jīng)紀人可以更加靈活地去安排工作室藝人參加商演及自己爭取來的演藝活動。

第三種是以明星個人名義開創(chuàng)的獨立明星工作室模式，如任泉、陳坤的個人工作室，里面甚至還包括名導、名編。

在前兩種模式之中，明星可能為了利益權衡經(jīng)常要接受一些不符合自己意愿、風格的作品，但是在獨立明星工作室之中，藝人就是老板，一切自己說了算。

這三種模式的共性是，經(jīng)紀人和藝人之間的關系非常緊密。經(jīng)紀人對藝人全方位投入，全面照顧藝人的工作演藝、起居生活甚至個人情感。所以國內的經(jīng)紀人的模式也常常被稱為是“保姆制度”。

但是第四種模式就不一樣了，第四種是以楊天真的壹心娛樂為代表的獨立明星經(jīng)紀公司模式。

這種模式中，所有業(yè)務被切碎，分散在影視創(chuàng)作中心、處理財稅法的運營中心，以及包含了商務、時尚、宣傳、粉絲經(jīng)濟與衍生品等部門的品牌中心，藝人的經(jīng)紀人會因為項目的不同而不斷發(fā)生變化，從而打破藝人對單一經(jīng)紀人的依賴。

壹心娛樂簽約的藝人包括朱亞文、歐陽娜娜、白宇等。CEO楊天真，在幾年前提出了要摒棄傳統(tǒng)的大經(jīng)紀人模式，將經(jīng)紀人的各項職能細細拆分給多個部門協(xié)同配合完成。

這種模式靈感其實來源于美國好萊塢的CAA（Creative Artists Agency）——創(chuàng)新精英文化經(jīng)紀有限公司。

這家公司成立于1975年，其實是好萊塢“工業(yè)化造星”的發(fā)展邏輯，它最大的特點就在于流程分工。

華人文化的創(chuàng)始人黎瑞剛就曾對CAA模式做出如此評價：

目前我們也看到國內的藝人經(jīng)紀其實還是比較初級，很多都不規(guī)范，采取一些工作室的方式，家族運營體系，沒有專業(yè)的服務以及標準化的生產(chǎn)，行業(yè)分工不明晰等等。

過去國內經(jīng)紀公司更多是采用“保姆型+菜市場”的大經(jīng)紀人模式。經(jīng)紀人非常強勢，為明星包辦一切。壹心娛樂這類公司則是沒有影視制作背景，靠發(fā)掘項目、公關策劃、整合資源、提供咨詢等為藝人提供服務。

你仔細去看這個模式，就會發(fā)現(xiàn)這和現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)所崇尚的“中臺制度”是幾乎一致的——公司建立一個“大中臺”，這個中臺服務所有業(yè)務線。

國內在這幾年出現(xiàn)了“CAA模式崇拜”的現(xiàn)象。有一種說法甚至是，“CAA模式就是最好的模式”。

事實上，不存在任何一種絕對好的模式，不管是保姆制和中臺制都各有利弊，都是企業(yè)的當下抉擇。任何模式都離不開人，如果把模式當成是定律，等于是忽視人的價值。

二

焦頭爛額的公司治理

模式當然是理想的。理想很豐滿，事實總是很殘酷，如果去看楊天真的公司會發(fā)現(xiàn)，它依舊不可避免地遇到了各式各樣的問題——這些問題都是人的問題。

可以說，100個老板眼中有100個楊天真，他們都能從她身上找到自己公司的問題。

1、客戶或許有自己的情緒和難處？

對經(jīng)紀公司來說，客戶就是明星藝人。經(jīng)紀公司需要對明星藝人的職業(yè)規(guī)劃、個人行為作出約束和規(guī)范——約束和規(guī)范多數(shù)時候當然是正確的，這是經(jīng)紀公司基于理性判斷的最終決策。這種決策能規(guī)避很多風險，至少讓藝人不至于犯錯。

但是明星藝人也是人，他們不是機器人，他們有自己的思考，他們在理智的約束下，或許還有自己的情緒情感。

他們也會按照自己的想法自行其是，做出一些看似不那么“正確”的事情——這是人的天性。

以張雨綺為例，雖然楊天真希望她謹言慎行，不要把過多私生活曝光在公眾視野之中，但是每一次張雨綺的口頭答應在情緒失控后就變成了公眾危機。經(jīng)紀公司總是要反過頭來做各種收拾殘局的舉動。

這和很多創(chuàng)業(yè)公司所面對的“甲方、乙方相愛相殺”的關系是一模一樣的。乙方或許會從自己的專業(yè)角度提出看似正確的建議，可甲方也有自己的為難之處。乙方?jīng)]辦法逼迫甲方一定要做什么事，很多時候需要雙方共同商量來解決。

這種溝通成本往往是熬人的，楊天真也力不從心，她作為企業(yè)的領頭羊，只能如夾心餅干一般從中協(xié)調，盡量把自己的想法傳達給明星藝人。

2、新人員工或許還要更多歷練與成長？

正如我們前文所說的，過往的經(jīng)紀人總是“保姆”。作為“保姆”往往是三頭六臂，什么事情都需要處理。

雖然壹心沒有這樣的“保姆”，實際上還是有每一個明星某一部分工作項目的牽頭人和負責人，他們還是擔負起了類似于過往傳統(tǒng)經(jīng)紀人的一些職責。

這些牽頭人和負責人相比傳統(tǒng)“保姆型”經(jīng)紀人沒那么全面資深，甚至很多是職場新人。職場新人往往是最難帶的一群人。他們的局限性很明顯。

比如做事缺乏方法論，心態(tài)脆弱容易崩潰，不會站在老板的角度去思考問題。在新人面前，老板不止是老板，更是心理疏導者。

琪仔作為新人，楊天真在管理過程中顯然是遇到了一些障礙的。琪仔能力相對欠缺，卻成了白宇這種成長速度較快的明星的宣傳經(jīng)紀。她做事缺乏體系，楊天真對琪仔需要更多引導。

然而這也是很多創(chuàng)業(yè)公司的現(xiàn)狀——不可能每一個崗位上都是成熟的人才，而是把相對不成熟的人才“架在火上烤”，讓他們在短時間內迅速成長。

老板在這樣的體系之下，必然要花更多心思去教育新人。

3、老板或許是最后知道真相的人？

管理學上有一句著名的話，叫做老板永遠是最后知道壞消息的人。

部下們平時可能有諸多矛盾，但在向老板掩蓋問題時，可能達成驚人的一致。

雖然壹心娛樂足夠扁平，但楊天真依舊面臨著這個問題。作為老板，楊天真卻總是最后知道真相的人。

或者說，她沒辦法讓自己的意志完全貫徹落地。

她和員工之間總是隔著一層棉花，她想用力時，發(fā)現(xiàn)自己的力道打在棉花上。她想聽清真正的聲音時，卻發(fā)現(xiàn)棉花阻隔了聲音。

比如，楊天真要員工非常明確地告訴張雨綺，盡量謹言慎行減少私生活的過分曝光，但員工處于對張雨綺情緒的保護，始終不愿意把話說的太過明確。楊天真難免需要親自下場。

這也是所有老板的共同難題——他們的十分意志在往下傳達的過程中會被打折扣，他們能做的事情就是，發(fā)現(xiàn)問題解決問題。

4、模式創(chuàng)新或許也有它的天花板？

在《我和我的經(jīng)紀人》第五集，壹心娛樂旗下的藝人喬欣提出解約，其實暴露了壹心娛樂過去一直提倡的模式創(chuàng)新遭遇了市場的挑戰(zhàn)——部分藝人還是依賴在“保姆制”。希望得到無微不至的關心和照顧。

喬欣作為一個性格相對柔弱的藝人，她希望能有一個相對固定的經(jīng)紀人關系，讓工作人員完全跟著她的工作。但在壹心，楊天真感受到，“沒有能力去滿足喬欣”。

楊天真自己都知道，這樣的模式“沒有那么的貼心感”，但公司現(xiàn)狀就是如此。新模式只能適應一部分市場，沒辦法適應所有的市場。

新模式并不是放諸四海而皆準，這和很多創(chuàng)業(yè)公司面臨的問題是一模一樣的。

正如早年僅僅只在線上銷售的互聯(lián)網(wǎng)手機會成為很多公司所學習的對象一樣，互聯(lián)網(wǎng)手機最終在遇到增長的天花板之后，還是要面臨線下渠道的問題。所謂的線上手機和線下手機最終依舊會同時在一個公司身上統(tǒng)一。

模式創(chuàng)新只是表面上的問題，小公司都可以通過模式創(chuàng)新在當下的環(huán)境中迅速構建起自己的品牌，但模式創(chuàng)新最終都會面臨問題。

模式創(chuàng)新總會遇到“祛魅”的問題。

一開始光環(huán)四射，在接受市場考驗的過程之中一點一點遇到天花板。這個天花板可能需要公司一點一點去適應舊市場，最終尋求突破。

三

煎熬也是創(chuàng)業(yè)的宿命

公司機器終究不是機器，它的運轉是靠人來推動的。管理終究是在管人，而不是管理機器。

《我和我的經(jīng)紀人》最讓人疼惜的，其實還是楊天真、員工以及一個個藝人都把生活全都奉獻給了工作。

嚴格說，其實不只是楊天真，楊天真的員工以及她服務的藝人，其實都是創(chuàng)業(yè)者。

楊天真給自己打針時想的是，不希望爸媽看到自己的生活狀態(tài)而心疼，一會兒還有工作需要處理；職場媽媽筱雅深夜加班卻無法把全部的心思用于照顧孩子；一娃因為太忙找不到對象；琪仔工作不順情緒不穩(wěn)定跟媽媽吵架……看似風光的朱亞文一年只休息10天。

每一個人都在焦頭爛額之中跟工作賽跑，和生活賽跑。

楊天真面臨的問題也是每一個創(chuàng)業(yè)者，每一個領導者所面臨的問題。焦頭爛額是創(chuàng)業(yè)就必將面臨的問題，也是每一個領導者必然面對的宿命。

你或許會說，如此意義何在？其實這是尋找自我價值的過程。

美國經(jīng)濟學家凡勃倫在《有閑階級論》中提到過這樣一段話：

生活既不能全部為外人所目睹……所以為了博取榮譽，就必須使這種生活留下些具體的、可以看得見的成績作為確證，供人衡量，并以此為據(jù)，跟處于同階級的有意于獵取榮譽的競爭者所展示的成績相比較。

楊天真在這部片子開頭的哭訴挺引人深思的：

經(jīng)紀人到底在干什么？我們不是在，簡單地幫一個客戶接一個戲，搞定一個劇本，拿下一個代言，這都是城池之爭。但真正的，我們做的工作，就是一生一世。我們在幫助每個客戶，找到他們內心向往的職業(yè)生涯的路徑。這個路徑不是我們想象中的路徑，而是他們自己想成為什么樣的人。

2012年，奧美為印度打造了一則國家廣告，主題是“Incredible India”（不可思議的印度）。這則國家廣告最后的結尾是是：

Find what you seek。（找到你所追求的）

Find what you seek，也恰恰正是每一個人焦頭爛額的意義所在。

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作者 | 吳俊宇 公眾號 | 深幾度

作者系獨立撰稿人，微信號852405518

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