近幾年大熱的“新零售”如同一頭巨大的大象，所有的玩家都在拿自己當(dāng)下的親身實踐來摸索它的形狀，屏息前行。新零售，尤其生鮮新零售，確實是“皇冠上的明珠”，也是零售行業(yè)最后一塊“無人之境”，讓所有玩家都流連忘返。

最近有兩則新聞，恰好說明，美團(tuán)在“生鮮零售”上的探索和嘗試，已經(jīng)有了階段性的成果和思路，已經(jīng)想明白了——美團(tuán)買菜今天開出北京、上海的第10個服務(wù)站，試點三個月以來布局速度加快；小象生鮮無錫和常州的門店進(jìn)行關(guān)閉，北京的2家門店將繼續(xù)保留并投入力量繼續(xù)優(yōu)化消費體驗和運營效率。

根據(jù)美團(tuán)官方的說法，“深耕生鮮零售，提升消費體驗”是小象事業(yè)部的戰(zhàn)略任務(wù)，今年在生鮮零售領(lǐng)域的探索和投入力度也會加大。同時，生鮮零售也確實是一門和“吃”有關(guān)的生意，和美團(tuán)“Food+Platform”的戰(zhàn)略主航道相吻合。

盡管如此，大家仍然有著疑問：小象的小范圍試錯對美團(tuán)生鮮布局有哪些影響？美團(tuán)加速買菜布局的最大底氣源于什么？這一些，都要從社區(qū)買菜說起。?

一、為何社區(qū)買菜成新風(fēng)口？

繼外賣、共享單車之后，互聯(lián)網(wǎng)對于高頻剛需的流量入口垂涎久矣，社區(qū)買菜無疑為行業(yè)提供了一個全新的思路。

社區(qū)買菜是萬億級體量的大賽道，足夠高頻剛需且低客單價，是僅剩的線下新流量入口機(jī)會，成了兵家必爭之地。

據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院統(tǒng)計，2013-2017年中國生鮮食品零售額從3.61萬億元增長到4.72萬億元，預(yù)計2019年這一數(shù)據(jù)更將達(dá)到5.31萬億元。并且，其在“衣食住行”四大剛需消費領(lǐng)域中數(shù)字化改造程度較低，堪稱當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)的一塊風(fēng)水寶地。

另外，社區(qū)買菜和外賣一樣是低客單價、高頻剛需的場景，有機(jī)會超越外賣成為線下流量的新入口。故在巨大的新流量入口面前，巨頭絕不會甘心將市場蛋糕拱手讓人，紛紛布局社區(qū)買菜。

除了高頻剛需的特點，社區(qū)買菜更是一個不可多得的信任入口。因生鮮買菜的非標(biāo)屬性，玩家若能提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，將是一個建立信任渠道的最佳切入點，高效切入家庭消費市場。

日常生活中，巧婦都在菜場精挑細(xì)選，以確保菜品質(zhì)量，因為生鮮品類等非標(biāo)商品品牌附著力差，盲選往往存在“貨不對板”等諸多問題。但這也為優(yōu)質(zhì)渠道提供了機(jī)會，優(yōu)質(zhì)渠道站在消費者的立場精選生鮮貨品，在混亂的市場中更能贏得用戶信任，搶占消費者心智。

正如高榕資本消費組負(fù)責(zé)人韓銳所言，“借助生鮮作為切入點，演化出一個高頻、高信賴度的渠道去打穿家庭女主人的錢包，最終切入的是家庭消費”。所謂“項莊舞劍，意在沛公”，各個玩家聚焦社區(qū)買菜以建立用戶信任基礎(chǔ)，進(jìn)而切入更高毛利且更具前景的家庭消費市場。

從新零售角度看，前置倉+買菜的結(jié)合，可以率先搶奪消費者的近場消費空間。

新零售的本質(zhì)是依托數(shù)字化技術(shù)和即時物流配送體系，重構(gòu)“人貨場”，如何加速用戶與場景之間的融合十分重要。而社區(qū)買菜則從線上延伸出距離家庭最近的線下消費場景，并通過前置倉進(jìn)一步縮小了用戶和商品的消費半徑。

這種“即買即達(dá)”的模式，極大提升了用戶的消費體驗，在傳統(tǒng)家庭習(xí)以為常的社區(qū)便利店、菜市場等消費場景外，新添一種選擇，加大了新零售對用戶生活的滲透，釋放未來家庭消費的結(jié)構(gòu)性機(jī)會。

二、巨頭博弈，誰能突圍？

2019年創(chuàng)投圈的寒潮依舊，大家對新項目的篩選更加理性和謹(jǐn)慎，但同時又倍加渴求好項目的出現(xiàn)。社區(qū)買菜作為公認(rèn)的優(yōu)質(zhì)賽道，一時間成了資本追捧的“香餑餑”。

目前，騰訊、阿里、京東、美團(tuán)、蘇寧、永輝等巨頭紛紛入局社區(qū)生鮮市場，舉頭并進(jìn)“最后3公里生活圈”。

從便利店到社區(qū)生鮮，圍繞社區(qū)場景的零售業(yè)態(tài)逐漸成為各方角力的主戰(zhàn)場，盒馬鮮生、永輝超級物種、京東7Fresh之間在“大店”模式下尚未分出勝負(fù)，美團(tuán)買菜又強(qiáng)勢殺入，隨之又帶來了盒馬菜市、蘇寧菜場、餓了么買菜的殺入。巨頭和資本的涌入，極速了拓展社區(qū)買菜賽道，塑造在線買菜的新用戶習(xí)慣，也讓整個賽道快速成熟。

在巨頭們的跑馬圈地下，行業(yè)快速分化出兩類服務(wù)模式：第一類以“到家”模式為主，采取線上下單、配送到家方式，主打30 分鐘內(nèi)到家的菜品派送。目前業(yè)務(wù)主要集中在上海，再擴(kuò)展到北上廣深杭等一線與一線半城市，成熟的本地化供應(yīng)鏈和即時物流配送體系是關(guān)鍵，履約成本較高。

第二類則是“到店”模式，可細(xì)分成兩種。一種是“以銷定采”，用戶前一天通過APP下單，由平臺集中采購，在中心大倉分量分揀處理后，夜間派送到相應(yīng)的社區(qū)門店，用戶次日在預(yù)約時段取貨即可。這一模式對配套設(shè)施的要求較低，常見于二三線城市的下沉市場。另一種則是盒馬鮮生、永輝超級物種等生鮮體驗店的“體驗式消費”，針對一二線高端人群。

如今，經(jīng)過巨頭一段時間的市場培育，各模式的利弊也逐漸浮出水面。在此我們以美團(tuán)買菜為例繼續(xù)探討。

三、美團(tuán)買菜如何繼續(xù)這場“社區(qū)買菜”戰(zhàn)爭？

在中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭中，美團(tuán)是一個特立獨行的存在。在創(chuàng)始人王興的掌舵下，美團(tuán)始終對各種新業(yè)務(wù)保持好奇，形成覆蓋團(tuán)購、生鮮外賣、酒店住宿、旅游等場景的綜合性生活服務(wù)電商，“試一試”是美團(tuán)內(nèi)部獨特的方法論。

作為生鮮業(yè)務(wù)的“長子”，美團(tuán)率先試跑了小象生鮮，通過MVP模型快速迭代出美團(tuán)買菜的新思路。基于此，美團(tuán)買菜選擇體驗更優(yōu)的“到家”模式，率先突破北京、上海兩大超一線城市，聚焦“三餐食材”品類，采用“前置倉”配送方式。其多年的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)經(jīng)驗和數(shù)據(jù)積累，將高效賦能地推、前置倉選擇、日常經(jīng)營等各個維度，保證模式的快速迭代升級。

與其他社區(qū)買菜模式對比，美團(tuán)買菜模式疊加在其已有的生鮮商超、外賣業(yè)務(wù)線基礎(chǔ)之上，用戶覆蓋面更廣，邊際成本更低，更易以進(jìn)攻姿態(tài)快速跑馬圈地。

首先，相較于小象生鮮體驗店，美團(tuán)買菜的投入成本更低、選址布站的難度也較低，最終也可以形成更廣的覆蓋面積和人群。

小象、盒馬、超級物種等新零售體驗店往往選址人流量巨大的核心商業(yè)區(qū)，并主打海鮮等高毛利品類，以支撐高額的門店及履約成本。但這也意味著其門店密度和擴(kuò)張速度有限，限制了用戶覆蓋面。

而美團(tuán)買菜以前置倉模式并聚焦日常三餐等家常生鮮品類，成本更低，更易形成密集的網(wǎng)點，覆蓋用戶生鮮消費需求。

其次，相較其他玩家，美團(tuán)買菜在擁有自己的駐站騎手的同時，還可以在高峰期共享美團(tuán)的即時物流配送體系，協(xié)同性更強(qiáng)。將生鮮和外賣錯峰配送，可以合理調(diào)配美團(tuán)的閑時配送資源，既確保了極致的配送體驗，又?jǐn)偙×祟~外配送運力的成本。而且得益于供應(yīng)鏈的資源支持，其能以更低的價格獲取更優(yōu)的品質(zhì)，完全碾壓廉價低質(zhì)的競品。

此外，與蘇寧菜場等“以銷定采”的社區(qū)團(tuán)購相比，美團(tuán)買菜用戶體驗更優(yōu)，“即時下單，及時送達(dá)”更適合一二線城市的快節(jié)奏生活。相比于三四線城市的拼團(tuán)模式，美團(tuán)買菜聚焦一二線城市的聲量更大，更易形成明星效應(yīng)，進(jìn)一步推廣模式和用戶裂變，掌握市場話語權(quán)。

四、未來趨勢與展望

坐過飛機(jī)的人，一定都對經(jīng)濟(jì)艙和商務(wù)艙這兩種模式不陌生：前者走親民路線，后者走高端路線。如今的社區(qū)買菜賽道同樣也是多種模式共融共生，因此，我們預(yù)計該賽道未來并不會出現(xiàn)“一家獨大”，終局極可能是多種業(yè)態(tài)混合并存，資本將成為左右戰(zhàn)局的重要變量。

多種業(yè)態(tài)并存的局面有兩個關(guān)鍵變量。一方面，國內(nèi)細(xì)分市場龐雜，各地區(qū)消費者對于生鮮品類的需求也“蘿卜青菜，各有所愛”，這種區(qū)域?qū)傩允沟觅I菜更依賴本地化供應(yīng)鏈。且生鮮果蔬在運輸過程中屬于高消耗品，物流費用、冷鏈以及自身損耗占據(jù)其成本較高的比重，這也要求了平臺就近選擇本地供應(yīng)商。

另一方面，從用戶需求的“多快好省”四個維度來看，幾個維度之間存在天然的互斥和矛盾，“快”要求離用戶近、貨架小、周轉(zhuǎn)頻率高，與依賴大倉的“多”是一對矛盾，“好”要求的極致用戶體驗需要費用支持，本質(zhì)上與“省”也是矛盾，因而任何單一模式很難同時滿足四類需求。在龐大的市場總量下，多元的消費格局使得再小的細(xì)分品類也有足夠的挖掘空間，必然催生出不同的發(fā)展模式。因此，社區(qū)買菜的戰(zhàn)場也將呈現(xiàn)出多業(yè)態(tài)混合并存的業(yè)態(tài)，為后來者提供足夠的發(fā)展空間。

這樣的競爭格局，猶如幾年前的本地生活服務(wù)、新零售等賽道，資本方將從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)同、資源消耗等角度出發(fā)，以真金白銀左右賽道格局。尤其在資本環(huán)境謹(jǐn)慎的當(dāng)下，投資方更希望降低消耗。因此，需要購買流量入口的阿里、鞏固生活服務(wù)帝國的騰訊最終都會下場，美團(tuán)作為TMD三大小巨頭之一，內(nèi)有樂觀的現(xiàn)金流，外有騰訊盟友，自然也有一搏之力。

所以，盡管美團(tuán)對買菜業(yè)務(wù)還比較謹(jǐn)慎，依然還在小規(guī)模試點、模式跑通的階段，但不可否認(rèn)未來其加大投入、快速擴(kuò)展的可能性。

王興曾說，下半場的多業(yè)務(wù)協(xié)同將降維打擊單業(yè)務(wù)的商業(yè)模式。美團(tuán)作為國內(nèi)綜合性生活服務(wù)電商的頭部平臺，在O2O業(yè)務(wù)上有堅實的經(jīng)驗基礎(chǔ)，在其聚焦以吃為核心的“Food+Platform”戰(zhàn)略下，美團(tuán)買菜則是其中的一支新軍，正如外賣作為本地生活服務(wù)的流量入口，美團(tuán)買菜同樣也能得到集團(tuán)的流量資源支持。

同時，美團(tuán)憑借供應(yīng)鏈、即時配送體系和資源、數(shù)字化運營能力、資本優(yōu)勢等核心競爭力，將更有實力推進(jìn)社區(qū)買菜的業(yè)務(wù)進(jìn)程。尤其是美團(tuán)擅長單點驗證MVP模型，在后期的規(guī)?；芰Τ海@在早期的團(tuán)購、外賣等市場都已充分驗證。這些經(jīng)驗復(fù)用在社區(qū)買菜業(yè)務(wù)當(dāng)中，也將加速新業(yè)務(wù)的迭代速度，形成獨特的競爭優(yōu)勢。

五、結(jié)語

“快速迭代，不斷試錯，逐步走向成功的彼岸?！薄总?/p>

從盒馬、小象生鮮的新零售“大店”，到蘇寧菜場的拼團(tuán)模式、美團(tuán)買菜的“送菜上門”模式，社區(qū)生鮮已經(jīng)被推上了行業(yè)的“三岔路口”，未來趨勢在哪，誰又能拔得頭籌？不妨拭目以待。

作者：錢皓，劉泓慶

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