軟交會——連接人、連接項目、連接供需
“現(xiàn)狀軟件行業(yè)價格戰(zhàn)混亂,廠商和廠商打,廠商和渠道打,渠道和渠道打?!边@位渠道商說此話時透露著些許無奈。
惡性競爭害人害己也不利于行業(yè)成長,這是現(xiàn)實,如今軟件渠道生存艱難,T研究調(diào)研發(fā)現(xiàn)全國的渠道商中,34.7%沒有盈利,軟件渠道商平均凈利潤率為15.8%,用友、金蝶渠道商均跑輸大盤。
渠道商經(jīng)過20多年的發(fā)展,格局已定、競爭激烈、低利潤,面臨廠商瘋狂壓貨,又面臨云計算等新技術(shù)的沖擊。相比于廠商他們抵抗風險能力弱,試錯成本更高,緊隨廠商與時代的節(jié)奏更多的是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰。
但是轉(zhuǎn)型已經(jīng)迫在眉睫。
在4月11日由人稱T客主辦的2019 中國軟件渠道伙伴峰會上,金蝶、用友、浪潮的頂級渠道商帶來了他們的10幾年甚至20幾年的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗與思考。有的回歸老客戶,有的抱團取暖,他們都認為廠商與渠道不是敵人應(yīng)該共同發(fā)展共生共融。
渠道商與廠商應(yīng)該共生共融
北京拓友新世紀CEO曾巖指出“我們說代理意味著要承擔指標,簽定協(xié)議,安排人員,要去執(zhí)行,這樣我們叫他代理的產(chǎn)品。其它的介紹個單子,項目,這不是公司級的行為?!?/p>
河南IT服務(wù)聯(lián)盟秘書長劉向陽指出“客觀來說軟件廠家不可能去專門為難渠道伙伴,因為伙伴受沖擊后對廠家也沒有任何的好處。但是在執(zhí)行當中,因為所有廠商其渠道總監(jiān)、渠道經(jīng)理都背著KPI,為了完成這個KPI他會想很多的辦法,這些辦法也許和廠家本身的戰(zhàn)略矛盾。所有的壓貨各方面的政策都是短期的,對廠商的發(fā)展也沒好處。所以我更贊同的是廠商和渠道商共同發(fā)展、共生共融,這才是終極目標?!?/p>
曾巖也指出渠道的發(fā)展實際上是借助廠商的品牌在某個地區(qū)發(fā)展。關(guān)于壓貨打款行為,他覺得打款是工具,是一把雙刃劍,只是要量力而為。
劉向陽介紹現(xiàn)在渠道商數(shù)量很多規(guī)模很小,千萬級不會超過20%,且相對能力比較差。利潤微薄、市場格局已定,比如在河南這個地方會發(fā)現(xiàn)18個地市里有很多地市形成半壟斷,有的地方90%是用友的市場,有的地方金蝶占了80%市場。渠道商比較困難,主要是因為缺乏核心競爭力,容易被替代缺少議價能力。廠商活得好,而渠道活得不容易,這就打破了長期的共融共生的原則。有廠商的因素也有渠道自身的原因:
一是廠家過度布局。就如種莊稼過密或者過疏產(chǎn)量都不高。但是很多廠商為了短期利益,布局非常密。一個三四線的城市可能有8-10家渠道,國內(nèi)這些ERP廠商的渠道長不大主要原因是廠商布局過密。
二是壓貨。壓貨一直存在,布局過密以后,第二年壓貨并不一定能持續(xù)。渠道從扁平化作為層級化,一個大年一個小年的壓。先拿大渠道開刀,大渠道的錢壓得差不多了下面的小渠道又成長起來,重新扁平化。實在壓不動了分產(chǎn)品,單獨開發(fā)渠道重新壓。廠商雖然去年的贏利非常好,我相信很多公司的渠道業(yè)績1/3以上是壓貨而來。
三是廠商收割成熟客戶。無論金碟還是用友一般情況下給渠道商的都是中低端產(chǎn)品,客戶會成長,長到一定程度軟件需要升級。比如說U8優(yōu)先考慮升級到NC,但是不允許渠道伙伴做,廠家開始收割,廠家收割老客戶的時候投入最小,基本上不用商務(wù)關(guān)系就可以做到。
渠道自身原因。一是惡性競價。整個圈里價格戰(zhàn)嚴重,而在河南這個地方有的渠道商在產(chǎn)品上只收一個服務(wù)費。二是高成本,這由整個社會決定的。三是人員素質(zhì)低,做不了高端沒有太多的附加值,利潤自然很低。
渠道商如何轉(zhuǎn)型?
回歸老客戶做服務(wù)營銷+關(guān)系營銷
東信達2006年成立,是金蝶頂級合作伙伴,13年來走過一些彎路,也收獲了很多寶貴的經(jīng)驗。
東信達總經(jīng)理劉萬坦言做軟件代理,獲得感比較弱,不管是在營銷環(huán)節(jié)還是在項目實施交付環(huán)節(jié)、服務(wù)環(huán)節(jié)都非常辛苦,是典型的IT民工;公司規(guī)模發(fā)展、利潤增長、團隊的穩(wěn)定性、客戶的認同感等等各方面都會面臨具大的挑戰(zhàn)。首先,就是要“有所為有所不為”,作為代理商,與其他行業(yè)相比,可能在能力、資源、資金上相對弱勢,那么客觀地評估自己所擁有的資源,選擇適合自己的產(chǎn)品和方案就顯得尤為重要。
他指出渠道商在不同的階段要選擇適合自己的產(chǎn)品和方案,而不是眉毛胡子一把抓,全部都干,這也是有所為有所不為的內(nèi)涵,一定要舍得放棄。做的太多以后會顧此失彼,什么都做不好。很多渠道伙伴可能都是這個狀態(tài),積累幾千家客戶也會分散團隊的精力、資源。他建議每個伙伴自己都要降低預(yù)期,要勇于選擇,敢于放棄。
T研究數(shù)據(jù)表明老客戶流失很正常,但要清楚有一個7.1%的閾值,如果高于這個閾值特別多會對經(jīng)營產(chǎn)生根本性的動搖。在7.1%的老客戶當中又有21.4%會明確更換產(chǎn)品、服務(wù)、廠商。
劉萬認為重點老客戶是每家渠道商的生存命脈。T研究數(shù)據(jù)表明每年渠道客戶的來源,按照全國平均水平37.6%是老客戶轉(zhuǎn)介紹而來,次之的是業(yè)務(wù)員自行開拓。全國頂級渠道商老客戶的轉(zhuǎn)介紹率是超過40%的,當老客戶的轉(zhuǎn)介紹率大于等于40%時,93.3%的渠道可以實現(xiàn)正利潤。
東信達自2017年開始從近3000家大小客戶中挑選出5%的高價值老客戶,回歸老客戶將服務(wù)營銷+關(guān)系營銷融合在一起。即將客戶的事(項目交付和日常服務(wù))和人(價值認同和共同成長)緊密地結(jié)合在一起。
服務(wù)營銷方面,服務(wù)和銷售分開,組建專業(yè)團隊協(xié)同作業(yè)。服務(wù)專注于客戶的服務(wù),7×24小時服務(wù),把服務(wù)做到極致,營銷人員負責與客戶洽談,進一步挖掘商務(wù)談判維持客戶關(guān)系。同時公司制定了相關(guān)的考核機制。KPI設(shè)置全部圍繞著服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率以及服務(wù)態(tài)度,公司內(nèi)部以客戶滿意度制定考核管理KPI。劉萬并不認同以單一的“產(chǎn)品”或者“服務(wù)好”贏得客戶,所以要重視關(guān)系營銷,圍繞著客戶的高管360度挖掘、了解,個性化供服務(wù)。劉萬覺得守好了客戶,不管渠道政策如何變化,渠道商才能以不變應(yīng)萬變。
抱團取暖成立聯(lián)盟
劉向陽的公司是“河南浪潮”,他做過廠商、代理商,嚴格來說如今是浪潮的增值合作伙伴,不算是代理商。
2013年他放棄中小客戶,做高端浪潮ERP,通過這樣一個產(chǎn)品進入客戶,實際上圍繞著客戶在做終身的細化服務(wù)?,F(xiàn)在的20多家客戶基本上都是河南百強企業(yè),過半企業(yè)百億級以上市值。
他指出市場環(huán)境瞬息萬變,云服務(wù)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和智能制造來勢洶洶。云服務(wù)對于大部分代理商來說是一種威脅,在云時代低端云產(chǎn)品非常標準化基本上沒有任何生存空間。但是云時代也需要渠道,Salesforce的渠道商也有很多,只是不再只賣產(chǎn)品。智能制造領(lǐng)域每一家的生產(chǎn)情況差異巨大。通用化的產(chǎn)品無法滿足客戶需要,更多是需要現(xiàn)場大規(guī)模定制化,這些都需要渠道。
而客戶的需求越來越個性化,伙伴卻不具備這種能力,就要抱團取暖,共同發(fā)展?;诖?017年5月18日,由金蝶、用友、浪潮最大的伙伴共同成立了河南IT服務(wù)商聯(lián)盟。聯(lián)盟常務(wù)理事會和理事會成員基本上涵蓋了河南金碟、用友、浪潮在每個地區(qū)的最大代理商。聯(lián)盟會員大概200多家,基本上涵蓋了所有的河南的軟件渠道商。
隨著現(xiàn)在市場的變化,劉向陽相信,軟件代理商將會逐漸走進歷史,IT服務(wù)商的時代將會到來。
自發(fā)成立的聯(lián)盟服務(wù)整個聯(lián)盟成員,促進聯(lián)盟成員轉(zhuǎn)型。主要做幾件事:
第一,分享經(jīng)營和管理理念。而渠道伙伴很難跨地域發(fā)展是可以分享的基礎(chǔ),
第二,商務(wù)協(xié)作和資源有償共享。比如商機、社會關(guān)系,或者開發(fā)的插件、控件等資源互通有無。
第三,進行“集團采購”。統(tǒng)一起來和上游廠家進行集中談判,以求和廠家平等對話的空間。作為渠道商有合理的利潤就可以。
第四,達成共識,建立行業(yè)良好秩序,形成行業(yè)良性發(fā)展。
第五,聯(lián)盟也對外投資了一些公司。
2019年將會把聯(lián)盟注冊成法人組織,對接政府資源,對接認證、稅務(wù)規(guī)劃、申請補貼等服務(wù)資源。另外引進開源平臺,打造共享研發(fā)平臺和共享云應(yīng)用平臺,減少對廠商的依賴性。和高校合作,共同培養(yǎng)所需人才,為聯(lián)盟儲備人才。
了解新趨勢擦亮眼睛選產(chǎn)品
北京拓友新世紀在1994年由曾巖創(chuàng)立,現(xiàn)在是用友北京地區(qū)的NC、U8鉆石伙伴。
曾巖指出作為老板,一定要去詳細的分析大的行業(yè)。了解云、數(shù)字化、智能、5G將來會對我們的業(yè)務(wù)有什么影響。
知己知彼百戰(zhàn)不殆,其實最關(guān)鍵的還是自己,渠道的發(fā)展要有自己的節(jié)奏,組建當?shù)刭Y源池,引入合伙人、搭建顧問團隊、做分銷等,必須要綜合考慮。另外渠道商應(yīng)該具備開發(fā)能力,不同于廠商的開發(fā),渠道商是增值開發(fā)。兩者有邊界,跨界會自食苦果。
新時代下,渠道商也需要有好的產(chǎn)品。
渠道商要選什么樣的產(chǎn)品?曾巖指出以下幾個方面:
剛需。確實能解決某一部分的關(guān)鍵問題?,F(xiàn)在有很多似是而非的產(chǎn)品不能稱為剛需,而且很多都是做完了以后才發(fā)現(xiàn)的,比如跨界把OA做成輕型ERP。
強品牌。“強品牌”意味著這個公司本身得到了市場的認同?!巴瑫r強品牌本身,它就應(yīng)該站在行業(yè)的高度來教育我們,給我們一些賦能?!币粋€渠道商說過只找行業(yè)前三。
成熟度。產(chǎn)品成熟度和渠道化的條件是否充分。像我們這樣的公司,不說大小,經(jīng)不起折騰,所以一定要具備成熟度。有的廠商不清楚要做什么樣的渠道,只是會宣傳渠道是其很重要的一個組成部分。做全渠道、全分銷需要一個過程。不做廠商產(chǎn)品成熟度的小白鼠也不做其渠道準備不充分的小白鼠。價格、區(qū)域權(quán)限這些都不是主要的。
匹配度。與自己公司的綜合資源、現(xiàn)在團隊的匹配度。
拓展。不一定光想著ERP這些東西,產(chǎn)品不要排他。比如金融產(chǎn)品甚至2C產(chǎn)品。北京拓友新世紀從成立之初到現(xiàn)在一共代理過58家產(chǎn)品,現(xiàn)在還剩8個。除了廠商的產(chǎn)品還代理過渠道伙伴的自研產(chǎn)品,還跨界到硬件、企業(yè)安全、金融產(chǎn)品等方面。
每個渠道商都在探索轉(zhuǎn)型,無論制定了怎樣的計劃最后都要落地執(zhí)行。所有的計劃都有變化的時候,正如曾巖所說,“你先去做。這是我們這么多年來的教訓(xùn)?!?/p>
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