“如果每個人的想法都一樣，那就等于沒有人在思考?！痹谀７?、借鑒風(fēng)行的商業(yè)競逐中，本杰明?富蘭克林的這句話似乎更顯現(xiàn)價值，即只有打破常規(guī)的玩家，才能憑借創(chuàng)新手法逃出趨同的泥淖。

過去兩年，智慧零售行業(yè)烽火連天、咖啡賽道玩家你追我趕，雖說熱鬧但不免模式雷同。而最近蘇寧小店不按套路出牌，爆料將推出自有咖啡品牌，既能外賣也能堂食，讓新零售、咖啡兩大賽道均感意外。那么蘇寧小店入局咖啡戰(zhàn)場，到底是迫于競爭壓力的亂拳打法，還是步步為營的奇巧戰(zhàn)術(shù)？皓哥認(rèn)為，此舉在蘇寧“智慧零售”的整盤大棋下，具有三重深意。

一、借由咖啡品類豐富消費場景

常言道，商業(yè)的本質(zhì)在于“被需要”，因而圍繞用戶的消費訴求進(jìn)行模式創(chuàng)新，則是商戰(zhàn)突圍原力。所以蘇寧小店試水咖啡品牌，似乎也符合當(dāng)下的消費升級語境，雖是意料之外，卻在情理之中。

咖啡在蘇寧小店的入口路徑

如今，喝咖啡逐漸成為了一種生活方式，需求激增，潛力較大。

法國社會學(xué)家讓·鮑德里亞認(rèn)為，豐盛是消費社會最主要的特征，在社會生產(chǎn)力得到極大發(fā)展之后，消費者從對物品本身的需求，來到了對物品背后符號的需求階段。而脫胎于飲品本身，咖啡所蘊含的生活方式與體驗經(jīng)濟(jì)也逐漸浮出水面，國內(nèi)咖啡文化一時蔚然成風(fēng)。

根據(jù)倫敦國際咖啡組織統(tǒng)計，相較于全球平均2%的增速，中國咖啡消費在以每年15%的速度爬坡。如此瘋狂且另類的增長具體原因有二：一方面，國內(nèi)外滲透率差異較大，美國咖啡消費高達(dá)0.931杯/人/日，國內(nèi)卻低至0.003杯/人/日，在咖啡消費的培育上有較大成長空間；另一方面，無論是頂級玩家星巴克的轉(zhuǎn)型升級，還是瑞幸、連咖啡等一眾新星選手的陸續(xù)崛起，整個賽道的繁榮，也在一定程度上培養(yǎng)起了用戶的咖啡消費習(xí)慣。

因此，蘇寧小店擇機(jī)而動，以線上+線下雙線并進(jìn)的戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)咖啡市場，滿足用戶多元化的咖啡消費需求，有助于其進(jìn)一步拓展用戶群體。

在一些外界解讀中，蘇寧小店此舉似乎是向互聯(lián)網(wǎng)咖啡邁進(jìn)，頗有些跨界“動奶酪”的意味。但回歸產(chǎn)品本質(zhì)而言，咖啡作為一種飲品，與蘇寧小店的日百、生鮮形成更密集的消費服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，從更高頻消費場景出發(fā)滿足消費者的多元需求。而未來其將推出的線上外賣、線下“咖啡門店+水吧臺+便利店”等消費場景，則能最大程度覆蓋咖啡消費群體。

不難理解，線上外賣因能打破空間限制，主要面向上班一族，為其提供半小時達(dá)的高品質(zhì)咖啡享受；線下咖啡門店為類似星巴克的第三空間，不僅出售甄選、現(xiàn)磨咖啡，還配備系列烘焙輕食，塑造了愜意的生活方式與態(tài)度；水吧臺將提供更多品類的水飲，相對來說比咖啡門店形態(tài)更為靈活，未來也能與新型門店融合；便利店形態(tài)則是提供“行走的咖啡”，方便用戶快速買到咖啡和其他食品來解決用餐問題，適合緊湊的生活節(jié)奏。

目前，蘇寧小店咖啡采取自營模式，能有效保障品質(zhì)，未來也能與其他品牌合作不斷豐富飲品品類；而線下小店“美式6元一杯”的定價，則明顯“盯”上了對價格敏感的用戶，通過擴(kuò)大價格區(qū)間撬動更多潛在消費行為?？傮w而言，其采取了一種“好喝不貴”的親民品牌形象，能夠不斷拓展目標(biāo)用戶范圍。

咖啡上新頁面

二、形成綜合業(yè)態(tài)，降維打擊單一模式

在生物學(xué)中，擁有更多物種的生態(tài)系統(tǒng)具備更高的穩(wěn)定性，更具生存競爭力。對于企業(yè)來說，進(jìn)化成“瑞士軍刀式”的多條業(yè)務(wù)線將能更好應(yīng)對不同的維度競爭，也將走得更快、更穩(wěn)。

通過在既有業(yè)務(wù)之上疊加咖啡支線，蘇寧小店將形成涵蓋便利店、生鮮蔬菜、前置倉、咖啡為一體的綜合業(yè)態(tài)，極大提升生活服務(wù)的實力。

互聯(lián)網(wǎng)下半場鏖戰(zhàn)以來，生態(tài)打法已并不罕見，例如大搜車、車好多等汽車新零售玩家開始探索涵蓋購車、汽車金融、車后服務(wù)的一站式汽車消費體驗，平安則從患者端、服務(wù)提供商、支付方出發(fā)打造醫(yī)療健康生態(tài)閉環(huán)……而在日益趨同的零售賽道上，也只有借助新業(yè)務(wù)輻射更多生活場景，才能滿足用戶的一站式消費需求，從而增強(qiáng)平臺的競爭壁壘。

回到蘇寧小店，其彌補了蘇寧與用戶消費場景最后3公里的空白，身負(fù)智慧零售“神經(jīng)末梢”的重任，必然要從品類、增值服務(wù)兩大維度出發(fā)，不斷優(yōu)化生活服務(wù)實力。此次進(jìn)軍咖啡業(yè)務(wù)則在現(xiàn)有業(yè)態(tài)上實現(xiàn)高頻消費場景的布局，進(jìn)而強(qiáng)化小店的綜合服務(wù)能力。

與此同時，蘇寧小店“一店多用”的組合拳打法也有助于分?jǐn)偝杀?，形成對單一業(yè)態(tài)的降維打擊。

皓哥認(rèn)為，“無限游戲”的玩法并非盲目疊加業(yè)務(wù)，關(guān)鍵在于能否獲得理想的資源投入產(chǎn)出比。于蘇寧小店而言，門店、供應(yīng)鏈、配送是其沉默成本，疊加新業(yè)務(wù)產(chǎn)生的邊際成本遞增非常有限。尤其隨著蘇寧整體開店計劃的擴(kuò)張，蘇寧小店也將持續(xù)拓展點位數(shù)量，此外蘇寧的供應(yīng)鏈和物流配送優(yōu)勢也無須多言。

因而，對于新增的咖啡業(yè)務(wù)來說，其在分?jǐn)傞T店租金、共用配送體系等基礎(chǔ)上，不僅能借由龐大的門店網(wǎng)絡(luò)滿足高密度覆蓋需求，也將極大降低前期的試錯成本，以輕資產(chǎn)的形式快速從0到1再到10。簡言之，這次的“業(yè)務(wù)加法”有望在控制邊際成本提升的同時，帶來更大的營收與流量入口的想象空間，相較于單一的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，更容易駛上快車道。

三、流量入口定位，實現(xiàn)協(xié)同戰(zhàn)略

幾年前，蘇寧董事長張近東就曾表示：“互聯(lián)網(wǎng)將像陽光、空氣、水一樣滲透進(jìn)社會生活的方方面面……零售業(yè)的未來一定是線上線下融合?！倍K寧小店，則是蘇寧聯(lián)動線上線下的一座理想橋梁。

從集團(tuán)智慧零售戰(zhàn)略角度來看，隨著蘇寧小店品類、服務(wù)的豐富，其可以作為新的流量入口，為蘇寧搭建更大流量池，與其電商業(yè)務(wù)形成協(xié)同作用。

如果說生鮮業(yè)務(wù)是在逐步“取代”冰箱的位置，那么涵蓋生活必需品采買、咖啡消費、水電煤繳費、洗衣等一站式生活服務(wù)的蘇寧小店，則將成為用戶的生活管家，憑借全方位且便捷的產(chǎn)品、服務(wù)提高用戶的平臺粘性。蘇寧快消集團(tuán)總裁助理鮑俊偉也曾表示：蘇寧小店并非純粹意義上的便利店，是一個平臺，更是一個流量入口。

正如美團(tuán)以餐飲外賣集聚流量，再將流量復(fù)用至其他吃喝玩樂等場景一樣，換言之，蘇寧小店能以“衣食住”等高頻、剛需的生活服務(wù)構(gòu)建流量池，并將其導(dǎo)流至其他業(yè)務(wù)板塊，由此補齊線上的流量紅利衰退的瓶頸，實現(xiàn)業(yè)務(wù)間的強(qiáng)協(xié)同作用，也能將流量入口的商業(yè)價值發(fā)揮到最大化，在點滴推進(jìn)中完成智慧零售的拼圖。

四、結(jié)語

孫正義曾說，杠桿的巧妙之處在于以小博大，通過最簡要的動作獲取更高的利潤回報。

那么，蘇寧小店推出咖啡品類，一舉三得，似乎也將成為其智慧零售戰(zhàn)略中的重要杠桿。

作者：錢皓，平夢菲

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