原標題：國美特色的零售之路：“三商”戰(zhàn)略與“三端合一”零售模型

今年三月國美工作會議聚集了全國各地的400多位分公司的總經(jīng)理，以及12個大區(qū)的總經(jīng)理，在北京共同討論了2019年和2020年的工作，一起深入國美未來兩年的業(yè)務發(fā)展方向，以及技術應用實現(xiàn)的路徑，確定了具有國美特色的零售戰(zhàn)略。

本文將基于國美特色的「三商」戰(zhàn)略和「三端合一」零售模型做一些研究和分析，可借此更深入地了解在新形勢和新環(huán)境下，國美零售將有哪些新的變化和發(fā)展，并由此給整個零售電商行業(yè)帶來的新機遇。

產(chǎn)業(yè)鏈價值夯實品類殺手地位

國美在80年代末成立的時候，就確定了家電作為其主營品類，經(jīng)過十多年的發(fā)展，成為中國零售業(yè)知名的家電零售「品類殺手」。

2004年6月國美電器在香港成功上市。在「2004百富人氣榜暨品牌影響力」評選中，國美電器位居品牌影響力企業(yè)第二名。2006年成功收購上海永樂生活家電，2007年12月成功并購北京大中電器之后，成為國內家電連鎖企業(yè)中門店數(shù)量最多的一家。

國美現(xiàn)在已經(jīng)更名為「國美零售」，并在2011年就率先創(chuàng)新出「B2C+實體店」融合的電子商務運營模式，進行全品類擴張。

深入研究國美的「品類殺手」發(fā)展歷程，有兩大成功因素：低價+高質服務。無論市場、技術和商業(yè)模式如何變化，這兩大因素的內核始終沒變，只是從產(chǎn)業(yè)鏈價值的角度來看，低價+高質服務的價值鏈條出現(xiàn)了非常大的變化。

之前我們理解的低價來自沃爾瑪?shù)慕?jīng)營哲學，那就是通過低利潤甚至虧損銷售商品，定價比競爭對手低5%?20%，然后通過大規(guī)?？焖匍_店的方式提升銷量，反過來通過增加商品采購量，迫使生產(chǎn)商降低進價，從而實現(xiàn)良性循環(huán)。

這個經(jīng)營哲學被全世界零售業(yè)者所推崇，到現(xiàn)在許多線下的零售企業(yè)還按照這個方式在經(jīng)營。只是隨著技術的發(fā)展，中國社會結構的調整和人口紅利的滯緩，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營哲學受到了極大調整，沃爾瑪在全球不僅持續(xù)關閉經(jīng)營不善的門店，也積極收購電商平臺和技術公司，尋求突破。

國美在更名為「國美零售」并持續(xù)創(chuàng)新的發(fā)展過程中，同樣發(fā)現(xiàn)這個經(jīng)營哲學不再適用「品類殺手」級的零售企業(yè)。但為了保證能夠持續(xù)低價和提供高質服務，又必須變革。

國美的做法是從產(chǎn)業(yè)價值鏈重構的層面來進行的。

如圖所示，產(chǎn)業(yè)鏈的形成首先是由社會分工引起的，在交易機制的作用下不斷引起產(chǎn)業(yè)鏈組織的深化。

在圖中，C1、C2、C3表示社會分工的程度，其中，C3>C2>C1表示社會分工程度的不斷加深。

中國現(xiàn)有的零售電商環(huán)境已經(jīng)出現(xiàn)了社會分工的變化，原來是零售電商平臺具有商品銷售和客服職能，現(xiàn)在則是通過移動互聯(lián)網(wǎng)和社交網(wǎng)絡，個體和小微組織在逐漸取代零售電商平臺的銷售和客服職能。

國美的美店實際上就是根據(jù)這個產(chǎn)業(yè)鏈的社會分工變化而生，據(jù)國美美店總經(jīng)理汪峰介紹，美店店主通過裂變紅包與活動吸引了用戶參與，從而獲得用戶的流量和會員的信息。

店主通過分享促銷活動實現(xiàn)用戶交易，獲得返利賺錢。自去年4月上線后8個多月，美店GMV達到43億元；今年第一季度銷售增速達226%；40多萬美店店主累計服務用戶350萬，多次創(chuàng)造單品幾天活動期內銷售1萬臺的成績。

而用戶下單支付后變成了國美和美店的會員，進入到會員池。會員流量和信息可以反哺到國美美店、國美商城和線下2000多家門店。

這樣一來，無論用戶分配還是用戶經(jīng)營都變得更加精準，一對一的服務也令銷售服務質量全程有了大幅度的提升與保證，用戶體驗也就隨之變得更好。

在前一張圖中，A1、A2、A3表示市場交易的程度，A3>A2>A1表示市場交易程度的不斷加深。從B2C到C2B，市場的交易程度也隨之加深。

B1、B2、B3表示產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展程度，其中，B3>B2>B1表示產(chǎn)業(yè)鏈條的不斷延伸和產(chǎn)業(yè)鏈形式的日益復雜化。

雖然對后端工業(yè)生產(chǎn)的鏈條沒有那么深的認知，但從許多的公開資料和數(shù)據(jù)研究中可以看出，中國和世界在產(chǎn)業(yè)鏈形式越來越接近同步，日益變得復雜。單純通過前端銷量來降低采購價格的方式，不再是最有效的低價模式。

國美則真正滲透到原材料采購、工業(yè)設計、生產(chǎn)、采購方式等方面，通過拆解更多的鏈條環(huán)節(jié)，提升效率降低成本。

在國美特色的零售體系里，關于零售價和毛利率，有一個來自國美零售總裁王俊洲的結論：

一個零售商的毛利率不是靠零售價取得的！

按照零售業(yè)常識都知道，零售商的毛利率=零售價-成本（采購+運營+營銷+物流等）。

想要理解這個結論，首先我們需要先達成一個共識：

在不遠的未來，零售價將不再由零售商和品牌商決定，而是由社會的需求總量決定，通過技術和數(shù)據(jù)，零售商和品牌商均可以預判一個商品上市前后的零售價格趨勢，零售價格的定價方式將受預售總量和需求彈性變化，不再受零售商和品牌商左右。

對區(qū)塊鏈技術和大數(shù)據(jù)有深入研究的朋友應該可以更好地理解這段話。

零售價格定價策略和機制的革命性變革，讓國美等所有零售商都要去深入思考自身的價值。

對于有國美特色的零售戰(zhàn)略來說，核心的競爭力已經(jīng)不再是快速規(guī)?；_店和營銷創(chuàng)新，而是能夠將產(chǎn)品的總和和結構調整好，從而實現(xiàn)整體的盈利能力比別人高，毛利率比別人高。

最終所有零售商在產(chǎn)業(yè)鏈價值變革中的社會分工、市場交易程度和產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展程度的演變過程中，毛利率將由產(chǎn)品結構來決定，而不是由零售價來決定。

這就是具有國美特色的零售戰(zhàn)略仍然能夠持續(xù)保證「低價」和「盈利」新邏輯，這個邏輯與我一直在研究的「盈虧平衡面」模型是一致的。

國美在家電的產(chǎn)業(yè)鏈條越長，產(chǎn)業(yè)值越高，獲得盈利的面就越廣，盈利點也就越多。

「三商」整合的服務價值

國美的「家·生活」戰(zhàn)略，圍繞著「家·生活」進行品類結構和服務結構的調整和優(yōu)化，形成了「整體方案提供商、整體服務解決商和供應鏈輸出商」的「三商」角色，實現(xiàn)了平臺級的整合，全面提升用戶體驗，獲得高于行業(yè)平均水平的用戶和銷售、利潤增長。

國美以「國美管家」為服務總平臺，在后端建立了以物流、服務為支撐的大服務體系，圍繞家電、家居、家裝、運動器材等大件商品的全生命周期，提供倉、干、配、裝、調、維修、保養(yǎng)、回收等服務。

2018年財報顯示，國美服務GMV同比提升51%，隨著服務產(chǎn)品消費的成熟和該類商品的維修保養(yǎng)周期計算，該類業(yè)務有望成為新的增長點。

如何全面地理解國美特色的「三商」零售戰(zhàn)略？

一. 整體方案提供商：從單件單品購買到產(chǎn)品+服務的整體方案購買，這是國美已經(jīng)能夠提供的全面服務。

從一個新的家庭要購買的產(chǎn)品來說，家電、廚衛(wèi)、家具、家飾都是需要購買的，這些產(chǎn)品所需的送貨、調試、安裝和維修服務也是必須的。

2019年，國美將向家庭提供整體的櫥柜、廚電一整套的廚房方案，不僅僅是賣一個抽油機；大規(guī)模開始推廣「舒適家」項目，向家庭提供全套的空凈、凈水系統(tǒng)，而不是一臺一臺的賣空氣凈化品和凈水器。

在今年國美「黑色星期伍」活動中，僅三天的時間，國美「舒適家」業(yè)務旗下中央空調銷售同比增長187%、新風系統(tǒng)同比增長1402%、地暖同比增長82%。同時，國美正在籌建自營的標準化家裝公司，將標準化的家裝方案引到中國，使裝修工程更加簡單化，將原來家庭裝修幾個月縮短至幾天。

這些努力都將國美成為一個真正的「整體方案提供商」，而不是傳統(tǒng)意義的單品、爆品零售商。

二. 整體服務解決商：這個理解起來容易些，簡單點說就是快遞員不僅是送貨的，還會安裝、調試、維修。

三. 供應鏈輸出商：關于供應鏈輸出這個部分之前做過深入分析，國美主要分為兩部分來進行。

線上：一方面以自營產(chǎn)品和品牌的拓展為主，通過國美的社交電商平臺——美店，以個人分享方式將供應鏈輸出至線上。借助國美10萬員工和兩億會員，利用美店進行社交分享裂變，這種裂變包括實物類產(chǎn)品和服務類產(chǎn)品。

另一方面，國美還通過與拼多多的合作，將自身的供應鏈體系外延，把自己的供應鏈運營體系與其他線上平臺嫁接，輸出商品和服務。

線下：與線上一樣，國美線下供應鏈同樣分為對內和對外兩個部分。

對內而言，國美將供應鏈體系輸出至所有國美、大中、永樂以及縣域店等國美零售旗下多品牌新開設的線下零售店，這些國美自營的零售店在共享供應鏈的基礎上，也在同步進化中。截至2018年底，國美門店總數(shù)為2122家，其中縣域市場門店513家，在縣域市場擴展順利。

而對外輸出的部分，國美則選擇了與居然之家，紅星美凱龍，家樂福展開合作，以「店中店」的形式，進駐建材市場和大型商超，通過自身供應鏈，輸出商品運營能力和服務能力，帶動合作伙伴商品銷量的整體提升。

最具代表性的「縣域店」，利用互聯(lián)網(wǎng)的小店，只需要一個店員、一個屏幕墻和一個視頻導購，就可以開設一家500平米的實體店。但這樣一家小店后面聚集了國美一百萬以上的SKU，包括國美定制的商品、嚴選的商品，能實現(xiàn)庫存全部共享。

雖然「縣域店」剛剛開始，卻實現(xiàn)了每個月超20%的環(huán)比增長。

國美「三端合一」零售模型

從這張國美零售總裁王俊洲公開演講的「三端合一」的模型圖，結合我繪制的新零售流程圖，可以更加深入地理解國美特色的「三端合一」零售模型。

「三端合一」的零售模型更多是從消費者的維度去建立，核心在于「場景」，以「生活」和「消費」為基點。

第一是場景連接，它的作用是搭建消費者的生活場景和消費場景的連接，通過這個連接讓品牌商在不同場景下，更高效地連接到購物環(huán)節(jié)。

國美APP作為總店連接線下（實體店端）和社交（美店的社交電商端）的生活和消費場景，使線上線下融合，實現(xiàn)用戶、數(shù)據(jù)、服務和商品的一致，庫存、商品和服務也均是共享的，這樣使消費者、品牌商、服務商、美店店主在線上線下的體驗都能夠高度一致，并進行精準匹配。

第二是場景融合，線上線下融合的過程也就一個流量匯集和分發(fā)的過程，國美app的流量、實體店的客流量、美店社交電商的社交流量、廣告/異業(yè)的流量、互聯(lián)網(wǎng)的自然流量等。

這些流量均從生活場景而來，落地至國美的「三端」，在「中臺」在形成交易、數(shù)據(jù)和會員體系。

第三是場景構建，「三端合一」之后，國美還可以通過和品牌商、美店店主聯(lián)合營銷、線下實體店聯(lián)合營銷的方式進行構建新的「生活場景和消費場景」，產(chǎn)生新的流量和需求。

如果說「三商」是國美產(chǎn)業(yè)鏈價值和服務價值的體現(xiàn)，那么「三端合一」的零售模型則是國美之于消費者在「生活服務」的價值體現(xiàn)。

「三商」戰(zhàn)略和「三端合一」零售模型共同構成了國美特色的零售之路，未來的國美將成為中國最大的大件物流安裝和具有專業(yè)化實施能力的服務商，連接、融合和構建國美未來「家·生活」的生活和消費的全場景。

生成海報

免責聲明：本網(wǎng)站內容主要來自原創(chuàng)、合作伙伴供稿和第三方自媒體作者投稿，凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準確性及可靠性，但不保證有關資料的準確性及可靠性，讀者在使用前請進一步核實，并對任何自主決定的行為負責。本網(wǎng)站對有關資料所引致的錯誤、不確或遺漏，概不負任何法律責任。任何單位或個人認為本網(wǎng)站中的網(wǎng)頁或鏈接內容可能涉嫌侵犯其知識產(chǎn)權或存在不實內容時，應及時向本網(wǎng)站提出書面權利通知或不實情況說明，并提供身份證明、權屬證明及詳細侵權或不實情況證明。本網(wǎng)站在收到上述法律文件后，將會依法盡快聯(lián)系相關文章源頭核實，溝通刪除相關內容或斷開相關鏈接。