原標(biāo)題：如涵上市：網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)下半場怎么走？

“雖然覺得這個女孩子很厲害，但還是忍不住想吐槽，國內(nèi)究竟是有多少腦殘……才讓網(wǎng)紅和明星富成這樣......”

針對最近中國“第一網(wǎng)紅電商股”如涵控股登陸納斯達(dá)克證券市場一事，有網(wǎng)友做如上評論，因?yàn)槿绾阅艹晒ι鲜校粋€關(guān)鍵角色不得不提------淘寶直播頭牌帶貨王張大奕，此人不僅持有為數(shù)不小的如涵股份，也是如涵GMV最大的貢獻(xiàn)者之一，毫不夸張的說，張大奕就是如涵模式的“頂梁柱”。

換言之，你能洞悉張大奕的成功史，也就能明白為什么如涵能成功上市。當(dāng)然，作為遠(yuǎn)在美國的投資者而言，或許他們?nèi)孕韪L時間來接納此模式，上市當(dāng)日如涵股價(jià)跌幅不小，后兩個交易日稍有企穩(wěn)。

張大奕：你的成功可以復(fù)制嗎？

中國頂級的職業(yè)經(jīng)理人唐駿先生曾出過一本勵志書------《我的成功可以復(fù)制》，唐駿是想告訴時下年輕人，只要有夢想、肯努力，人人都能成功。拋開唐駿離奇的職場經(jīng)歷不談，針對任何一個成功人士，它的成功都是無數(shù)條件聯(lián)合作用的結(jié)果，想要完美復(fù)制，在當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中非常困難。

以張大奕為例，信息顯示，2014年，張大奕從模特轉(zhuǎn)型淘寶店主，一路順風(fēng)順?biāo)?-----2016年雙11，張大奕直播4小時為自己的淘寶店鋪創(chuàng)造出超2000萬的銷售額。2017年的雙11，張大奕的銷售額高達(dá)1.7億元。2018年雙11，張大奕一場直播致使店鋪整體銷售額28分鐘內(nèi)破億。在此基礎(chǔ)上，網(wǎng)上也出現(xiàn)了“張大奕年收入碾壓范冰冰”的言論，這可不是蹭熱點(diǎn)的炒作，而是名副其實(shí)的宣戰(zhàn)。

當(dāng)現(xiàn)象級的“爆款產(chǎn)品”出現(xiàn)時，模仿和跟風(fēng)者越來越多。根據(jù)2018年淘寶直播數(shù)據(jù)，2018年開通直播的商家數(shù)較2017年同期增長300%，商家直播的成交金額已經(jīng)超過大盤的70%。在此趨勢下，越來越多年輕漂亮的網(wǎng)紅紛紛加入直播行列，試圖成為第二個張大奕。

但張大奕的成功還得感謝另外一個人------馮敏。資料顯示，2007年，如涵控股董事長馮敏和張大奕開始接觸合作，2014年7月共同開設(shè)第一家淘寶店，張大奕負(fù)責(zé)營銷，馮敏負(fù)責(zé)技術(shù)和供應(yīng)鏈。2016年，杭州大奕電子商務(wù)有限公司成立，如涵控股占股51%，張大奕持股49%。

這種合作模式用馮敏的那句話來形容最貼切不過------“你負(fù)責(zé)貌美如花，我負(fù)責(zé)賺錢養(yǎng)家”，張大奕負(fù)責(zé)臺前，馮敏負(fù)責(zé)幕后，二者的配合近乎完美。實(shí)際上，馮敏不僅幫助張大奕解決了很多幕后難題，也是張大奕踏入資本市場的引路人。

當(dāng)然，光靠張大奕一人很難撐起如涵這盤大棋，所以，如何復(fù)制更多的張大奕是如涵未來發(fā)展的關(guān)鍵。根據(jù)馮敏透露，估計(jì)今年如涵簽約KOL的數(shù)量將突破200位（目前大約超過100位KOL）。

但在我看來，數(shù)量并非是唯一指標(biāo)，甚至是不太重要的指標(biāo)------數(shù)據(jù)顯示，前三位頂級KOL貢獻(xiàn)了 55% 的GMV，頭部效應(yīng)十分明顯，如果說張大奕是吃肉，那么其他人能喝點(diǎn)湯就不錯了。

實(shí)際上，雖然KOL陣容越發(fā)龐大，但如涵旗下像張大奕那樣銷售額過億的店鋪鳳毛麟角，甚至連銷售額百萬的店鋪也寥寥無幾。如涵固然可以源源不斷的簽約KOL，但這里面有多少人能成為第二個張大奕，無人知曉。

深入踐行網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)，如涵必須“去張大奕化”

應(yīng)該說，張大奕更像是一個特殊時代的特殊現(xiàn)象，如涵復(fù)制張大奕的難度，不亞于華誼復(fù)制范冰冰的難度。

而且，從股份比例來看，張大奕拿走的利潤比例也相當(dāng)高，這就是頭部網(wǎng)紅的“議價(jià)權(quán)”------如果一方不同意，大家一拍兩散，張大奕作為網(wǎng)紅可尋求和其他公司合作，也可自己單獨(dú)做。但是如涵不行，在攤子還不夠大的情況下，張大奕這面旗幟不能倒。

針對這一點(diǎn)，我在網(wǎng)上找到了這樣一段評論：有機(jī)構(gòu)測算，單獨(dú)考慮張大奕網(wǎng)店帶給如涵的收入、成本和費(fèi)用（銷售、履約、管理），這一塊其實(shí)是虧損的。但張大奕是品牌，也是小網(wǎng)紅的號召力，虧損也得“養(yǎng)”。

雖然這一點(diǎn)未經(jīng)如涵方面證實(shí)，但不難看出，過于依賴于某一個KOL來撐起如涵這個品牌，風(fēng)險(xiǎn)無疑是很大的。這也是如涵簽約更多KOL的根本原因，只有這樣才能壯大網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)，降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。這個過程，也是“去張大奕化”的過程。

簽約更多的KOL意味著如涵有了另外一重身份------網(wǎng)紅經(jīng)紀(jì)公司。在如涵的幫助下，這些KOL的人氣或許會水漲船高，但是變現(xiàn)會變得越來越緊迫，否則，如涵的財(cái)報(bào)會越發(fā)難看。

好在網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)有很多路子可以走，電商帶貨只是其中一個途徑。據(jù)說如涵正在謀求電商之外的其他商業(yè)模式，例如影視。如果這一模式成功，如涵或許可以徹底實(shí)現(xiàn)“去張大奕化”。

如涵有多大的成功幾率？幾年前我曾出過一部《網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)》的書，在書中，我曾提到，網(wǎng)紅的成因主要由以下幾個部分構(gòu)成：第一是平臺的肆虐；第二是亞文化盛行；第三是認(rèn)知恐慌；第四是資本。經(jīng)過最近幾年的深化，這四個條件都非常成熟，所以，如涵如果深入踐行網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)在是絕佳時機(jī)。

我后來還出過一本書------《超級網(wǎng)紅IP：個人品牌引爆之道》，超級網(wǎng)紅IP是網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的升級，或者叫下半場。核心理念我用一句話來概括，就是“成不了IP的，就別做網(wǎng)紅了，沒戲”。而一旦成為了超級網(wǎng)紅IP，就會獲得更多的變現(xiàn)方式。我們NewMedia新媒體聯(lián)盟經(jīng)過幾年的運(yùn)營，在這方面也積累了一些資源和經(jīng)驗(yàn)，如果如涵有興趣，我們也可以進(jìn)行深入合作。

超級網(wǎng)紅IP時代：品質(zhì)與體驗(yàn)并重

如涵之所以成功，除了對網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢有比較精準(zhǔn)的把握之外，風(fēng)險(xiǎn)投資源源不斷的注入也是一個重要原因。根據(jù)如涵控股官網(wǎng)顯示，自2014年獲得軟銀賽富A輪融資后，如涵接連在2015年獲得聯(lián)想君聯(lián)資本數(shù)千萬B輪融資、2016年阿里巴巴3億元C輪融資?？梢哉f正是風(fēng)險(xiǎn)投資對該模式看好，如涵才得以成功在美國上市。

眾所周知，資本具備較強(qiáng)的“逐利”特性，如涵的成功上市，也勢必會引導(dǎo)資本去挖掘更多潛力選手。再加上抖音、小紅書的崛起，大量新生代的網(wǎng)紅應(yīng)運(yùn)而生，超級網(wǎng)紅IP時代已經(jīng)到來。

這對如涵而言，既是機(jī)遇，更是挑戰(zhàn)。機(jī)遇在于，如涵可以通過更多途徑塑造網(wǎng)紅，甚至推動多元化的變現(xiàn)方式。挑戰(zhàn)在于，其他平臺也在批量制造網(wǎng)紅，網(wǎng)紅之間對流量、粉絲的爭奪必然會更加激烈。

這就造成一個問題，在這場激烈的資源爭奪戰(zhàn)中，如涵如何才能脫穎而出？

除深入了解如涵模式之外，我也特別關(guān)注了一下用戶的反饋。發(fā)現(xiàn)有不少網(wǎng)友反映張大奕賣的東西價(jià)格高、質(zhì)量次，而且愛刪差評。還有的人吐槽稱，“買過幾次之后，以后再也不會在網(wǎng)紅店買衣服了”。除此之外，網(wǎng)上還有吐槽其發(fā)貨奇慢，經(jīng)常搞預(yù)售等等。

針對這種情況，我認(rèn)為是網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了一定的“畸形化”趨勢------即網(wǎng)紅憑借自己巨大的影響力，大幅抬高了產(chǎn)品的溢價(jià)，從而出現(xiàn)割粉絲韭菜的行為。同時，由于網(wǎng)紅在運(yùn)營方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，無法提前根據(jù)市場需求做出產(chǎn)品，因此才用預(yù)售的方式來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

這些問題的本質(zhì)是品質(zhì)、體驗(yàn)與售價(jià)、人氣不相符，是一種“透支”網(wǎng)紅影響力的行為。這條路，我不認(rèn)為能長久?？紤]到張大奕對如涵的重要性，這也成為了如涵的一大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。對此，如涵勢必要采取有效舉措。

再者，任何網(wǎng)紅都存在一定的生命周期，對于如涵而言，既然要做網(wǎng)紅經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，老網(wǎng)紅的口碑必然要塑造好，否則會影響新網(wǎng)紅的發(fā)展。用戶同樣存在生命周期，比如現(xiàn)在網(wǎng)紅影響的大部分是90后00后，隨著這兩代人年齡的增長，未來他們還是否買單？

解決這一問題的關(guān)鍵是基于移動社交等方式來構(gòu)建完善的網(wǎng)紅生態(tài)，不斷挖掘新的網(wǎng)紅和新的消費(fèi)群體。但社交平臺也是雙刃劍------不管是好的口碑還是差的口碑，都會依托社交平臺迅速發(fā)散開來。

第三，網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)進(jìn)入下半場，必須尋求更可靠的商業(yè)模式，而不能只是簡單的帶貨。如果網(wǎng)紅升級為超級IP，可選擇的路徑將大大拓展，例如靠唱歌直播走紅的馮提莫，不僅獲得不菲的收入，更是從網(wǎng)紅成功轉(zhuǎn)型為歌手。

商業(yè)模式的擴(kuò)張對如涵同樣有重要意義。數(shù)據(jù)顯示，2019財(cái)年前三個季度，如涵凈虧損5750萬元，相比較去年同期期增長120%。從招股書公開的數(shù)據(jù)可以看出，虧損的主要原因在于銷售和營銷費(fèi)用較高。

這個銷售和營銷費(fèi)用具體是什么呢？電子商務(wù)研究中心主任曹磊指出，網(wǎng)紅電商確實(shí)如人們通常所說的一樣省去了從淘寶、京東等平臺購買流量的成本，但是為了打造網(wǎng)紅、維持網(wǎng)紅的知名度和熱度需要花費(fèi)一筆不菲的網(wǎng)紅維護(hù)費(fèi)，其實(shí)就是變相的流量購買費(fèi)用。

虧損幅度的擴(kuò)大，一方面與如涵的快速擴(kuò)張有關(guān)，如上所說，如涵正在簽約更多KOL，這批KOL需要大量花錢去打磨，但變現(xiàn)能力卻很難跟得上投入的速度。另一方面則說明商業(yè)模式過于單一化會嚴(yán)重影響投入資金的變現(xiàn)效率。

說得更直白一些，現(xiàn)在電商市場競爭已經(jīng)日趨白熱化，就算你培養(yǎng)再多KOL，市場的容量畢竟是有限的，除頭部KOL外，很難達(dá)到與投入相匹配的回報(bào)。

如涵模式，似乎到了一個不得不轉(zhuǎn)型的節(jié)點(diǎn)上。

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