而當(dāng)網(wǎng)紅不“紅”了以后，當(dāng)初吸引的粉絲又該如何轉(zhuǎn)化，留存更是一大難題。當(dāng)初打造網(wǎng)紅的成本無法回收也是一種浪費(fèi)。除此之外，不少消費(fèi)者成為粉絲可能只是因為某張圖片或者某個鏈接等“臨時需求”，這種粉絲關(guān)系難以維系，用戶粘度無法提升，也將成為如涵發(fā)展一大問題。

第四、過渡依賴網(wǎng)紅帶貨，粉絲缺乏公司認(rèn)同感

通過張大奕微博鏈接跳轉(zhuǎn)到淘寶店鋪“吾歡喜的衣櫥”購買商品，如涵成功實現(xiàn)了“站內(nèi)種草，站外收割”的經(jīng)營模式。但多數(shù)人并不會在意張大奕背后的如涵，甚至不會在意張大奕的淘寶店鋪。

對某個消費(fèi)者來說，他是張大奕的粉絲，并非如涵的粉絲。這對如涵的盈利造成了巨大風(fēng)險，若是網(wǎng)紅被挖走，或者由于種種原因無法繼續(xù)工作，如涵的營收將會受到巨大的打擊。不僅如此，張大奕作為如涵最大頭部，能從淘寶店鋪中獲取49%的凈利潤，這表明，公司明顯缺乏與頭部網(wǎng)紅的談判能力。

高額的營銷成本將繼續(xù)拖累如涵盈利

根據(jù)招股書顯示，如涵控股2017年財年的總營收成本約為3.65億，2018財年總營收成本約為6.43億元。盡管營業(yè)收入不斷增加，但背后的成本并沒有減少，這表明投入的資本并沒有很有效的轉(zhuǎn)化為收入。甚至由于成本的增加，導(dǎo)致如涵自2017年以來虧損越發(fā)嚴(yán)重。

這些成本都包括哪些了？根據(jù)招股書顯示，主要是包裝運(yùn)輸費(fèi)，銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用。其中銷售費(fèi)用占據(jù)了毛利的55%，而銷售費(fèi)用包括服務(wù)費(fèi)和KOL培訓(xùn)費(fèi)。服務(wù)費(fèi)包括兩塊，一是由于如涵的營收主要依靠電商，因此必須為電商平臺支付一筆巨大的服務(wù)費(fèi)。二是為了保證網(wǎng)紅的曝光和話題，需要支付一筆社交媒體服務(wù)費(fèi)。

如涵定位網(wǎng)紅孵化以后，依托自身平臺，確實孵化出諸多網(wǎng)紅，也帶來了可觀的收入，但想通過剛孵化出的KOL實現(xiàn)盈收，在短期內(nèi)是很難實現(xiàn)的，畢竟大部分KOL的粉絲量并不多，粉絲轉(zhuǎn)化率也不高。但為此付出的培訓(xùn)成本卻是巨大的。

這些費(fèi)用都是如涵為了維持自身營運(yùn)不得不支出的，很難通過各種方式節(jié)省下來。甚至網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)競爭進(jìn)一步加劇之后，這些成本還會進(jìn)一步增加。如涵也將逐漸失去對供應(yīng)商、運(yùn)輸公司、電商平臺以及媒體的議價能力。

減少網(wǎng)紅孵化生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，大力發(fā)展第三方服務(wù)

網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)如今已經(jīng)是一片紅海，未來競爭將會越發(fā)激烈。如涵盡管率先上市，擁有一定的優(yōu)勢，但網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的局限限定了如涵未來的發(fā)展。但如涵也有應(yīng)對之道，通過減少網(wǎng)紅孵化，專注生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容等將會使得如涵的頭部效應(yīng)越發(fā)明顯。

第一、甩掉中小網(wǎng)紅孵化負(fù)擔(dān)，專注頭部網(wǎng)紅建設(shè)

從招股書中，我們可以看到，如涵最大的支出之一是網(wǎng)紅孵化培養(yǎng)。不僅僅是培訓(xùn)費(fèi)，還有相應(yīng)的社交媒體曝光費(fèi)用等等。這些給如涵造成了巨大的支出，但卻帶來極少的收益。為此，如涵可以適當(dāng)減少中小網(wǎng)紅的培養(yǎng)，或者在挑選培養(yǎng)網(wǎng)紅時，使用更加嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。畢竟一個大網(wǎng)紅可以抵過數(shù)個小網(wǎng)紅。

除此之外，更要專注頭部網(wǎng)紅建設(shè)。畢竟頭部網(wǎng)紅能給公司帶來直接的流量和收入，這也是如涵的主要營業(yè)收入。在頭部網(wǎng)紅培養(yǎng)中，不僅要增加網(wǎng)絡(luò)曝光，制造話題，更要生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容。隨著網(wǎng)紅的同質(zhì)化越發(fā)嚴(yán)重，突出個人特色成網(wǎng)紅的重中之重。

聘用創(chuàng)意人員或者與相關(guān)公司合作，為頭部網(wǎng)紅量身定做短視頻、直播等都能獲得不錯的關(guān)注。尤其需要注意的是，加大公司內(nèi)部網(wǎng)紅的區(qū)分度，盡量覆蓋多個領(lǐng)域，形成網(wǎng)紅個人特色。

同時需要注意的是，在頭部網(wǎng)紅建設(shè)中，需要加強(qiáng)網(wǎng)紅對于公司的認(rèn)可度。通過團(tuán)建、關(guān)懷、培養(yǎng)等讓網(wǎng)紅對公司產(chǎn)生依賴感，看到公司的價值。這樣不僅能留住網(wǎng)紅，還能減少網(wǎng)紅對公司的議價能力，使公司獲得更多利潤。

第二、改變網(wǎng)紅雇傭制度，第三方或?qū)⒊蔀闈撛谠鲩L點

網(wǎng)紅培養(yǎng)的成本將會越來越高，但網(wǎng)紅培養(yǎng)對于如涵來說不可避免?；蛟S如涵可以通過改變網(wǎng)紅的培養(yǎng)模式，適當(dāng)降低成本。目前如涵與網(wǎng)紅簽署的全面協(xié)議給如涵帶來了巨額成本，若是改為雇傭制或者分紅制，或許不僅能激發(fā)網(wǎng)紅的“斗志”，也能減少公司成本。

盡管如涵銷售收入年年增長，但我們注意到，如涵的兩大收入板塊中，第三方服務(wù)占比越來越大，從2017財年的0.9%上升至2019財年前三季度的11.7%。隨著網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各大廣告主看到網(wǎng)紅的價值之后，或許將投入更多廣告，請網(wǎng)紅代言。這對如涵來說將是一個潛在的巨大增長點。

可以肯定的是，未來網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的二八效應(yīng)將會越發(fā)明顯，頭部網(wǎng)紅的吸粉吸金能力將會進(jìn)一步體現(xiàn)出來。中小網(wǎng)紅更加難以出頭，逐漸成為MCN機(jī)構(gòu)的負(fù)擔(dān)。如涵想在未來網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)走向劇烈競爭之前占據(jù)一席之地，加緊頭部網(wǎng)紅建設(shè)，形成自身品牌或許是重中之重。如涵或許依然難以盈利，但網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)蛋糕將越來越大。

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