文/單一

編輯/葉麗麗

攝影/黃碩

2009年冬天，剛創(chuàng)建味捷外賣的陳建榮凌晨三點就從被窩爬起來。他和合伙人楊永偉開著一輛破舊的面包車，出發(fā)去杭州郊區(qū)的勾莊買菜。

車上沒有空調(diào)，后備箱也壞了，被風(fēng)吹時蓋子會翹起來，陳建榮用一根繩子拴住。他們匆匆去市場，每包一百多斤的菜兩個人一起扛上面包車，再開回去扛到公司給廚師。

衣衫簡單的陳建榮，根本看不出來此前是年薪超過五十萬的高管。不過，在車上短暫地補眠后，換上了西裝的他，看上去就是一個商務(wù)人士。

這套衣服只是他為了走進寫字樓不被攔住的裝備，那個公文包里，全部是味捷外賣的傳單。在互聯(lián)網(wǎng)營銷還未普遍的時候，這是最簡單有效的方法。

低頭、快速走進去，以通過前臺。走進人力資源辦公室，陳建榮和他們洽談合作，試圖拿下團餐的單子。

他的目標是走進總經(jīng)理辦公室，多數(shù)時候會被客氣地請出來，有時候會遇到直接的指責(zé)：“你是干嘛的？誰讓你進來的？趕緊出去。”

在這個窘境下，他也要說一句：“不好意思，剛剛你們公司同事點了我們的外賣說很好吃，我過來跟您拜訪一下，以后你們公司有需要，可以來點一下?！庇米羁斓恼Z速說完，他趕緊就走了。

如今，味捷集團已經(jīng)占據(jù)杭州濱江高新區(qū)的4層辦公樓，以全國2000家的門店做到了中式快餐外賣品類的第一。建立了1200平方的商學(xué)院以及12000平方的味泰食品工廠。

現(xiàn)在，味捷旗下?lián)碛形已奖惝?dāng)、厲害了炒飯、粥員外等子品牌，截至目前，其公司旗下品牌單日外賣訂單量突破20萬單，其中我呀便當(dāng)單品牌單日外賣訂單量突破6萬單，粥員外單日最高訂單超過8萬單。

陳建榮回憶起最早需要厚臉皮地推的日子，笑了笑。當(dāng)時他賣掉了房車，已經(jīng)沒有退路，“不要管要臉不要臉，這種事情在創(chuàng)業(yè)者身上就不存在。”

他提到，當(dāng)時敢不做堂食只做外賣的人沒多少，因為那時候，沒有供應(yīng)鏈平臺、也沒有發(fā)達的物流體系，想要做外賣發(fā)家，很難。

在選址、采購和廚房三方面，陳建榮成功降低了成本實現(xiàn)盈利，并且趕上外賣江湖風(fēng)起云涌的時期。餓了么和美團外賣廝殺慘烈之際，味捷外賣迎來紅利期。但陳建榮說，風(fēng)口，能讓豬飛起來。但風(fēng)口之后，還能繼續(xù)飛的，靠的是自己的翅膀。

創(chuàng)始人，也是采購員、廚師和地推

創(chuàng)業(yè)前半年，味捷外賣的四位創(chuàng)始人每天過著多角色轉(zhuǎn)換的生活。

上午三點，出發(fā)去采購菜品，五點回來后，在廚房幫忙，切菜、洗菜、炒菜，他們能頂上半個廚師。

七點，他們又換上西裝，提著商務(wù)包去“掃樓”，和保安們機智周旋，給前臺小妹帶小禮物。

等到傳單發(fā)出去，有電話打來訂餐時，配送員忙不過來的時候，他們又要拿著外賣快速送餐。

半年下來，怎么做地推拓展市場，他們摸清楚了門道，開始培訓(xùn)團隊。幾位曾經(jīng)在餐飲集團擔(dān)任高管的創(chuàng)始人很清楚，要想將經(jīng)驗復(fù)制給員工，要形成一套完整的操作標準。

這門生意起步雖苦，但四位創(chuàng)始人卻有一定的底氣。

在2009年創(chuàng)業(yè)之前，陳建榮在其老家湖州德清對純外賣模型做過測試。陳建榮發(fā)現(xiàn)，一家“堂食+外賣”的正常餐飲門店，一天的流水能有一萬五千元左右，外賣的流水比例能占到1/3；但如果純做外賣，一天的流水差不多有七八千元。

雖然外賣模型只是“堂食+外賣”的一半左右，但在陳建榮看來，這已經(jīng)是一個足夠值得嘗試的商業(yè)模型。陳建榮深知，普通堂食門店背后附加的是沉重的租金和人工成本。

在傳統(tǒng)餐飲行業(yè)工作多年的陳建榮舉了一個例子：

2005年，陳建榮在湖州長興縣租下了一家400方的店面，租期5年，租金50萬；5年之后合同到期，續(xù)約的5年租金卻變成了100萬，直接翻番，還不算上上漲的人工成本。

這讓陳建榮覺得，傳統(tǒng)的餐飲門店幾乎是在為房東打工，并且人工、設(shè)備、裝修投入極大，連鎖門店開的越多，風(fēng)險反而越高。

相比之下，純外賣模型的流水雖然沒有堂食+外賣那么高，但是選址要求不高，租金低廉，人員配置少，這些成本減去后，坪效遠高于堂食+外賣模式。

在湖州德清親測外賣模型有效之后，陳建榮和其他三個創(chuàng)始人把在杭州的第一個試點搬到了香榭大廈。

“我們不知道做大規(guī)模后會面臨什么，但我覺得新商業(yè)模式能做得厲害的訣竅，就是快速地去試錯。”陳建榮說。

啃下這塊硬骨頭

2009年9月到12月，味捷外賣在杭州開出了3家專營外賣的分店。

陳建榮提到，選址是餐飲的最核心元素。陳建榮和合伙人制定了“一類商圈，十類地段”的布局戰(zhàn)略。由于不需要考慮客源，味捷的門店選擇了偏僻的位置。

他介紹，租一個三四十平的店面，月租只要兩千塊。有些店面在他們租下之前，鮮有人問津。談租金的主動權(quán)，落到了自己手里。

這個選址方式，也讓店面租金在味捷的成本架構(gòu)里占比很小。

解決了租金和裝修投入兩個不可控風(fēng)險后，他繼而要解決的是餐品不可控風(fēng)險。

從一開始，陳建榮和合伙人的目標就是兩年內(nèi)做成杭州第一的外賣品牌。要實現(xiàn)這個目標，必然要快速開連鎖店，而這其中，餐品的穩(wěn)定性是必須要考慮的元素。

在餐飲行業(yè)多年，陳建榮知道，如果每個店都配備廚師，不僅成本高，也無法保證出品穩(wěn)定，“廚師在中式快餐里最不可控，每天的心情影響菜的咸淡，換個廚師味道又不一樣?！?/p>

他的解決方案是建立中央廚房統(tǒng)一出品，把每道菜的所需配料標準化，做成調(diào)整好口味的半成品及部分料理包，保證每道菜的味道一樣。

各個門店不配備廚師，而讓廚房大姐來進行簡單的加工操作后即可送出。

做了決定后，陳建榮開始到處參觀全國的中央廚房。他發(fā)現(xiàn)，中央廚房是比餐飲還要復(fù)雜的一個供應(yīng)鏈，既涉及工廠化管理，又涉及餐飲化管理，還有廚師團隊、工人團隊、物流配送、軟件系統(tǒng)。但他也清楚，要做連鎖外賣店，這道坎必須跨過去。

中央廚房比他想象的還要花錢。

廚師成本、房租、物流成本，像三座大山一樣壓在味捷創(chuàng)始團隊頭上。

在初期啟動了1500平的中央廚房后，迅速燒完了前期120萬的投入。不得已之下，又把投入追加到了300萬，這基本上是當(dāng)時味捷創(chuàng)始團隊能籌集的所有資金。

在每個單店可盈利的情況下，陳建榮原本認為，開到10家店就可以持平。但沒想到，吃掉了2010年之前總共8家外賣門店的所有利潤之后，味捷外賣還是處在虧損的狀態(tài)，到2010年底，賬上的資金連工資都發(fā)不出來。

陳建榮知道，只要到達保平線，中央廚房的成本就可以快速下降，這個目標讓他和團隊死扛著。

在當(dāng)年最后一次股東大會上，最終作出的決議是幾個股東每個人再湊10萬塊錢來發(fā)工資?！鞍l(fā)不出就倒閉了，并且那時候錢也不太好借。”陳建榮說，好在當(dāng)時的杭州銀行依然認可了他們的商業(yè)模式，最終為瀕臨倒閉的味捷續(xù)了一口血，在沒有抵押物的情況下借了一百萬元給味捷。

直到在杭州濱江長河開出了第20家店之后，才完全覆蓋了中央廚房帶來的巨大邊際成本。集中采購的優(yōu)勢也慢慢顯露。

在啃下中央廚房這塊硬骨頭之后，味捷外賣的團隊也成功地解決了餐飲行業(yè)的“三高”難題——高房租、高采購成本、高人工成本。

2011年，味捷外賣在杭州已經(jīng)開出了近30家門店?！盁o論是店數(shù)，訂單數(shù)，還是整個品牌的影響力，我們在杭州外賣市場是第一了。”陳建榮說。

送彩電、送iphone、送黃金

為了獲得更多的客人，味捷團隊開始了一輪營銷。

在地推為王的時代，下單送禮品依然是最好的營銷手段，送的東西越好，噱頭就越大。當(dāng)時味捷團隊就想出了送彩電、送iphone4、送黃金的辦法來打名號。

本想一炮打響，但陳建榮沒想到被認為是“騙子”。他轉(zhuǎn)述客服當(dāng)時受到的質(zhì)疑：“騙人吧，要不要我給你返點手續(xù)費啊？彩電送你我不要了。”

當(dāng)時味捷每份外賣的定價在8元、10元、12元三檔，以每份三塊錢左右的毛利計算，一臺2000元左右的彩電相當(dāng)于賣出700-800份的便當(dāng)。

陳建榮回憶，在說出了中獎人員的訂單信息，并承諾不收取任何費用后，才有人來領(lǐng)獎。

十塊錢的快餐賺到了幾千元，有獲獎人員曬出獲獎信息后，他所在的公司有段時間點味捷外賣的人數(shù)激增。

順利的擴張和營銷策略，讓陳建榮有點“傲嬌”：“我們成功了，模型應(yīng)該沒問題。擴張到外地只需要復(fù)制就行?！?/p>

這個想法，讓味捷外賣進入上海后就開始面臨虧損困境。

“進入上海，是我們踩的一個坑?！标惤s坦誠，這個決定略顯莽撞。

剛進上海，他的心就沉了下來。上海市場的水比杭州要深的多，競爭比杭州更激烈，房租和人力成本比杭州更高。原本的杭州模型中的成本機構(gòu)，并不適用于上海。

在杭州，快速開店最終能夠不斷降低成本，實現(xiàn)盈利。陳建榮在上海也用了這個策略。

在進入上海之后的10個月時間里，味捷迅速開了20家門店，原本以為這是一個盈虧平衡點，但一年下來，卻足足虧了100萬。

杭州市場的利潤幾乎都賠到上海市場里。陳建榮親自到上海督戰(zhàn)，直到兩年后，上海市場才開始盈利。

陳建榮反思，外賣市場的調(diào)研還是要足夠細致，要保持理性對未來做出判斷，不能預(yù)期太高。這次反思，也讓陳建榮在之后的外賣紅利期期間保持清醒，讓味捷按照自己的節(jié)奏發(fā)展。

風(fēng)來了

2012年開始的移動互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)潮，帶動了外賣APP的蜂擁出現(xiàn)。

外賣風(fēng)口來得迅速而猛烈。百度外賣、美團外賣等背靠巨頭的玩家攜巨資進入。行業(yè)創(chuàng)業(yè)公司迅速涌現(xiàn)，餓了么成立五年獲得8輪融資，2016年4月完成一輪12.5億美元的融資后，其估值超過46億美元。美團也在2016年1月完成33億美元的E輪融資，估值超過180億美元。

神仙打架，凡人吃肉。這個定律在中國互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn)中頻繁上演。競爭帶來的大幅度補貼，推動了外賣訂單的激增，也讓外賣行業(yè)迎來了紅利期。

陳建榮開始頻繁接待外賣平臺的高管。

2012年，餓了么殺入杭州市場，味捷也視為重點合作的對象。當(dāng)時的餓了么杭州負責(zé)人在剛開始談判時，要求用“先付費、再上線”的模式，但這樣的模式并沒有得到陳建榮的認可。

當(dāng)時味捷在杭州活得不錯，陳建榮手握主動權(quán)。

后來餓了么創(chuàng)始人張旭豪親自來談，以“先進駐，后付費”的方式才把味捷集團談妥了。之后，美團外賣崛起，聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文親自來味捷進行調(diào)研，談合作。

2014、2015年的外賣平臺燒錢大戰(zhàn)中，味捷和大多數(shù)店鋪一樣，趁著紅利，賺取了來自線上的第一桶金。

味捷集團辦公室

在第三方配送平臺達達進入市場的時候，也花了大量的錢補貼市場。配送一單外賣的配送費最低只要一塊錢。

味捷原本搭建了自己的外賣團隊，在陳建榮看來，自己的外賣團隊配送的區(qū)域比較固定，因此效率更高。但是這個團隊需要比較嚴格的管理。

在味捷后期主要靠加盟店擴張的時候，加盟店往往很難管理自己的配送團隊。第三方配送平臺的興起，正好解決了這個問題。

乘著東風(fēng)，2016年下半年到2017年下半年，一年的時間里味捷開了一千多家門店。到目前為止，門店已經(jīng)超過兩千家。

味捷集團餐飲矩陣

紅利期也涌現(xiàn)出了大批的純外賣品牌。在紅利期結(jié)束后，大批品牌因為收入減少而哀鴻。

但陳建榮卻并沒有對此感到意外。他一開始就明白，燒錢大戰(zhàn)時期，收入是不合理的，不能把它當(dāng)成常態(tài)，“一個外賣店鋪，一年賺個二三十萬很好了，之前一年五六十萬的收入是運氣好?！?/p>

沒有打響品牌和采購集中資源、降低成本的外賣店，開始出現(xiàn)倒閉潮。在陳建榮看來，這再正常不過。看似簡單的商業(yè)模型并不是那么輕易就可以做成。陳建榮告訴鋅財經(jīng)，2017年，杭州新注冊餐飲商戶是4.6萬家，而這一年關(guān)店有4.5萬家。

他概括了后紅利時代餐飲品牌難玩的原因：

1.沒有精細化的運營理解；

2.沒有品牌意識和行業(yè)規(guī)范；

3.沒有產(chǎn)品定位的思考理解；

4.沒有清晰的商業(yè)模型，在外賣和堂食之間舉棋不定；

5.沒有有效的營銷手段；

6.沒有規(guī)?；傻某杀緝?yōu)勢。

陳建榮觀察到兩個行業(yè)趨勢，其一，像西貝這樣原本主打堂食的品牌，現(xiàn)在也越來越重視外賣。未來品牌店外賣將進一步擠掉小外賣店。

另外，陳建榮也發(fā)現(xiàn)，線上流量的增長變緩了，前兩年，外賣行業(yè)的增長速度超過100%，但今年開始沒那么快了。同時，線下的流量會回歸，阿里巴巴、京東等巨頭都在線下布局。

回歸線下，也是陳建榮2019年正在做的事。近期，味捷集團和陳八兩面館聯(lián)手在杭州開出了幾年第一家線下實體面館。

味捷集團和陳八兩合作的線下實體面館何文田

但現(xiàn)在做堂食生意，不同于十年前的傳統(tǒng)方式，將又是一條新的路，已經(jīng)探索出來的模式不一定適用。在競爭已經(jīng)很激烈的領(lǐng)域，陳建榮和團隊，又要像剛創(chuàng)業(yè)那樣，滿城地跑一趟了。

?本文版權(quán)歸“鋅財經(jīng)”所有

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