原標(biāo)題：新零售局中局：巨頭開啟戰(zhàn)幕，下一個(gè)風(fēng)口已成

每一個(gè)風(fēng)口的來臨必然伴隨著泡沫與狂熱，它讓人們不惜一切投身其中，卻又要遍體鱗傷地離開。新零售市場同樣如此。當(dāng)新零售身上所蘊(yùn)藏著的巨大魔力逐漸釋放，當(dāng)人們對新零售的認(rèn)識(shí)逐漸透徹，這股泡沫與狂熱便隨之升騰，并且開始縈繞在新零售的周圍。巨頭與資本摻雜其中，新舊勢力亂戰(zhàn)開啟，新零售無疑是這個(gè)被諸多人稱之為寒冬的時(shí)代最能給人溫暖的。

我們說，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們對于新零售時(shí)代的來臨總是被我們要先知先覺，以致于馬云在云棲大會(huì)上提出“新零售”概念的時(shí)候有些讓人摸不著頭腦。直到阿里、騰訊和京東在新零售布局上你來我往大戰(zhàn)不斷的時(shí)候，我們才意識(shí)到新零售或許真的已經(jīng)來了。因?yàn)槿绻铝闶鄄皇俏磥淼陌l(fā)展方向的話，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們不會(huì)下如此大的血本去進(jìn)行新零售市場的相關(guān)布局，僅僅只是一些資本層面的運(yùn)作即可。

從當(dāng)下的情況來看，以阿里、騰訊和京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭已經(jīng)將新零售布局的范圍拓展到了資本、場景、技術(shù)和模式等諸多層面。這種立體式、多元化的打法顯然與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的資本運(yùn)作套路有很大的不同，更加讓我們堅(jiān)定了新零售將會(huì)是未來發(fā)展重點(diǎn)的判斷。于是，不斷有人加入到新零售的戰(zhàn)役當(dāng)中，試圖通過新零售的這個(gè)概念來繼續(xù)獲得持續(xù)增長的動(dòng)力。新零售的戰(zhàn)役已經(jīng)從巨頭之間的格局之戰(zhàn)演變成為群雄逐鹿的勢力之戰(zhàn)。

以巨頭為肇始點(diǎn)，新零售的影響正在逐步深入與立體

雖然新零售的發(fā)展依然較為初級和原始，但是，我們絲毫不能否定它身上所具備的強(qiáng)大的發(fā)展?jié)摿?。這同樣是阿里、騰訊和京東之所以會(huì)不斷加注新零售布局的根本原因所在?；蛟S正是因?yàn)槿绱耍覀兛吹竭@些巨頭對于新零售的布局并不僅僅只是資本層面的動(dòng)作，而是更多地主動(dòng)參與到新零售的實(shí)際操作過程當(dāng)中，并且不斷擴(kuò)大新零售在自身生態(tài)體系當(dāng)中的份額。以阿里、騰訊和京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭為肇始點(diǎn)，一個(gè)更加深入，更加立體的新零售時(shí)代正在來臨。

以場景、技術(shù)和供應(yīng)鏈為代表，新零售的布局不斷多元和廣泛。我們都知道移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的巨頭布局主要在資本運(yùn)作的層面上，并未深度參與實(shí)際運(yùn)作過程當(dāng)中。進(jìn)入到新零售時(shí)代后，巨頭們參與新零售的方式不再是蜻蜓點(diǎn)水般的資本投資，而是開始深度參與到新零售相關(guān)的每一個(gè)流程和環(huán)節(jié)里，以此來實(shí)現(xiàn)新零售快速落地和發(fā)展。

早期，以阿里、騰訊和京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭主要是與傳統(tǒng)大型的零售廠商戰(zhàn)略合作，不斷搭建線下的新零售場景。僅僅只是搭建場景還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，巨頭們同樣將布局的觸角深入到了新零售相關(guān)的技術(shù)領(lǐng)域，阿里成立達(dá)摩院、騰訊不斷加碼研究院、京東深度布局人工智能、大數(shù)據(jù)……這些動(dòng)作都在說明互聯(lián)網(wǎng)巨頭對于新零售的布局并不僅僅只是在場景搭建上，而是更多地深入到了技術(shù)領(lǐng)域。

除了場景和技術(shù)之外，新零售同樣試圖通過供應(yīng)鏈的打造來實(shí)現(xiàn)線上和線下的完美統(tǒng)一。無論是工廠直供、食品溯源，還是個(gè)性化定制，其實(shí)都是在試圖搭建一條涵蓋線上和線下、貫穿商品的生產(chǎn)、供應(yīng)的全天候的供應(yīng)鏈。從這個(gè)邏輯來看，巨頭們對于新零售的布局已經(jīng)不僅僅只是局限在資本運(yùn)作的層面上，而是開始深入到了場景、技術(shù)和供應(yīng)鏈為代表的諸多領(lǐng)域里，一個(gè)更加多元和立體的新零售時(shí)代正在來臨。

平臺(tái)不再僅僅只是局限在線上，線上和線下的融合正在成為主流。同互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人們認(rèn)為的平臺(tái)僅僅只是局限在線上不同，當(dāng)新零售時(shí)代來臨，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們開始將平臺(tái)的概念從線上拓展到了線下。我們看到的阿里、騰訊和京東與大潤發(fā)、永輝超市、沃爾瑪?shù)染€下的商超深度融合，其實(shí)正是這種趨勢的直接體現(xiàn)。隨著互聯(lián)網(wǎng)巨頭布局的逐步深入，我們傳統(tǒng)思維下認(rèn)識(shí)的平臺(tái)將會(huì)發(fā)生根本性的改變，線上和線下的融合和統(tǒng)一將會(huì)成為主流。

當(dāng)流量見頂，線上體驗(yàn)捉襟見肘的時(shí)刻，或許以線上和線下融合為主打的新零售能夠?yàn)槲覀兇蜷_思考全新發(fā)展方式的大門。以阿里、騰訊和京東為代表的巨頭不斷將目光轉(zhuǎn)移到線下實(shí)體店，盒馬鮮生、京東無人超市都是這一動(dòng)作的具體體現(xiàn)。同樣是以巨頭為肇始點(diǎn)，我們看到線上和線下的融合正在成為新零售走向深度和多元的主要標(biāo)志。

當(dāng)線上和線下都開始面臨流量見頂?shù)木置?，或許只有將兩者深度結(jié)合起來，才能找到新背景下的發(fā)展新方向。隨著越來越多的參與者們參與到線上和線下融合的陣營里，一個(gè)以線上和線下的融合為代表的新零售時(shí)代將會(huì)來臨。

告別單一的流量賦能，以技術(shù)、模式和服務(wù)為代表的多元化賦能時(shí)代正在來臨。我們都知道幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)式的發(fā)展模式其實(shí)都是在進(jìn)行流量的供給，并沒有深度參與到行業(yè)實(shí)際運(yùn)作過程當(dāng)中。這種單一的賦能方式造成的一個(gè)直接結(jié)果就是，這種賦能方式僅僅只是解決了商品銷售的難題，卻并未解決商品的生產(chǎn)和供應(yīng)問題，最終讓所謂的賦能變成了一個(gè)噱頭。

當(dāng)新零售時(shí)代來臨，特別是流量紅利的落幕，單純地進(jìn)行流量賦能已經(jīng)難以起到真正實(shí)質(zhì)性的效果。因此，進(jìn)一步拓展和創(chuàng)新賦能的方式和手段，正在成為以S2b為代表的商業(yè)模式的主要表現(xiàn)。我們看到以阿里、騰訊和京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭開始不斷拓展賦能的方式和手段，一個(gè)更加具有新零售時(shí)代特色的多元化的賦能時(shí)代正在來臨。

作為新零售走向深入和立體的重要表現(xiàn)，未來以技術(shù)、模式和服務(wù)為代表的多元化賦能方式將會(huì)成為新零售時(shí)代真正來臨的主要標(biāo)志。以阿里、騰訊和京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭為肇始點(diǎn)，一個(gè)以全新賦能時(shí)代為代表的新零售時(shí)代將會(huì)真正來臨，并且將會(huì)把發(fā)展模式從B2B的平臺(tái)模式帶入到以S2b為代表的深度參與模式中。

新零售開始落地生根，下一個(gè)發(fā)展風(fēng)口在哪？

用“布局”來形容新零售早期似乎較為合適，而現(xiàn)在我們形容新零售或許用“落地生根”更為貼切。當(dāng)以阿里、騰訊和京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭對于新零售的布局完畢，新零售的種子已經(jīng)開始發(fā)芽。在這個(gè)階段，如果僅僅只是借用新零售的概念來獲得關(guān)注的話顯然有些過時(shí)，找到與當(dāng)下新零售的發(fā)展相互契合的結(jié)合點(diǎn)或許能抓住新的風(fēng)口。當(dāng)以互聯(lián)網(wǎng)巨頭為肇始點(diǎn)的新零售布局結(jié)束，新零售下的全新發(fā)展風(fēng)口或許正在開啟。

以前期布局為切入點(diǎn)，將新零售付諸實(shí)現(xiàn)成為新風(fēng)口。在資本和互聯(lián)網(wǎng)巨頭的聯(lián)合推動(dòng)下，人們對于新零售的認(rèn)識(shí)開始變得逐步全面和深刻。然而，這些認(rèn)識(shí)僅僅只是停留在概念上，新零售真正落地的成功案例依然很少。如果在新零售落地生根的大背景下，能夠做好新零售落地上的相關(guān)工作，無疑將會(huì)抓住新零售落地生根階段的風(fēng)口。

無論是基于新零售的場景的搭建，還是新零售技術(shù)的創(chuàng)新都是將新零售從概念落地到具體實(shí)際的表現(xiàn)，通過將前期的布局一步步落地，我們不僅能夠真切地看到新零售的巨大魅力，而且找到新零售與傳統(tǒng)行業(yè)的結(jié)合點(diǎn)，從而獲得新的發(fā)展動(dòng)力。我們看到互聯(lián)網(wǎng)巨頭早前打造的新零售落地的樣板都在成為外界模仿的重點(diǎn)，而如果我們能夠?qū)⒃缙谛铝闶鄣牟季指吨T實(shí)現(xiàn)，無疑可以吸引資本和巨頭的關(guān)注，從而獲得新的發(fā)展機(jī)會(huì)。即使是在資本寒冬時(shí)代，將新零售的藍(lán)圖付諸實(shí)現(xiàn)的嘗試都會(huì)受到外界的關(guān)注，并且能夠真正獲得資本和巨頭的垂青。

或許，這就是當(dāng)下的諸多電商平臺(tái)都在開始從不同的角度將新零售的概念進(jìn)行落地的根本原因所在?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭的前期表率和資本的不斷布局真正將人們對于電商的關(guān)注轉(zhuǎn)移到了新零售身上，并且開始借助新零售的落地獲得新的發(fā)展機(jī)會(huì)。

以新零售為落腳點(diǎn)的新技術(shù)方興未艾，同樣是一個(gè)風(fēng)口。盡管新零售為我們展示了一個(gè)相當(dāng)炫酷的新時(shí)代，但是，如果缺少了新技術(shù)的推動(dòng)和支撐，這些炫酷的場景或許永遠(yuǎn)都不可能實(shí)現(xiàn)。盡管我們看到了以阿里、騰訊和京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在布局新技術(shù)，但是新技術(shù)的發(fā)展依然處于相對初級的階段，基于新技術(shù)的豐富、落地為代表的諸多領(lǐng)域都才剛剛開啟，如果我們能夠以新技術(shù)切入來找到新的發(fā)展機(jī)會(huì)，或許是新零售時(shí)代的一個(gè)全新風(fēng)口。

以我們經(jīng)常會(huì)提及的大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和智能科技為例，其實(shí)這些技術(shù)距離真正的成熟和大范圍的落地依然有很長的路要走。這種現(xiàn)象即使是在以阿里、騰訊和京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭身上同樣存在。如果我們能夠?qū)⑦@些新技術(shù)豐富和完善，并且進(jìn)一步落地的話，無疑能夠抓住一次絕佳的發(fā)展機(jī)會(huì)，擁抱新技術(shù)應(yīng)用到新零售上的全新風(fēng)口。

以新零售賦能傳統(tǒng)行業(yè)，開啟傳統(tǒng)行業(yè)的發(fā)展新機(jī)會(huì)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對傳統(tǒng)行業(yè)的賦能方式是通過流量輸送和去中間化的方式來實(shí)現(xiàn)的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并未介入到傳統(tǒng)行業(yè)的生產(chǎn)和供應(yīng)過程當(dāng)中，這就導(dǎo)致了互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)僅僅只是一個(gè)商品的銷售渠道而已，并未真正改變商品生產(chǎn)本身。

進(jìn)入到新零售時(shí)代后，特別是新零售開始落地生根后，一個(gè)主要的發(fā)展方向和機(jī)會(huì)就是通過新零售去改造傳統(tǒng)行業(yè)，改變傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)邏輯、供應(yīng)邏輯，在提升傳統(tǒng)行業(yè)效率的基礎(chǔ)上為自身找到新的發(fā)展機(jī)會(huì)。我們現(xiàn)在看到的科技巨頭們通過新技術(shù)對傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)行深度賦能，進(jìn)而去重塑傳統(tǒng)行業(yè)的碳素，正是這一趨勢的直接體現(xiàn)。未來，隨著更多人加入到新零售賦能傳統(tǒng)行業(yè)的隊(duì)伍當(dāng)中，這個(gè)方向同樣會(huì)成為新零售時(shí)代的發(fā)展新風(fēng)口。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭對于新零售的布局完畢，行業(yè)的發(fā)展開始進(jìn)入到一個(gè)全新的發(fā)展階段。對于新零售來講，貫穿市場的主題詞開始從“布局”轉(zhuǎn)為“落地”。當(dāng)以阿里、騰訊和京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭為我們描繪了一場美妙的新零售藍(lán)圖后，如何將這些藍(lán)圖變成現(xiàn)實(shí)或許是留給那些試圖在新零售的海洋里搏擊長空的入局者們的全新機(jī)會(huì)。

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