提起OA市場大家更多的會想到的是泛微、致遠(yuǎn)、藍(lán)凌，自從泛微上市以來原本三分天下的格局被打破。泛微在市場上對另外兩家采取高壓態(tài)勢，藍(lán)凌選擇緊抱阿里的大腿尋找避風(fēng)港灣，致遠(yuǎn)則選擇差異化競爭，放棄OA這個名詞轉(zhuǎn)向平臺和協(xié)同。即使這樣這個市場依然是多事之秋，企業(yè)微信、阿里釘釘虎視眈眈，近日，金蝶云之家也提出要顛覆OA的口號，那么他的底氣又從何而來呢？

云之家缺失的這幾年

企業(yè)微博是云之家的前身，最初的定位是一個私密的企業(yè)社交平臺，同時關(guān)注企業(yè)的團(tuán)隊協(xié)作效率、文檔分享和知識交流。

直到2012年8月8日，金蝶微博品牌正式升級為“云之家”，從打造社交化工作空間，向提升企業(yè)的運營和管理效率傾斜。

2014年左右，隨著阿里釘釘?shù)陌l(fā)布，騰訊企業(yè)號更名為企業(yè)微信，云之家也參與了BAT之間的to B爭奪戰(zhàn)。

但是以T哥來看，正是對標(biāo)BAT的那幾年成為了云之家缺失的幾年，互聯(lián)網(wǎng)公司更注重的營銷和數(shù)據(jù)，那個時期釘釘宣布注冊用戶數(shù)100萬，云之家就會宣布120萬，大家都在用戶注冊數(shù)下足了功夫，營銷廣告打的鋪天蓋地，貌似誰是行業(yè)第一誰就可以稱霸這個市場。

甚至為了與釘釘和企業(yè)微信死磕到底，云之家提出了公有云永久免費的策略，可是這些并非云之家的強項，以已之短攻其所長，最終的結(jié)果自然可想而知。

反之，金蝶這么年之所以成為中國企業(yè)管理軟件行業(yè)的佼佼者，最強的是什么？是對企業(yè)級市場的理解，是對企業(yè)客戶需求的認(rèn)知，而恰恰這些是阿里釘釘和企業(yè)微信所欠缺的。

記得前兩年我曾經(jīng)說過“不要屁股坐在To B上,做著To C的夢”，雖然逆耳，但是云之家在這幾年的確在重復(fù)這句話。

直到2016年云之家提出要顛覆傳統(tǒng)的辦公模式，但對標(biāo)的對手依然沒有從阿里釘釘和企業(yè)微信的身上的離開。

歷經(jīng)這兩年跟BAT公司貼身肉博和客戶需求上的不斷打磨，云之家也發(fā)現(xiàn)自已的并非要做成下一個釘釘，而是要重新回歸到用戶價值。這次提出的顛覆傳統(tǒng)OA，志向雖遠(yuǎn)但這才是云之家本來要做的事情。

據(jù)泛微財報預(yù)測顯示2018年營收將達(dá)到10億人民幣同比增長超50%，致遠(yuǎn)也營收也將近8億，加上藍(lán)凌等其他OA廠商，這個市場的潛力仍然巨大。

反觀金蝶，OA一直是他產(chǎn)品家族中的短板，也曾試圖通過收購彌補在這一領(lǐng)域的不足，但是與用友戰(zhàn)略投資致遠(yuǎn)獲得市場顯然是有差距的。云之家最初就應(yīng)該把產(chǎn)品和市場定位在OA領(lǐng)域，這樣不僅可以補強金蝶產(chǎn)品線能力，也避免了與BAT的正面競爭。

彎道超車 云之家正在做的事

從顛覆傳統(tǒng)的辦公模式到顛覆OA，云之家的戰(zhàn)略路線圖也越來越清晰，他的底氣也來源于用戶對他認(rèn)可。

在金蝶云之家樣板的客戶列表中，海爾、同濟、溫氏等知名企業(yè)都有了成功應(yīng)用。海爾是互聯(lián)網(wǎng)管理模式的典范，云之家支撐其建立了網(wǎng)絡(luò)化組織，顛覆了科層制，將海爾的數(shù)千個小微企業(yè)自動連接，將決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)即各類審批權(quán)限靈活布置，完成小微組織的自發(fā)建立，組織的協(xié)同按需求協(xié)作，在海爾的大生態(tài)中建立相對界限和嚴(yán)格界限。

這些對云之家協(xié)同平臺的IM通信、流程管理，審批管理，組織機構(gòu)管理等應(yīng)用提出了考驗。

同濟大學(xué)除了升級傳統(tǒng)的學(xué)校門戶外，云之家能夠針對不同的學(xué)生與老師服務(wù)群休接入更多的外部服務(wù)，比如同濟順風(fēng)車與解決校內(nèi)交易的第三方支付服務(wù)。因為是社交協(xié)同，整個大學(xué)能夠直接象微博一樣，將資訊讓全體員工和學(xué)生都看到，保證信息流不被誤讀；學(xué)校的各類知識庫共享更方便，同步到云端，移動和PC都能看得見，這后面也是對復(fù)雜知識管理、網(wǎng)盤和權(quán)限管理的挑戰(zhàn)。

溫氏股份是一家跨地區(qū)現(xiàn)代農(nóng)牧企業(yè)集團(tuán)，也是金蝶的20年老客戶。云之家?guī)椭⒘艘詼厥蠟楹诵钠髽I(yè)的生態(tài)圈，將溫氏內(nèi)部5萬多員工和外部5.54萬農(nóng)戶合作家庭農(nóng)場連接起來，幫助溫氏重新構(gòu)建上下游信任關(guān)系,重整了這條“價值鏈條”， 并對生態(tài)圈建立獨立的自主服務(wù)，打破了整個生態(tài)鏈的信息孤島，以統(tǒng)一的平臺為中心激活鏈條各環(huán)節(jié)。

這也是最近云之家推出“生態(tài)圈”功能，基于這一管理發(fā)展趨勢，希望從企業(yè)協(xié)作角度入手，采用與客戶的共創(chuàng)模式建立一個豐富的外部資源庫提供給需要轉(zhuǎn)型的企業(yè)，使企業(yè)能夠在專注自身核心業(yè)務(wù)的同時調(diào)動和利用外部資源，從而達(dá)到四兩撥千斤的效果。這個功能在目前業(yè)界還是非常創(chuàng)新的。

經(jīng)過這些企業(yè)客戶在產(chǎn)品上的打磨，云之家在基礎(chǔ)功能和平臺上也得到了錘煉。所以客觀地說，隨著這幾年金蝶的不斷發(fā)力，深耕大樣板客戶和產(chǎn)品，給了云之家更多顛覆OA的勇氣和信心。

但是要從OA的存量市場中搶單，對于云之家而言每一單都是惡戰(zhàn)，云之家需要準(zhǔn)備更多的彈藥才行。

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