是否裁員似乎只是企業(yè)對于“錢”的選擇，但這背后，反映的卻是企業(yè)的穩(wěn)定性與活力，它是否能以戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、平臺上的主動創(chuàng)造，避免員工作為個體的被動風(fēng)險，并持續(xù)創(chuàng)造商業(yè)價值和社會價值。

經(jīng)濟學(xué)上有一個詞叫做“溢出效應(yīng)”，指的是個別企業(yè)的行為而對消費者或其他生產(chǎn)者可能造成的好的或壞的經(jīng)濟效果。

一家公司的強勢往往會帶來產(chǎn)業(yè)鏈上下游的全面崛起。尤其是在相對低迷的周期內(nèi)，強勢企業(yè)的“溢出效應(yīng)”更是明顯。下行周期內(nèi)，其他企業(yè)都在裁員，強勢企業(yè)則是選擇繼續(xù)招人、培訓(xùn)員工，為周期后的擴張做準(zhǔn)備。

美國哈佛商學(xué)院中就有這樣一個經(jīng)典案例——林肯電氣。這家企業(yè)從1895年誕生開始，就一直保持了“不解雇”的紀(jì)錄，不管是戰(zhàn)爭、大蕭條、和金融衰退都沒有解雇過三年以上工作經(jīng)驗、每周工作至少30小時的員工。

在日本也有一家這樣的企業(yè)——豐田。1950年以來，無論是遇到衰退還是繁榮，豐田都從未解雇全職員工。

我想，今天在國內(nèi)就有這樣的企業(yè)——阿里。阿里CEO張勇在2月22日的內(nèi)部管理會上明確表示，阿里不會裁員，相反將繼續(xù)開放招聘，加大對人才的培養(yǎng)培訓(xùn)計劃。

具備“溢出效應(yīng)”的強勢企業(yè)，不僅僅不像其他公司用裁員的邏輯面對周期，而且會利用平臺經(jīng)濟的能力向社會溢出消費、就業(yè)需求。

在下行周期內(nèi)，強勢企業(yè)如同發(fā)動機一般以點帶線，以線帶面，促進(jìn)消費、就業(yè)增長，帶領(lǐng)員工、合作伙伴乃至全社會穿越周期。

一

人才這筆賬：面對員工的云泥之別

這小半年來，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司面對員工時，幾乎體現(xiàn)了云泥之別。

京東、美團、網(wǎng)易嚴(yán)選、知乎、摩拜、錘子、斗魚這半年來幾乎都被媒體傳出裁員傳聞。

這些公司幾乎沒有一家真正承認(rèn)自己“裁員”?！叭藛T優(yōu)化”、“末尾淘汰”、“組織整合”會成為科技公司應(yīng)對媒體采訪時的標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)。

滴滴可能算得上是裁員潮里比較“厚道”的互聯(lián)網(wǎng)公司。直接宣布“裁員15%，涉及2000人左右”簡單、干脆。并且給裁員員工發(fā)足年終獎，補夠賠償金，為員工空出找工作的時間等等。

很多互聯(lián)網(wǎng)公司在過去四五年是無數(shù)年輕人的選擇。在年輕人看來，互聯(lián)網(wǎng)公司有著更人道的管理，也有著更大的成長空間。他們摸爬滾打起早貪黑頂著996的工作制度和企業(yè)一同渡過了創(chuàng)業(yè)階段，把青春時光都奉獻(xiàn)給了企業(yè)。

企業(yè)對員工有無數(shù)要求，結(jié)果一遇下行周期便大量裁員這種做法，其實凸顯了企業(yè)以員工為代價掩蓋自己戰(zhàn)略布局、業(yè)務(wù)推進(jìn)節(jié)奏的欠佳，對宏觀經(jīng)濟形勢嗅覺的失準(zhǔn)。

我們不能站在道德高點上說企業(yè)裁員就不對，但是總有更好的解決方案。相對比來看，我覺得阿里的做法更值得欣賞。

因為在2月22日，阿里CEO張勇在內(nèi)部管理會上明確表示，阿里不會裁員，相反將繼續(xù)開放招聘，加大對人才的培養(yǎng)培訓(xùn)計劃，同時投入更多的平臺資源，幫社會創(chuàng)造更多的就業(yè)機會。

更重要的是，不裁員背后是阿里的人才觀。把員工視為人才而不是螺絲釘，把平臺視為有機的生態(tài)系統(tǒng)而不是機器。平臺不是機器，具有活力的平臺更不是機器，它是由無數(shù)人的智慧和付出得來并維持運轉(zhuǎn)的。

從員工的報酬、成長空間、容錯程度等來說，阿里都堪稱國內(nèi)公司中的佼佼者。在去年社交媒體上流傳的一份《國內(nèi)科技企業(yè)薪資TOP10》中便顯示， 即使在BAT、華為這些國內(nèi)頂級大企業(yè)中，阿里平均報酬也高居榜首。

是否視員工為人才，是否能盡量避免外部經(jīng)濟形勢對公司組織架構(gòu)的影響，是否在“好日子”時就保持高度的組織活力而非在“壞日子”簡單粗暴解決問題，這是衡量一家企業(yè)是否值得尊敬的標(biāo)準(zhǔn)之一。

二

算得清的賬：“不裁員”背后的邏輯

不裁員其實不僅僅是簡單的價值觀問題，還有企業(yè)底層思維邏輯的差異。那么從經(jīng)濟層面來說，不裁員“合算”嗎？

面對經(jīng)濟下行周期，經(jīng)營活動普遍減少時，裁員的邏輯在于壓縮經(jīng)營活動，削減企業(yè)成本，減少虧損的風(fēng)險。在那些裁員企業(yè)看來，工資往往是企業(yè)最大的支出項。只要裁員，就能保證公司不死。

但裁員之后的很多負(fù)面效應(yīng)同樣會接踵而至，裁撤員工后，人員成本的確有所下降，但同時公司也需要支付相應(yīng)的賠償金。

再加上幸存者員工情緒受到影響，生產(chǎn)率也可能整體下降。此外員工縮減之后，經(jīng)營活動無法展開，很多項目無力承接，有可能造成惡性循環(huán)。在“減少成本”起效之前，衰退可能反而會先發(fā)生。

但要知道，單純的減少成本不能帶來利潤，面對困難、創(chuàng)造更多價值才是重點。這也是所有不裁員公司的重要共識。

不裁員的好處不管是從經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)的層面來看，好處都顯而易見。

1、激發(fā)士氣：相比于裁員企業(yè)員工無心工作，不裁員企業(yè)員工往往斗志更高，沒有后顧之憂，

2、布局未來：裁員企業(yè)往往很難再探索其他新業(yè)務(wù)，不裁員企業(yè)由于公司員工數(shù)量更多，在經(jīng)濟周期中相比裁員企業(yè)更具戰(zhàn)斗力，更能應(yīng)付各式各樣的新項目、新業(yè)務(wù)；

3、拉動消費：員工背后往往還有家庭，下行周期裁員會導(dǎo)致許多家庭消費下滑，即使未被裁的員工也會由于預(yù)期過低壓縮消費。從企業(yè)對社會的影響來看，往大一點說，這也會影響社會生產(chǎn)。

你去看林肯電氣、豐田這兩家不裁員的企業(yè)，在應(yīng)對周期時的措施其實都是一致的，比如：培訓(xùn)員工、鼓舞人心、優(yōu)化流程，甚至是擴大規(guī)模，增加利潤。

當(dāng)然，這種做法不僅僅需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心態(tài)開放，而且還要企業(yè)本身底子好，形成了龐大的周邊生態(tài)。阿里不裁員，恰恰正是因為阿里平臺處于穩(wěn)定、健康狀態(tài)。

要知道，阿里不僅僅公司內(nèi)部在開放招聘，而且還在如泉水一般對其他河流形成補給，平臺經(jīng)濟的“溢出效應(yīng)”相當(dāng)明顯。在通過平臺經(jīng)濟為社會輸出更多就業(yè)崗位。

1、從規(guī)模來看，新零售與傳統(tǒng)零售相比創(chuàng)造了更多工作崗位，單單一個盒馬鮮生就融合了“生鮮食品超市+電商+餐飲+物流配送”這些業(yè)務(wù)體系。

成都盒馬鮮生紅牌樓店單店配置250人，涉及店長、廚師及餐飲服務(wù)、倉庫揀貨，柜臺服務(wù)、配送等崗位。過去類似規(guī)模的餐飲門店只需要服務(wù)線下，往往只能創(chuàng)造二三十人的就業(yè)崗位而已。

2、從技術(shù)上看，人工智能等新技術(shù)的發(fā)展帶動了一批高新職業(yè)。人社部擬發(fā)布15個新職業(yè)。

其中人工智能工程技術(shù)人員、物聯(lián)網(wǎng)工程技術(shù)人員、大數(shù)據(jù)工程技術(shù)人員、云計算工程技術(shù)人員、數(shù)字化管理師等，都是是阿里平臺直接或間接創(chuàng)造的結(jié)果。

3、從產(chǎn)業(yè)上看：帶動了直播經(jīng)濟和網(wǎng)紅經(jīng)濟，造就了一批自由職業(yè)者，也重新定義了BA（美妝顧問）導(dǎo)購等職業(yè)。

從主播、網(wǎng)紅，到他們背后的主播經(jīng)紀(jì)人、場景包裝師、直播助理、直播講師等，因淘寶直播而興起的職業(yè)已有數(shù)十種，主播成了熱衷時尚的年輕人最向往的新興職業(yè)之一。

4、從地域上看：菜鳥的鄉(xiāng)村物流，飛豬的鄉(xiāng)村旅游，淘寶大學(xué)的電商培訓(xùn)，阿里云智能的智慧農(nóng)業(yè)，螞蟻金服的助農(nóng)貸款，在鄉(xiāng)村和縣域打造數(shù)字商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。

全國已經(jīng)有3000多個淘寶村，3萬多個農(nóng)村淘寶服務(wù)站點，吸引了一大批90后80后創(chuàng)業(yè)者來到鄉(xiāng)村。返鄉(xiāng)下鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)，正成為潮流。農(nóng)村的就業(yè)面也在因此拓寬。

5、從特殊人群扶助來看：阿里云客服就有不少是殘疾人工作，阿里平臺為特殊人群提供了就業(yè)機會，為特殊人群家庭解決了老大難問題。

你去看這些就業(yè)機會就會發(fā)現(xiàn)，在下行周期內(nèi)，阿里不僅僅在做技術(shù)儲備、產(chǎn)業(yè)儲備，還在不斷優(yōu)化零售流程，挖掘農(nóng)村潛力。這一系列做法都如同寒冬播種，悄然之間為下一個春天的繁榮豐收做好了準(zhǔn)備。

相比于那些裁員過冬的企業(yè)，下一個周期開始時，阿里早已萬事俱備。

三

算不清的賬：平臺的造血能力

凱文凱利在《失控》一書中曾提到蜂群的一個特征：

蜂群的能力不會因為其中幾個成員的損失而喪失機能……必須從簡單的局部控制中衍生出分布式控制，必須從已有運作良好的簡單系統(tǒng)上衍生出復(fù)雜系統(tǒng)。

對企業(yè)來說，也是如此。管理學(xué)大師彼得·德魯克曾在《公司的概念》一書中發(fā)問：充分就業(yè)可能達(dá)到么？

他的回答是：不能。

不過，在他看來，持續(xù)性的失業(yè)和未能充分利用生產(chǎn)性資源其實是一回事。經(jīng)濟的復(fù)雜性是保證生產(chǎn)率的必要條件之一，也是推動就業(yè)的有效手段。

阿里平臺其實就是這樣一個復(fù)雜系統(tǒng)。這個復(fù)雜系統(tǒng)正在全力拉動消費，帶動更多的制造業(yè)和服務(wù)業(yè)訂單。在經(jīng)濟相對低潮的時候，平臺經(jīng)濟最大的價值就是創(chuàng)造就業(yè)。

每一個經(jīng)濟體都會有枯水期和豐水期。在豐水期內(nèi)，每一個湖泊，每一條河流似乎都波濤洶涌。但是在枯水期，那些缺乏內(nèi)生水源的湖泊、河流往往會干涸，只有那些具備自我補給能力的水域才能真正體現(xiàn)出價值。

與很多互聯(lián)網(wǎng)公司大多是單邊市場不同，阿里是一個多邊市場，這就決定了阿里平臺可以像一個生態(tài)系統(tǒng)，具有一定抗周期性。

中國并不缺少賺錢的企業(yè)，但缺少能有效帶動別人賺錢，具有一定社會擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)。

阿里這樣復(fù)雜龐大的平臺經(jīng)濟體就如同是一個徑流密布，具備自我調(diào)節(jié)能力的湖泊，這個湖泊即使在枯水期也能夠維持生態(tài)內(nèi)的活力，把自己的水源源源不斷輸送給其他徑流。

我很認(rèn)可彼得·德魯克所說的那段話：

從心理，地理，文化角度，還是從社會等角度來看，企業(yè)都必須是社會的一個組成部分，一個重要器官。賺錢不是企業(yè)追逐的唯一目的，它只是一個限制性因素。

作為社會的“器官”，企業(yè)就必須為為社會造血，為維持社會健康做出自己的貢獻(xiàn)，而不是如同癌細(xì)胞一般只會吞噬社會資源。

從這個意義上說，我們應(yīng)該期待出現(xiàn)這樣擁有平臺效應(yīng)的公司，不僅能創(chuàng)造商業(yè)價值，也能通過豐富有活力的平臺，創(chuàng)造社會價值。

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