原標題：外賣“蠻荒期”已過，餓了么還在“原地踏步”？

寒冬已來，餓了么的“暖冬計劃”有點熱。

先是給商家開會打出“暖冬計劃”，再是宣告第一波行動落地廣東，降費率，讓利商家，餓了么顯然擺出了更大的陣仗。

但在聒噪的大陣仗背后，餓了么仿佛掉入“單曲循環(huán)”的節(jié)奏中。

大喊“降低費率”、“傭金不上漲”，這一行為與曾經“冬季戰(zhàn)役”、“夏季戰(zhàn)役”的行蹤有幾分神似，讓利商家和讓利消費者的行為好像也有著相同的邏輯。

這樣看來，想給商家?guī)砼酿I了么仿佛是在“原地踏步”。

口惠而實不至

餓了么“暖冬計劃”的第一口蛋糕先被廣東商家吃到。

本月16日，餓了么“暖冬計劃”的靴子率先在廣東落地，選取廣州、深圳等市2000余名中小商家實施“降費率”行動。在廣州天河區(qū)，首批100名商家將下調至少3%的費率。

聽聞這一消息，首批接入該計劃的龍老板向媒體算了一筆賬，他有一家豬肚湯店開在天河區(qū)，餓了么調降費率后抽傭14%，現在日均100單左右，客單價37元，一單利潤40%。如果按現在的費率計算，一單可以多賺0.6元，每天平均能多賺60多元。

不止是龍老板，在當地經營冒菜店的鄭老板也體會到了“費率下調”的感覺。他的店鋪在餓了么一天能有80單，平均客單價為20元，抽傭下降3%后，“一單也能多賺0.6元”。

費率下降，每單毛利上升，龍老板、鄭老板在外界看來顯然是第一批嘗到“讓利”甜頭的人，但從內部窺探，餓了么的“暖冬計劃”卻疑點重重。

首先，從效果本身來看，對比費率下調后的讓利，商家最關心的因素還是單量有多少，如果平臺一天的單量屈指可數，即使費率降到0，商家還是要在心里掂量掂量。

其次，從實際行動來看，據《餓了么“暖冬計劃”：原來只扶“北極洲”》一文顯示，廣州首批接入這一計劃的商家反映稱，餓了么確實承諾傭金會下調3%，但還沒給出合同，是否會要求他們“選邊站”？是否會減少活動和補貼？這些細節(jié)商家更不知道。

最后，從普惠性上看，“暖冬計劃”首批僅落地2000余名商家，但面對全國350萬活躍商家數，這2000家店鋪也是九牛一毛，餓了么“降費率”腳步還得加速。

可見，在這波“暖冬”之下，有部分商家感受到了溫暖，但跟餓了么講出的“甜言蜜語”相比，還有很多商家沒感受到“真愛”。

從事實維度出發(fā)，餓了么給出商家“降費率、數字化賦能、提供貸款”的優(yōu)惠承諾，而實際行動上卻沒能讓商家得到更多實質性紅利，承諾與行動的力道也不在一個檔次。

因而，餓了么的暖冬計劃看起來有些“口惠而實不至”。況且，太陽底下無新鮮事，餓了么這招棋并不算出奇。

要想看清餓了么這步棋，先得將時撥回2015年，彼時外賣戰(zhàn)場硝煙四起，補貼紅包此起彼伏，為了教育市場進而爭搶份額，平臺間的價格戰(zhàn)打得不亦樂乎。

到2017年時，用戶消費習慣建立，行業(yè)雙寡頭格局顯現，外賣市場教育完畢，除了一些節(jié)日優(yōu)惠和滴滴外賣掀起的短暫高潮，價格補貼的喧囂也算告一段落。

但沒想到，歷史車輪行至2019年，餓了么又想重打價格戰(zhàn)，只不過曾經toC，今天toB。

調降費率讓平臺少抽成、商家多賺錢，和曾經消費者補貼的邏輯如出一格，而且，價格戰(zhàn)一開打便很難叫停，最終平臺為爭搶商家可能會是兩敗俱傷，造成社會資源的浪費。

而從事實中可以看出更為關鍵的一點，餓了么“暖冬計劃”還沒讓商家品到承諾中的蜜糖，很多實質性優(yōu)惠還沒深入貫徹給商家，反倒是先讓餓了么這塊招牌先嘗到甜頭。

惠于品牌但未惠于商家，餓了么的“暖冬”又像是一場營銷戰(zhàn)。

但無論是營銷戰(zhàn)還是價格戰(zhàn)，餓了么選擇此時推動“降費率”，實則想借價格優(yōu)勢撬動商家份額，進而在整體份額上與競對較量，但當下，外賣戰(zhàn)爭不再揪著補貼不放，價格成為了游戲對抗中的一顆棋子，技術、服務和效率等等都是對抗中不可或缺的棋子，他們共同將這塊市場抬升至另一維度。

升維之下短板已現

外賣市場走向升維，這一點在O2O市場的網約車、在線購票等場景都可見一斑。

在線購票市場也曾經歷過激烈的票補階段，9.9的電影票屢見不鮮，但在市場降溫和監(jiān)管到來之后，售票平臺從C端轉向B端，主攻電影的制作、發(fā)行等產業(yè)鏈上游環(huán)節(jié)。

網約車市場也較為類似，在當年紅包大戰(zhàn)結束后，滴滴通過整合成為市場第一，價格補貼逐漸熄火，并開始深耕汽車金融、車后服務等產業(yè)鏈環(huán)節(jié)。

可見，借“補貼撒錢”搶奪用戶的蠻荒時期過去后，市場上的玩家開始強化內核，即自身的垂直能力、技術能力和效率能力等等。

就外賣平臺而言，相比于價格補貼，垂直向下加強商家數字化能力或許更為有利。

從供應鏈端的食材選用、采購到運輸，到商家后端的廚房、財務和人員的管理，再到前端的訂座、下單和結賬，外賣平臺可以借SaaS系統提供全流程的數字解決方案，強化商家服務效率，進而提高他們對平臺的忠誠度，鞏固商家份額。

同時，在配送端上，平臺要通過技術能力，定位離商家最近的騎手，規(guī)劃城區(qū)內最省時的配送路線，估算預計送達時間，以此不斷提高每單配送速度。

通過以上能力的聚合，外賣平臺最終指向效率與服務的提升，這也是價格之上更高維的優(yōu)勢能力。

尤其是在外賣戰(zhàn)爭行至今日，短期增長不再是平臺的焦點，長期能力與長線價值更能為平臺帶來可持續(xù)發(fā)展，這倚仗的不再是資本、流量等單一環(huán)節(jié)，而需要技術、效率等全局能力的協同。

而恰恰是在這些能力上，餓了么開始暴露出自己的問題。

在餐飲維度的深耕上，餓了么早在2015年便開始布局，曾推出食材采購平臺“有菜”，但因為品類稀少、服務費用較高最終被棄用，直到日前，餓了么才“復活”這一平臺。

不止“有菜”，與餓了么合并的口碑曾與SaaS服務商“銀盒寶成”展開合作，為商家提供“口碑碼”服務，以供消費者排號、下單和開具發(fā)票，提高服務效率。

可見，餓了么并非一味專攻價格，他也在沿著這條鏈路“向下扎”，想以此來強化自身能力，但餓了么要加強的并非某一單元，而是整體打通的能力。

就SaaS這一端來看，“口碑碼”和“有菜”的啟動只是故事的開頭，后臺廚房管理、財務管理等全鏈路打通狀態(tài)才是故事的高潮，而目前的餓了么在書寫這段故事上的能力還不強。

不止是SaaS端，更關鍵之處在于，餓了么和口碑暴露的短板是在生態(tài)能力上。

商家、騎手和用戶，在外賣平臺的三要素中，餓了么仍舊缺乏協同，如何強化每個要素的垂直能力，進而協同三大要素，打造出真正的外賣甚至餐飲生態(tài)，這道難題已經擺在餓了么的面前。

何況，在并入具備更強大商業(yè)生態(tài)的阿里之后，餓了么反倒肩負起更大的重擔，作為外賣平臺第一梯隊的玩家，他儼然成為阿里生活服務領域的利器，想要以他為火力點，突破更多生態(tài)邊界，這顯然讓餓了么解題的難度再次增加。

可見，外賣的游戲升維了，“價格戰(zhàn)”這種散打玩法很難占據絕對優(yōu)勢，數字化、技術和效率，這些招式構成的組合拳或許更有殺傷力，而這套拳法，餓了么顯然還沒參透，并且要多加修煉。

因而，與其打出“口惠而實不至”的旗號，還不如回家好好修煉拳法，待學成后再出山。

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