原標題：淪為阿里棋子，餓了么如何在外賣下半場挽回頹勢？

經(jīng)歷過美團大眾點評強勢合并、百度外賣被收購、半路殺出個滴滴外賣、餓了么被阿里全資收購之后，這一輪次的諸侯之戰(zhàn)稍稍平息。

而在此輪諸侯混戰(zhàn)之中，即將上市的美團再次問鼎成功，曾經(jīng)在千團大戰(zhàn)中靠著前瞻的眼光勝出的美團外賣憑借著連橫合縱戰(zhàn)略牢牢把握住了市場第一的格局，這一點在曝光的餓了么內(nèi)部PPT上也得以驗證，餓了么不僅承認在市場份額上落后美團外賣，甚至將50%的市場份額定為了下一步的KPI目標，收購了百度外賣后餓了么的市場份額不升反降，被阿里收購之后又失去了獨立性淪為阿里的棋子，餓了么的頹勢已經(jīng)慢慢開始顯現(xiàn)出來。

為了完成50%市場份額的目標，被收購之后一直表現(xiàn)低調(diào)的餓了么高調(diào)發(fā)聲，即將在未來一個季度每月投入1.47億美元（約合10億元人民幣）用于用戶補貼及市場營銷，試圖將餓了么的市場份額提升至50%以上，而餓了么CEO王磊也表示將在今年夏季花費30億元人民幣開打“夏季戰(zhàn)役”，時隔兩年，為了追平市場份額的餓了么再次重舉補貼大旗，恐怕也難挽頹勢。

外賣下半場：比拼服務(wù)和體驗

現(xiàn)在的外賣市場可能真正進入了下半場。外賣進入下半場的首要標識就是商家板結(jié)效應(yīng)顯現(xiàn)，在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，土壤因缺乏有機質(zhì)，結(jié)構(gòu)不良，灌水降雨后變硬的現(xiàn)象被形象地稱之為板結(jié)效應(yīng)，而在外賣領(lǐng)域，商家數(shù)量有限、接單能力上限等問題，再加上多平臺拉攏缺乏柔化的溝通而產(chǎn)生群體活性的削弱，因而出現(xiàn)了商家的板結(jié)效應(yīng)。

下半場外賣市場競爭的是服務(wù)和體驗，而被阿里收購后的餓了么卻依然寄希望于高補貼，真的對外賣下半場中的餓了么抱有深深的擔(dān)憂：餓了么真的做好準備了嗎？即將上市的美團確實給餓了么及其背后的阿里巴巴帶來了巨大壓力，但是對于餓了么，這種高補貼的大規(guī)模戰(zhàn)役已經(jīng)不是第一次了，但效果卻并不理想。

早在2016年，當美團正在全國向所謂“小K”商戶市場發(fā)起攻勢的時候，餓了么就立刻組織了一次“冬季戰(zhàn)役”，投入十幾億資金以及遍布全國的地推團隊與美團針鋒相對，然而后來的數(shù)據(jù)表明，2016年的那次戰(zhàn)役效果并沒有達到預(yù)期水平，餓了么當年在市場份額上并沒有實現(xiàn)與美團拉開距離的目標。

營銷數(shù)據(jù)上的不佳是可以從營銷策略上找到原因的，餓了么的營銷策略與美團幾乎成鏡像狀態(tài)：餓了么同樣在打造生活消費平臺。餓了么的CEO王磊多次說過，在融入阿里大家庭后，餓了么已經(jīng)不再是過去那個單純的外賣平臺，而是阿里整個新零售體系不可或缺的一部分。

在這次“夏季戰(zhàn)役”的動員大會上，王磊就指出“餓了么不是自己在戰(zhàn)斗，這是阿里新零售生態(tài)各路縱隊的大規(guī)模、多兵種、集團軍協(xié)同作戰(zhàn)?！?似乎阿里的資源成了餓了么的撒手锏，那么我們來看看被阿里輸送資源血液的企業(yè)都是如何。

其實，被阿里收購失去了主動性的餓了么已經(jīng)淪為阿里巴巴的一顆棋子，我們細數(shù)阿里巴巴在外賣生活消費平臺領(lǐng)域的棋子就不難發(fā)現(xiàn)餓了么其實并無顯著優(yōu)勢。2006年時口碑網(wǎng)曾是中國最大的生活服務(wù)類網(wǎng)站社區(qū)，阿里巴巴收購口碑網(wǎng)后將其并入淘寶，后陷入落寞。

基于市場、生態(tài)布局的需求，阿里這個巨無霸以點餐為切入口，再次進軍本地生活服務(wù)這一戰(zhàn)場，在2013年成立了淘點點。如果收購來的口碑算是“干兒子”，淘點點絕對算是親的。然而在阿里生態(tài)體系中本該重要的淘點點，仍然延續(xù)了前任攻略。

直至阿里撤資美團之后，阿里才重啟口碑網(wǎng)。重啟后的口碑以餐飲為切入點，在阿里生態(tài)布局上擔(dān)綱生活服務(wù)O2O的角色，阿里將淘點點并入口碑；為了給口碑引流，阿里開放了支付寶底端入口，同時介入淘寶、天貓等阿里大流量APP資源。與此同時，口碑開展線下“雙十二”五折活動，通過補貼商家、消費者引流；2018年，阿里巴巴將口碑納入新零售布局的一部分。不管是在阿里生態(tài)的布局上，還是阿里流量、資源支持上，口碑的待遇絕對算不上差。然而，口碑的表現(xiàn)始終不溫不火，直到現(xiàn)在阿里對口碑的宣傳力度也都很大，但是如今的口碑網(wǎng)已經(jīng)難回當時的巔峰了。

缺少線下基因，阿里外賣生態(tài)陷怪圈

受限于阿里線下基因的缺乏，口碑和淘點點的市場份額均持續(xù)走低。實際上，由于擅長線上運營、缺乏線下深耕特質(zhì)的阿里基因、以及電商平臺運營邏輯與生活服務(wù)類O2O邏輯相悖，淘點點和口碑的結(jié)局是必然的。

實際上，一直被邊緣化的阿里外賣生態(tài)，真正的優(yōu)勢在于大數(shù)據(jù)、支付、流量。而這三大優(yōu)勢表現(xiàn)在商家方面是后臺的數(shù)據(jù)營銷、對新老用戶的盤活存量、增量，但是就引流而言，阿里的作用有限。阿里雖然在數(shù)據(jù)、技術(shù)、生態(tài)有了不錯的積淀，但在服務(wù)層面還缺乏縱深的價值。也就是說，阿里外賣生態(tài)是個深耕后端、缺乏前端的體系。

為了彌補這項不足，阿里才以95億美金的高價全資收購了餓了么，傳聞?wù)f餓了么將與口碑合并，將前端、后端補足，使阿里的020平臺形成完整生態(tài)，所以不難看出，餓了么已經(jīng)成為了阿里的一顆棋子，但是從前面幾個阿里外賣生態(tài)的親兒子干兒子的解決來看，餓了么的前景堪憂！而且如果餓了么并不能給阿里利益團體帶來最大的利益，他也會被一腳踹下船。

阿里的外賣生態(tài)似乎陷入了一個怪圈：阿里很重視，卻處在阿里邊緣地帶；市場很賣力，卻少有人知。這其實有很重要的兩個原因，一個是在阿里體系中，缺乏一定的獨立性。外賣生態(tài)在阿里內(nèi)部不是一個完整的公司體系，更像是螞蟻金服推廣支付寶、保有市場支付份額的工具；從阿里外賣生態(tài)的商業(yè)模式來看，阿里生態(tài)并沒有找到與美團點評有差異化的商業(yè)模式。

雖然餓了么一直宣稱：我們與美團不一樣。但是從消費群體、用戶使用習(xí)慣、市場重合度來講，餓了么卻又實實在在的在與美團外賣做競爭。雖說現(xiàn)在餓了么背靠阿里，但就時間節(jié)點而言，本地生活的服務(wù)品牌在消費者心中被逐步確立的卻是美團。單一品牌被用戶確立后，很難被輕易取代。就像有人說的一樣，想不出餓了么下半場的優(yōu)勢在哪里，除非美團自己犯錯誤。

在外賣下半場的戰(zhàn)役中，補貼戰(zhàn)絕對不是核心競爭力，未來核心不是比誰錢多，價格補貼打不出核心競爭力，現(xiàn)在外賣用戶的消費習(xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成。根據(jù)Trustdata數(shù)據(jù)顯示，2018年上半年，美團外賣日活躍用戶數(shù)量已經(jīng)超越餓了么與百度外賣之和。

外賣的下半場戰(zhàn)役已經(jīng)進入到了精細化運營的階段，未來不論是美團還是餓了么，都將比拼服務(wù)體驗，可以說在商家板結(jié)現(xiàn)象凸顯的今天，外賣下半場已經(jīng)注定是精細化運營的戰(zhàn)爭階段，服務(wù)和體驗才會是外賣公司真正的核心競爭力，誰能夠提供更豐富更具品質(zhì)感的商家、誰能提供更高效的物流服務(wù)，誰才能真正獲得用戶的信賴。

而被阿里收購的餓了么現(xiàn)在依然寄希望于資本的優(yōu)勢，希望憑借“阿里的資本+餓了么的運營”的組合連擊來沖擊美團外賣市場份額第一的地位，這結(jié)局無疑是可以預(yù)見的。

被阿里收購后的餓了么已經(jīng)淪為阿里的棋子已經(jīng)是不爭的事實，而餓了么現(xiàn)在不顧市場的競爭轉(zhuǎn)向依然一意孤行的高舉補貼大旗，是否失去了主觀能動性？目前來看答案已經(jīng)明了。

餓了么寄希望于阿里作為大靠山，但是巨頭也有難養(yǎng)的“兒子”啊，比如曾經(jīng)的口碑、淘點點，不是資本家很新，而是當一個市值千億的巨頭形成的時候，資本會變得泯滅個性，他泯滅的不止有員工的個性，還有管理團隊的個性，那么為了大戰(zhàn)略，到時候犧牲旗下的品牌，那只是一個選擇問題。

在如此大環(huán)境小生態(tài)下，餓了么還將如何挽回頹勢？

難！

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