阿里要提供“CPU”,騰訊要做新零售的水電煤和工具箱,這種戰(zhàn)略路線的差異,本質(zhì)上是既取決于AT企業(yè)基因迥異,也由其資源稟賦決定,有什么給什么。
文/看零售
版式/夏夏
新零售的賽道寬廣如海,但AT兩大巨頭路線迥異:阿里提供系統(tǒng)性變革的CPU(商業(yè)操作系統(tǒng));騰訊則提供水電煤和工具箱。
路徑的不同也可以理解,新零售,阿里是首倡者,零售也是阿里的主營業(yè)務(wù),多年深耕枝繁葉茂,是不能失守的戰(zhàn)略高地,所以阿里系的新零售傷筋動(dòng)骨,步步搶先,改革力度大,系統(tǒng)性強(qiáng)。
而新零售之于騰訊,是2B轉(zhuǎn)型的對(duì)接的N個(gè)行業(yè)之一,是基于用戶和流量優(yōu)勢(shì)順勢(shì)延伸的增量業(yè)務(wù),其戰(zhàn)略重要性比較高,但沒阿里那么高,所以身段靈活,走位輕巧。
兩條路線,無法簡單粗暴的定性孰優(yōu)孰劣,零售商可以自取其需。
新零售首倡者阿里過去兩年是如何試錯(cuò)進(jìn)化的?阿里推出“新零售CPU”究竟是什么?
01 新零售CPU
前天,在2019年新零售大會(huì)上,阿里巴巴對(duì)外公布了“A100計(jì)劃”。
這個(gè)計(jì)劃,就是零售企業(yè)和品牌商轉(zhuǎn)型新零售的“九陽真經(jīng)”,覆蓋品牌、商品、銷售、營銷、渠道、制造、服務(wù)、金融、物流供應(yīng)鏈、組織、信息管理系統(tǒng)等企業(yè)運(yùn)營中的11大商業(yè)要素。
打個(gè)比方,渴望變身新零售的傳統(tǒng)企業(yè)裝載上這個(gè)“新零售操作系統(tǒng)”,有望徹底改變商業(yè)DNA,升級(jí)為新零售企業(yè)。
為何阿里要發(fā)布一個(gè)更改底層操作系統(tǒng)的“CPU”?
從必要性上來說,阿里試水新零售兩三年后,認(rèn)為新零售不是小打小鬧的修修補(bǔ)補(bǔ),而是由需求端的消費(fèi)升級(jí)倒逼的系統(tǒng)性變革,所以,阿里商業(yè)操作系統(tǒng)是一種賦能,而不只是提供工具。
“我們發(fā)覺要實(shí)現(xiàn)新零售,必須要建立一個(gè)全方位的數(shù)字化商業(yè)能力?!卑⒗锇桶图瘓F(tuán)CEO張勇說,“商業(yè)操作系統(tǒng)的關(guān)鍵不是單一模塊,而是加起來輸出一套系統(tǒng)能力。工具只能解決局部問題,而系統(tǒng)解決系統(tǒng)問題”。
TATA木門副總經(jīng)理孟祥雷則深有同感。在駛?cè)胄铝闶圪惖篮螅琓ATA木門在前端的營銷、獲客、運(yùn)營,以及后端的測(cè)量、制造、安裝、售后,甚至線下門店選址,以及企業(yè)的組織架構(gòu)上,都進(jìn)行了全方位變革。
比如,過去,TATA木門線上有客服在賣貨,線下則是銷售人員,現(xiàn)在線上線下借助阿里的全域客服方案,徹底打通。客人在線咨詢,對(duì)接的在線客服就是最近門店的店員。
而在制造環(huán)節(jié),過去,木門行業(yè)的交貨周期長達(dá)45天左右?,F(xiàn)在,客戶有了意向之后,數(shù)據(jù)立刻回傳工廠,兩天就能完成加工,一周內(nèi)上門安裝完畢。
再來看看線下門店選址上——過去,TATA木門選址在建材一條街,“幾乎是盲選”。
現(xiàn)在,通過大數(shù)據(jù)追逐需求定位門店,新門店的地址可能在咖啡館也可能在白領(lǐng)寫字樓。
“想象空間太大了,我實(shí)在很難用語言描述”。孟祥雷說。
再從資源稟賦上來說,上述11大商業(yè)要素,也唯有商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)完整、新零售經(jīng)驗(yàn)最為豐富的阿里能夠一攬子提供。
具體而言,包含商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(阿里云、支付寶、菜鳥、高德、釘釘?shù)龋?,以及電商平臺(tái)和數(shù)字服務(wù)平臺(tái)(天貓、淘寶、阿里媽媽、餓了么、口碑等等),同時(shí)還涵蓋健康、娛樂等服務(wù)。
可以說,阿里要提供“CPU”,騰訊要做新零售的水電煤和工具箱,這種戰(zhàn)略路線的差異,本質(zhì)上是既取決于AT企業(yè)基因迥異,也由其資源稟賦決定,有什么給什么。
中國電商二十年,新零售三年,阿里都是首倡者和領(lǐng)航者。在電商時(shí)代,阿里一家貢獻(xiàn)了行業(yè)八成的電商交易額,在新零售時(shí)代,馬云2016年10月系統(tǒng)性首倡五新概念,張勇提出新零售是大數(shù)據(jù)重構(gòu)商業(yè)的人貨場(chǎng),包括這次阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng),阿里是跑在前方的探路者。
阿里20年積累的先發(fā)優(yōu)勢(shì),山高水長,積累深厚,是其可以提供全鏈路、全方位的系統(tǒng)性方案的原因。相對(duì)于阿里,騰訊在電商零售和商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的積累尚需時(shí)日,無法一蹴而就。
02 兩年摸索,從試錯(cuò)到賦能
在新零售大潮中,阿里有時(shí)候會(huì)被貼上“強(qiáng)勢(shì)”的標(biāo)簽,指的是阿里在對(duì)線下零售業(yè)態(tài)的并購上。
比如大潤發(fā),先買后收——但這種所謂的“強(qiáng)勢(shì)”,本質(zhì)上是因?yàn)樾铝闶凼窃囧e(cuò)風(fēng)險(xiǎn)度極高的新模式,阿里必須親自下場(chǎng),去摸索一套行之有效的可行路徑,才能抽離中可以廣而效之的普惠經(jīng)驗(yàn),推廣、賦能全行業(yè)。
阿里過去兩三年的新零售試水,其實(shí)大概可以分為三大類:
第一類,改造內(nèi)部的存量業(yè)態(tài)——把電商平臺(tái)和傳統(tǒng)零售升級(jí)為新零售戰(zhàn)場(chǎng)。
在阿里的新零售大版圖中,淘寶為天,菜鳥為地,在業(yè)態(tài)上,原來在線上的電商平臺(tái)淘寶、天貓,以及阿里后來投資入股的銀泰、大潤發(fā)等等線下實(shí)體等等,是從1到N,把傳統(tǒng)的電商和傳統(tǒng)的商超升級(jí)轉(zhuǎn)型,納入新零售體系,是“以舊換新”的改良、升級(jí)。
對(duì)存量業(yè)務(wù)的升級(jí)效果,財(cái)報(bào)最有說服力,最近一季的阿里2019財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)顯示,總營收同比增速達(dá)到54%——同一時(shí)期,包括FANG(Facebook、亞馬遜、NETFlix與谷歌)在內(nèi)的全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭,只有阿里巴巴的增速超過了50%。
第二類,是從0到1的新物種盒馬。
盒馬從無到有,以新零售為DNA,創(chuàng)造出了一個(gè)前所未有的新零售新物種,是拔地而起的顛覆式創(chuàng)新。
除了開設(shè)122家門店,盒馬還實(shí)現(xiàn)了盈利,用戶體驗(yàn)驚艷和財(cái)務(wù)回報(bào)正向雙贏。
盒馬模式跑通后,行業(yè)跟風(fēng)者洶洶而至,比如,家樂福的極鮮工坊,永輝的超級(jí)物種,新華都的海物會(huì),步步高的鮮食演義,百聯(lián)的RISO系食,物美的多點(diǎn),聯(lián)華的精選未來店,以及本來生活實(shí)體店、京東7FRESH、蘇寧蘇鮮生、美團(tuán)小象生鮮等等。
(根據(jù)公開數(shù)據(jù)整理,截止2018年底,各家新零售生態(tài)的不同進(jìn)度)
第三類,則是內(nèi)外融合,尤以星巴克最為典型。
2018年8月,星巴克與阿里達(dá)成全面成戰(zhàn)略合作,如今被定性為A100計(jì)劃的首個(gè)標(biāo)桿案例。
體量巨大的星巴克,大象難跳舞,一度在外賣業(yè)務(wù)上遲到了四五年。但中國創(chuàng)業(yè)公司的挑釁,驚醒了這頭猛獸,聯(lián)手阿里,成為了其新零售轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵起點(diǎn)。
宣布合作4個(gè)月后,星巴克會(huì)員體系和阿里生態(tài)全面打通——嘗到新零售的紅利后,過去對(duì)新零售糾結(jié)了三四年的星巴克,已經(jīng)打算把“中國經(jīng)驗(yàn)”復(fù)制到美國本土。
“阿里整個(gè)生態(tài)跟星巴克的合作是非常好的例子,局部創(chuàng)新看到局部效果,本質(zhì)變化需要共同努力?!睆堄驴偨Y(jié)。
阿里已經(jīng)ALL in 了新零售,而且其兩三年間的摸索的經(jīng)驗(yàn),不僅使公司業(yè)績和財(cái)報(bào)受益,還吸引了不少跟風(fēng)者。阿里親自下場(chǎng),血汗里趟出來的實(shí)操經(jīng)驗(yàn),進(jìn)行抽離、總結(jié)、落地為可供企業(yè)裝載的“商業(yè)操作系統(tǒng)”,對(duì)外輸出賦能,自然是水到渠成。
橫向?qū)Ρ认?,?huì)發(fā)現(xiàn)騰訊系扶持的新零售標(biāo)桿,業(yè)態(tài)和體驗(yàn)有所改善,但從財(cái)務(wù)回報(bào)上,其商業(yè)模式能否跑通尚未得到證明:比如永輝超市旗下超級(jí)物種,目前門店數(shù)量也只有盒馬的一半,還因虧潤累及上市公司而被分拆;而去年2月簽署智慧零售戰(zhàn)略合作框架協(xié)議的步步高,從2月至今股價(jià)已然腰斬,其智慧零售轉(zhuǎn)型的效果,尚待觀察。
03 商家:我需要的是高速公路
1月11日的大會(huì)上,2000多名商家前來捧場(chǎng)——而且多以公司一把手為主,紅蜻蜓董事長錢金波是其一。
錢金波說,過去,類似紅蜻蜓之類的傳統(tǒng)企業(yè),要轉(zhuǎn)型,求助于咨詢公司是習(xí)慣動(dòng)作。
一年七八百萬的預(yù)算花出去了,“但咨詢公司是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的,聽聽誰都有道理,不系統(tǒng)?!?/p>
錢金波把這個(gè)過程比喻為開車尋找高速路口。而對(duì)接阿里,就相當(dāng)于上了高速公路。
“阿里整個(gè)商業(yè)操作系統(tǒng)都幫我們想好了,感覺在這個(gè)節(jié)日、在這個(gè)網(wǎng)上、在這個(gè)云上,各方面的對(duì)接是一個(gè)系統(tǒng)性的,認(rèn)準(zhǔn)阿里、認(rèn)準(zhǔn)阿里的商業(yè)系統(tǒng),好好消化、調(diào)整內(nèi)部組織是最好的方向?!?/p>
錢金波是基于現(xiàn)實(shí)考量,而雅戈?duì)柖麻L李如成只認(rèn)阿里,還有十幾年的合作,積累的感情因素和深厚信賴。
李如成是馬云、張勇十多年的朋友,當(dāng)天他還特意祝福張勇生日快樂。
但友情歸友情,雅戈?duì)柡桶⒗锖献?,還是因?yàn)楸舜诵枰Q鸥隊(duì)柕漠a(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)改造完畢了,過去服務(wù)中年商務(wù)群體為主,現(xiàn)在準(zhǔn)備上線兩三個(gè)年輕品牌,試驗(yàn)田也是天貓。
但雅戈?duì)柸鄙僖恍┲腔酃芾?、便捷支付等科技手段,而釘釘、支付寶等很好的滿足了他的需求,“現(xiàn)在,我們和阿里的距離拉到零了”。
借助這些科技手段,雅戈?duì)柕慕M織架構(gòu)越發(fā)扁平化了。
比如原來在制造端,層級(jí)是廠長、車間主任、科長、組長,然后再到一線工人,現(xiàn)在,車間主任等中間管理層下崗了;而在銷售鏈路上,過去是”公司總部——大區(qū)——省級(jí)代理——市級(jí)代理——店長”,現(xiàn)在,總部直接管理到店長。
層級(jí)的縮短讓反應(yīng)變得快速,一件西服過去從下單到完工要兩周,現(xiàn)在縮短到了兩天。
TATA木門副總經(jīng)理孟祥雷對(duì)此深有同感,“傳統(tǒng)管理的隔離墻要擊穿,不擊穿沒法玩”。
出于信賴,TATA木門干脆把企業(yè)的CRM數(shù)據(jù)和阿里后臺(tái)完全完全打通。孟祥雷說:“數(shù)據(jù)進(jìn)入阿里就進(jìn)入我的后臺(tái)了,進(jìn)入我的后臺(tái)就進(jìn)入阿里了,阿里更開放,所以我們才這樣做?!?/p>
這些遠(yuǎn)道而來、和阿里一路攜手走來的企業(yè)家,自然會(huì)成為“A100計(jì)劃”最早的擁抱者,但后來者應(yīng)該也會(huì)絡(luò)繹不絕。因?yàn)?,擁抱新零售不是左右搖擺的可選項(xiàng),而是與時(shí)間同向而行的潮流,滾滾向前,而阿里,就是新零售賽道上,跑在最前方的領(lǐng)航者。
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