2018年是中國互聯(lián)網(wǎng)全面進入下半場的拐點，也是許多互聯(lián)網(wǎng)公司的轉(zhuǎn)折點：有的由盛而衰，有的由弱變強，有的異軍突起，還有的蛻變轉(zhuǎn)型。

一年下來，互聯(lián)網(wǎng)格局已經(jīng)發(fā)生巨變。

對于美團點評來說，2018年同樣十分關(guān)鍵，王興在先后歷經(jīng)校內(nèi)、飯否網(wǎng)的遺憾后，終于在美團這家公司上圓了敲鐘夢，正式從O2O局部大戰(zhàn)抽身出來參與到新一輪消費新零售的全面角逐中。從2010年成立至今的八年時間，美團從團購起家，先后經(jīng)歷且贏得千團大戰(zhàn)、外賣補貼大戰(zhàn)，又先后并購大眾點評和摩拜單車，不斷擴充自己的邊界，壯大自己的體量。

跟所有互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，美團點評的2018不是一馬平川，而是溝溝坎坎，比如即便拿到牌照，美團打車也沒有進一步擴張到除南京和上海外的新城市。

作為羅超頻道（歡迎加我個人微信luochaozhuli交流）年度盤點系列，這篇文章將對美團點評的2018年進行回顧。

三件頭等大事

2018年對于美團來說顯得至關(guān)重要，它完成了改變自身體量的幾件頭等大事。

首先是美團點評上市。

美團點評在2018年最大的事莫過于上市。9月20日，王興和美團外賣騎手一同在港交所敲鑼。美團點評開盤價為72.9港元，較發(fā)行價上漲了5.65%，市值達到4003億港元，這一數(shù)字超越了當(dāng)時的小米和京東。

目前美團點評市值約304.85億美元，低于京東329.29億美元，與小米相當(dāng)，再加上拼多多和網(wǎng)易，一起構(gòu)成了中國上市互聯(lián)網(wǎng)公司的第二梯隊，市值均在300億美元量級，僅次于BAT。

美團IPO招股書和財報的公開讓其核心業(yè)績和商業(yè)模式浮出水面，其收入主要來自于餐飲外賣、到店及酒旅、新業(yè)務(wù)及其他三個維度，餐飲外賣是核心收入來源，雖然目前依然處于虧損狀態(tài)，但它抓住了消費升級的趨勢，圍繞“Eat Better Live Better”的愿景，走T型戰(zhàn)略模式從高頻業(yè)務(wù)切低頻業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，在生活服務(wù)行業(yè)內(nèi)已經(jīng)處于絕對領(lǐng)先地位。

與此同時崇尚亞馬遜“擴張優(yōu)先”理念的王興已讓美團開啟無限游戲模式，探索打車、摩拜、小象生鮮等新業(yè)務(wù)，雖然目前營收占比只有6%左右，卻代表著美團的增長空間。

其次是收購摩拜單車。

這是美團點評最大手筆的一次投資。4月4日，美團與摩拜聯(lián)合宣布已經(jīng)簽署美團全資收購摩拜的協(xié)議，交易完成后，摩拜單車將保持品牌和運營的獨立，這筆交易對摩拜的估值為37億美元左右。

美團點評剝離貓眼電影，收購摩拜的動作表明，它更重視線下，而不是娛樂這樣的自己不擅長的純線上業(yè)務(wù)，美團點評希望可以解決人們的吃住行游玩樂等生活服務(wù)需求，這是整合摩拜的邏輯。

摩拜被收購之后，變動頻繁。王曉峰很快宣布離職，隨后美團陸續(xù)派駐高管進入摩拜的管理層，摩拜股權(quán)結(jié)構(gòu)很快完成變更，王興持股比例高達95%，穆榮均持股5%。12月23日，胡瑋煒發(fā)布內(nèi)部信宣布自己因個人原因辭去摩拜CEO的職位，由公司總裁劉禹（前美團高管）接任，這意味著美團對摩拜單車的整合已經(jīng)完成。

2018年ofo遇到資金鏈問題，這對摩拜單車意味著難得的發(fā)展窗口，不過跟ofo一樣，摩拜單車依然需要美團輸血，其招股書顯示，摩拜在 2018 年 4 月 4 日至 2018 年 4 月 30 日的騎行收入為 1.47 億元，凈虧損為 4.07 億元，每天虧損 1500 萬。

最后是組織架構(gòu)調(diào)整。

上市讓美團擁有了更加通暢的融資渠道，收購摩拜是突破邊界到出行場景的重要戰(zhàn)略布局，組織架構(gòu)調(diào)整則是美團針對下半場戰(zhàn)略的一次大變陣，使得美團戰(zhàn)略更加清晰。

11月30日，美團點評在內(nèi)部信中宣布組織升級啟動，其將戰(zhàn)略聚焦“Food+Platform”，圍繞著“吃”這一核心，組建用戶平臺、到家和到店事業(yè)群。在新業(yè)務(wù)上，美團明確了快驢事業(yè)部和小象事業(yè)部負責(zé)人，成立LBS平臺包含了LBS服務(wù)、網(wǎng)約車、大交通、無人配送等部門。從新組織架構(gòu)來看美團的業(yè)務(wù)側(cè)重點明顯，Eat Better依然是核心，Live Better是遠景，圍繞Eat Better，美團積極向產(chǎn)業(yè)鏈延伸，迎合產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)趨勢。

業(yè)務(wù)喜憂參半

很多人沒注意到的是，2018年美團酒店業(yè)務(wù)取得突破性進展。

去年9月，移動互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)監(jiān)測平臺Trustdata發(fā)布的《2018年Q2中國在線酒店預(yù)訂行業(yè)發(fā)展分析報告》顯示，二季度美團酒店擁有6790萬的訂單量、7290萬的間夜量，雙雙位居行業(yè)第一，再次超越了攜程+去哪兒+同程藝龍的三家總和。從訂單量看，美團酒店的市場份額已達到49.8%，從間夜量看，美團酒店的市場份額46.2%，都已接近半壁江山，這是去年一季度后第二次超越。

美團招股書顯示，酒店業(yè)務(wù)已與中國約339,200家酒店合作，截至2017年預(yù)訂出國內(nèi)酒店間夜量共計約2.05億，較2016年增長56%，這一增速遠遠超過了老牌OTA巨頭攜程。

相對于OTA平臺來說，美團做酒店業(yè)務(wù)很遲，2014年美團才成立專門的酒店事業(yè)部，2015年才開始切入到酒店預(yù)訂，能夠后來居上在于獨特的策略和模式。跟OTA平臺不同的是美團將酒店當(dāng)做生活服務(wù)來做，而不是作為旅行差旅的一部分，模式跟外賣、餐飲沒區(qū)別，連接酒店與用戶，先要構(gòu)筑一個酒店綜合生態(tài)，再通過適當(dāng)傭金賺錢，本質(zhì)是用“用場景和流量連接商家”，一切邏輯從用戶生活服務(wù)需求出發(fā)，用一個場景拉動又一個場景。

酒店旅游有望成為餐飲外賣后美團的第二個現(xiàn)金牛。

然而同樣的邏輯，在打車上卻沒有取得成功。在南京試點一年之后，美團打車3月21日登陸上海，當(dāng)天美團宣布首日完成單量突破15萬單。美團打車在南京和上海的發(fā)展策略都是以金錢換時間，即通過高額補貼司機和乘客來獲取用戶。然而，美團打車的業(yè)務(wù)很快就陷入了停滯。一方面，滴滴發(fā)生兩起重大安全事故之后，網(wǎng)約車市場的監(jiān)管趨嚴(yán)；另一方面，美團此前花重金收購摩拜，之后又全力以赴沖擊上市，再加上同時在酒店旅游、生鮮電商、新零售甚至云服務(wù)上布局，導(dǎo)致戰(zhàn)線太長，再加上要迎戰(zhàn)阿里、滴滴等重量級對手，美團不得不進行取舍。

美團在招股書就表示將評估網(wǎng)約車服務(wù)的協(xié)同價值，基于目前的市場情況，預(yù)期不會進一步拓展此項服務(wù)。最近一次組織架構(gòu)調(diào)整已將之前單獨成立的出行事業(yè)群整合到LBS平臺，優(yōu)先級降低。

美團一直對各種業(yè)務(wù)保持探索心態(tài)，任何新業(yè)務(wù)投入都會不斷評估和重審其回報價值，再決定是繼續(xù)投入還是及時收縮，這種互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的試錯理念被應(yīng)用得恰到好處。

一方面確保了企業(yè)不會錯過很多戰(zhàn)略性機遇，比如就新零售而言，美團點評2018年推出了“閃購”業(yè)務(wù)，基于同城物流能力連接賣家與買家，它也在布局小象生鮮對標(biāo)盒馬；

另一方面，降低了企業(yè)探索新業(yè)務(wù)的機會成本，這一點是很多互聯(lián)網(wǎng)巨頭沒有做好的，因為領(lǐng)導(dǎo)的面子抑或偏執(zhí)的情節(jié)，持續(xù)投入到明顯沒有未來的業(yè)務(wù)，不得不停止時損失已經(jīng)太大，甚至給公司生存帶來壓力。

要讓飛輪高速轉(zhuǎn)動

美團點評內(nèi)部一直不認為有任何公司可以對標(biāo)自己，從理念來看，它更愿意對標(biāo)亞馬遜，不論是擴張優(yōu)先、無限游戲、科技立企、不懼虧損，諸多亞馬遜的理念都能在美團身上看到影子。

亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯有一個著名的飛輪效應(yīng)：

一個公司的各個業(yè)務(wù)模塊之間會有機的相互推動，就像是咬合的齒輪一樣。不過這個齒輪組從靜止到轉(zhuǎn)動起來需要花費比較大的力氣，要使其轉(zhuǎn)動起來，一開始你必須使很大的力氣，一圈一圈反復(fù)地推，每轉(zhuǎn)一圈都很費力，但是每一圈的努力都不會白費，飛輪會轉(zhuǎn)動得越來越快。 當(dāng)達到一個很高的速度后飛輪所具有的動量和動能就會很大，使其短時間內(nèi)停下來所需的的外力便會很大，便能夠克服較大的阻力維持原有運動。

從勵志角度看，這是一個關(guān)于扎硬寨、打呆仗的故事；從模式角度看，這是實現(xiàn)平臺效應(yīng)的結(jié)果；從操作層面來看，與企業(yè)業(yè)務(wù)布局有關(guān)系。

亞馬遜用自建倉儲的優(yōu)質(zhì)物流讓顧客獲得更好的體驗，顧客有更好體驗就更多地消費，這可以吸引賣家給顧客提供更多商品和更好服務(wù)，進一步提升顧客體驗。隨著飛輪的不斷成長，運營的成本被不斷的分?jǐn)?，最終形成一個相對合理的成本結(jié)構(gòu)，節(jié)省下來的錢還能夠返還給用戶，這樣還可以帶來更低的價格，以及更高的用戶滿意度，基于此亞馬遜推出了現(xiàn)在被互聯(lián)網(wǎng)各行業(yè)競相效仿的Prime會員模式，形成規(guī)模收入、提高用戶粘性、刺激用戶消費……

在另一篇文章中我認為美團式飛輪效應(yīng)的形成，靠的是滾雪球。

美團點評的平臺效應(yīng)是通過滾好兩個雪球形成。

通過滾好業(yè)務(wù)這只雪球，不斷豐富品類，成為用戶一站式生活服務(wù)獲取平臺，覆蓋消費者生命周期價值，用戶粘性大幅增加，從用戶吃完即走到來了不走。

通過滾好規(guī)模這只雪球，不斷壯大交易規(guī)模，在外賣、餐飲、到店、酒旅等行業(yè)實現(xiàn)了從量變到質(zhì)變。

正如美團招股書所言：

“我們平臺自我強化的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)及相關(guān)經(jīng)營優(yōu)勢使得我們能夠透過利用低用戶獲得成本及增長的用戶終身價值進行有效競爭?！?/p>

業(yè)務(wù)就是齒輪，規(guī)模增長就是一圈一圈的推力。每一個齒輪都互相咬合，推動彼此，一旦啟動就將飛速運轉(zhuǎn)，成為一個自我驅(qū)動的商業(yè)系統(tǒng)。美團點評有這樣的飛輪，高頻帶低頻的T型業(yè)務(wù)矩陣，一站式生活服務(wù)，同城即時物流體系，都是齒輪，互相咬合，然而對標(biāo)亞馬遜來看，美團點評的飛輪尚未飛速轉(zhuǎn)動。

2018年，美團營收與虧損齊飛。11月22日，美團點評發(fā)布第三季度的財報。財報數(shù)據(jù)顯示，美團點評在第三季度的營收達到190.8億元，同比增長97.2%，按非通用會計準(zhǔn)則計算，調(diào)整后虧損凈額為24.6億元，同比增長158%，這主要是由于持續(xù)擴大的銷售營銷成本、研發(fā)開支和行政開支，這體現(xiàn)出美團點評前期戰(zhàn)略布局的結(jié)果。

說到底，美團點評還在“一圈一圈推輪子”的最艱難階段，花大力氣甚至不計虧損做規(guī)模，特別是忠實用戶、履約訂單量、商家數(shù)量和同城物流運力的規(guī)模。2019年要讓飛輪轉(zhuǎn)動，羅超頻道（歡迎添加個人微信luochaozhuli交流）認為美團點評會在如下方向有所動作：

1、收緊業(yè)務(wù)，聚焦核心“吃”。

美團點評業(yè)務(wù)體系一直在擴大，已經(jīng)覆蓋到了到店、酒店、旅游、打車、民宿和單車等領(lǐng)域，然而且收入主要來自餐飲外賣、到店及酒旅、新業(yè)務(wù)及其他三個部分。第三季度財報顯示這三部分的收入占比分別為58.6%、23.3%和18.1%?？梢?，美團的營收高度依賴餐飲外賣業(yè)務(wù)。在第三季度，餐飲外賣的收入達到112億元，同比增長84.8%，毛利達到19億元，增幅達到287.3%，其原因主要在于訂單單均人工成本的下降，以及用戶基礎(chǔ)和餐飲外賣商家持續(xù)增長。

美團2019年或?qū)⑦M一步收縮新業(yè)務(wù)，無論是打車還是單車，都屬于強運營、高補貼和低營收的業(yè)務(wù)，餐飲業(yè)務(wù)剛實現(xiàn)收支平衡，在面臨阿里本地生活服務(wù)這一強敵時，短期內(nèi)戰(zhàn)爭不會結(jié)束，一定要儲備足夠的彈藥，而不是騰出大量資金和分出大量精力去做新業(yè)務(wù)。

換句話說：就算美團點評野心很大，對各種新業(yè)務(wù)都有興趣，但也一定要在核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)規(guī)模盈利后，才會進行真正的All In式的戰(zhàn)略布局。核心業(yè)務(wù)就是“吃”，美團一直都是以相對高頻的餐飲消費為入口，普及到吃喝玩樂的服務(wù)中去，“吃”的優(yōu)先級更高，餐飲外賣是美團不能輸?shù)囊粦?zhàn)。

2、擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，To B爆發(fā)有望。

BAT都已經(jīng)采取了B/C混搭的新戰(zhàn)略。

這一點王興在2016年就看出了端倪。2016年07月，美團點評CEO王興提出中國互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入“下半場”，其邏輯是：從互聯(lián)網(wǎng)到“互聯(lián)網(wǎng)+”，意味著一個時代的結(jié)束，另一個時代的到來。下半場的三個方向是全球化、互聯(lián)網(wǎng)+和高科技，現(xiàn)在都得到了應(yīng)驗，當(dāng)時說的互聯(lián)網(wǎng)+是今天的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的前身。

掌握大量商家資源的美團，也很早在B端布局，早在兩年前就上線了2B業(yè)務(wù)，取名為“快驢”，為商家提供財務(wù)對賬、商品管理、供應(yīng)鏈等服務(wù)，幫助商家抓住消費升級，用好新零售、新技術(shù)、新金融等工具。今年3月，美團正式成立快驢事業(yè)部，主要為商家提供優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈服務(wù)，此后，美團圍繞餐飲行業(yè)展開了一系列的B端動作。5月，美團收購了餐飲Saas服務(wù)商屏芯科技，以提升對B端小餐館的服務(wù)；9月，美團還和騰訊領(lǐng)投了B2B平臺易久批的2億美元D輪融資，最近一次架構(gòu)調(diào)整快驢優(yōu)先級被提高。

美團招股書說明，IPO所募集的資金會有35%左右用于研發(fā)新服務(wù)和產(chǎn)品，具體包括為商家提供云端ERP系統(tǒng)以及智能支付解決方案的商家賦能系統(tǒng)、為餐廳提供原材料采購和物流服務(wù)的餐廳供應(yīng)鏈服務(wù)等。上市之后，王慧文表示美團點評會優(yōu)先考慮資源投入產(chǎn)出比更高的領(lǐng)域，比如商家IT系統(tǒng)和供應(yīng)鏈領(lǐng)域，10月26日，據(jù)媒體報道，美團的B2B餐飲采購平臺已經(jīng)覆蓋到了21個省和38個城市，目前快驢的月銷售額已經(jīng)超過4億。

美團也在布局金融，羅超頻道在《滴滴低調(diào)推廣重疾險發(fā)力金融，為何要“不務(wù)正業(yè)”？》一文中提到TMD三家小巨頭都在做金融。早在2015年底，美團就上線了支付業(yè)務(wù)，之后收購了第三方支付公司錢袋寶以獲得支付牌照；今年2月，美團獲得了商業(yè)保理、支付、小額貸款、民營銀行和保險經(jīng)紀(jì)五張金融牌照；10月，美團推出了“美團生意貸”來解決生活服務(wù)行業(yè)的微小商家和個體工商戶融資難的問題。

強化B端數(shù)字化布局，與王興的一個判斷有關(guān)系，在烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會上王興發(fā)表了一個引發(fā)企業(yè)家共鳴的觀點：互聯(lián)網(wǎng)接下來重點是供給側(cè)數(shù)字化：

“過去二十年，需求側(cè)的數(shù)字化逐漸完成了，但是在供給側(cè)的數(shù)字化才剛剛開始。供給側(cè)數(shù)字化和需求側(cè)相結(jié)合，數(shù)字經(jīng)濟才完整。但是，供給側(cè)的數(shù)字化會更復(fù)雜一些，一方面他們原來經(jīng)營是比較復(fù)雜的，涉及很多方面，另一方面供給側(cè)不是單一層次，是分產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈的?！?/p>

供給側(cè)數(shù)字化是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的目的。

B端服務(wù)將是美團點評2019年的一大看點，B/C混搭能夠成功將讓美團體量得到數(shù)倍增長。

3、親騰訊，集中火力和阿里競爭。

我一直有一個看法就是中國互聯(lián)網(wǎng)競爭現(xiàn)在本質(zhì)是巨頭間的競爭，巨頭間的競爭往往不是直面相對，而是代理人戰(zhàn)爭：美團收購摩拜單車與阿里騰訊的出行大戰(zhàn)有關(guān)，美團布局閃購業(yè)務(wù)則瞄準(zhǔn)了阿里的同城百貨新零售，小象生鮮雖然數(shù)量較少但模式也跟盒馬鮮生如出一轍。

阿里收購餓了么與口碑整合為本地生活，與美團點評競爭更加直接，可見美團點評已經(jīng)成為阿里騰訊競爭的一個關(guān)鍵角色。美團點評此前的對手很多，比如與滴滴在出行競爭，與攜程在酒旅競爭。從最近一次架構(gòu)調(diào)整來看，美團點評正在集中火力和阿里持久對抗，特別是新零售領(lǐng)域，美團對自己的定位是“生活服務(wù)電子商務(wù)公司”，主要通過互聯(lián)網(wǎng)將商家和消費者連接，商家可以是餐飲酒店也可以是零售百貨，結(jié)合阿里新零售戰(zhàn)略和同城物流布局來看，阿里美團還有一場硬仗要打，這也是美團點評2019年的一大考驗。

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