原標題：8億虧損背后：瑞幸打江山難，守江山更難？

“寒冬”已經(jīng)成為最近常聽的熱詞之一，但似乎瑞幸咖啡2018年沒有寒冬。

就在12月12日，瑞幸咖啡完成了2億美元B輪融資，投后估值22億美元，成為國內(nèi)成長最快的獨角獸。

中國咖啡蘊含著萬億市場規(guī)模。有關(guān)研究數(shù)據(jù)顯示，中國咖啡消費的增速高達15%，2017年中國咖啡消費市場規(guī)模超過1000億元。有機構(gòu)預(yù)測，中國咖啡市場規(guī)模到2025年或超10000億元。可見，國內(nèi)咖啡消費市場迎來了一個快速增長期。

在這樣的環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)咖啡界網(wǎng)紅——瑞幸咖啡也快速地發(fā)展起來了。截止到2018年12月，瑞幸已開通了21個城市的1800多家門店，而且早在8月份時，其擁有的客戶量就超過了350萬以及賣出的咖啡已有1800余萬杯。然而在這逆天的數(shù)據(jù)下，少不了其商業(yè)模式的助攻，但是長久以燒錢+快速擴張這種商業(yè)模式發(fā)展下去，是否就是一帆風(fēng)順呢？

一直燒錢引流，盈利或遙遙無期

用錢換用戶，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的普遍打法。

瑞幸咖啡通過一系列的補貼互動，比如首單免費、拉一贈一、5折優(yōu)惠券等方式，迅速搶占了咖啡市場份額，培育了用戶粘性。

的確，燒錢模式有利于企業(yè)用戶的增長，從這一層面上說，燒錢模式其實是可行的，但是若以燒錢作為企業(yè)發(fā)展的一項特長，似乎大多數(shù)的企業(yè)在短時間內(nèi)都比較難以實現(xiàn)盈利。對此，瑞幸咖啡也不例外。

再回頭看看瑞幸咖啡，在2018年7月的時候，瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞曾表示，瑞幸已經(jīng)燒了10個億，聲稱賬上還趴著20億，這顯然是想要一把火燒到底。而瑞幸咖啡這把火是否能燒得好呢？目前尚不可下定論，但可知的是，截止到2018年9月，它已經(jīng)虧損超8億元。如今，瑞幸咖啡打折的力度還是比較大的，這就意味著，它還需要投入更多的資金，若其盈利能力跟不上，就比較難以扭虧為盈。

就瑞幸何時能盈利這個問題而言，瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁郭謹一曾表示，尚沒有給出明確的盈利時間表。然而近日，瑞幸咖啡在北京、上海提高了外賣配送門檻，似乎有意想要減少一定的推廣成本，為瑞幸變現(xiàn)做準備。

但是瑞幸目前也只有在兩個城市上調(diào)免配送費門檻，也就是說，瑞幸在今后的一段時間內(nèi)還會采用燒錢營銷的模式，依舊以低價咖啡來吸引消費者。如果它想要繼續(xù)這樣玩下去就要不斷地注入資本來維持運營，但是資本投入的同時，資本家也是希望能看到收益的，要是長期看不到收益，資本有可能就會停止補血，隨之，瑞幸咖啡就有可能會面臨運營的難題。

而且，ofo投資人朱嘯虎曾表示，好的需求完全是靠自發(fā)、靠口碑產(chǎn)生出病毒式的傳播，而靠燒錢起來的，基本都是偽需求。目前，瑞幸的用戶是不是偽需求還不能得出肯定的結(jié)論，但值得思考的一點是，燒錢是否能燒出用戶的忠誠度。倘若瑞幸不再提供優(yōu)惠補貼，那些因補貼而消費的用戶就有可能會選擇離開，那么這將會對品牌的用戶留存率造成一定的威脅。

而如今，瑞幸咖啡仍燒錢來擴張店面，在某種程度上說，它投入的成本在不斷加大，若不加快其變現(xiàn)速度，或許除了盈利難題外，還會面臨不少的壓力。

虧損并不是瑞幸唯一的心結(jié)

標榜“咖啡+O2O+新零售”模式的瑞幸咖啡，靠“線上+線下、自提+外賣”的送貨手段攻進了咖啡市場，而且瑞幸官方曾表示，到2018年底其目標是要擴張門店達到2000家。而星巴克在中國發(fā)展近20年了，目前在中國的門店數(shù)量不過才3600余家，以瑞幸咖啡這種擴張速度，擴張的門店數(shù)超過星巴克也只是時間的問題。

在某種意義上可以說，瑞幸咖啡更注重的是門店的擴張，或許就會忽視它其他方面的發(fā)展，這樣的話，就有可能會影響到它整體的競爭力。

都知道，瑞幸自誕生以來，在產(chǎn)品、店面運營等等方面都是對標星巴克，必然會吸引一批因星巴克價格貴而求其次選擇瑞幸的用戶來光顧，在一定程度上可以算是瑞幸搶占了星巴克的部分市場。的確，這在前期能為瑞幸打開一定的知名度，但是若它不建立自身品牌的獨特性，光靠借鑒星巴克，并非長久之計。

近期，星巴克借助阿里的各項平臺資源和技術(shù)能力實現(xiàn)線上和線下業(yè)務(wù)的無縫對接，阿里的天貓、淘寶、支付寶等app為星巴克導(dǎo)流，并在盒馬鮮生里建立了專門的“外送星廚”。曾經(jīng)不踏足線上渠道的星巴克，如今與阿里聯(lián)姻，這或許會搶奪掉一些瑞幸的消費者，甚至還有可能會削弱掉瑞幸的線上優(yōu)勢。

雖然瑞幸咖啡得到了騰訊的流量和技術(shù)的支持，但是在新零售方面騰訊尚還不能與阿里相比，畢竟阿里的新零售打法要相對成熟一點，而在新零售方面的差距是流量和資本在短時間內(nèi)難以彌補的?？梢姡鹦业木€上業(yè)務(wù)量還是有一定壓力的。

除此之外，速溶咖啡也占據(jù)了部分咖啡市場，這也會影響到瑞幸的市場空間。

在中國，速溶咖啡的消費仍占主導(dǎo)地位。據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院整理的數(shù)據(jù)可知，速溶咖啡在2018年咖啡總銷售額的占比約為84%，而現(xiàn)磨咖啡的市場份額僅約16%。雖然瑞幸會有補貼優(yōu)惠，但相比瑞幸平均每杯價格在20元錢左右的咖啡，雀巢、麥斯威爾等等大多數(shù)速溶咖啡每條的價格卻在3元錢左右，這也就是說，大多數(shù)的速溶咖啡性價比還是高于瑞幸咖啡的。

而且在便攜度上，瑞幸還是稍遜一籌，畢竟人們在外出的時候都可隨身攜帶速溶咖啡，方便沖飲。所以綜合速溶咖啡的性價比和便攜度來說，速溶咖啡們搶占掉瑞幸的一些生意，也就不足為奇了。

還有一點值得注意的是，瑞幸在短時間內(nèi)快速擴張，難免在管理上會遇到不少挑戰(zhàn)，其中包括各個門店的管理、品牌的維護等等問題。如果不解決好這些問題，無疑給它后續(xù)的發(fā)展會埋下很大的隱患。

瑞幸守“江山”也不易

瑞幸燒錢后留下了上千家店面，以后的發(fā)展如何尚還不能定論，不過，要想守住自己打下的“江山”，瑞幸應(yīng)該做到以下幾點：

一方面，新零售賦能時代，瑞幸借助打造頂級產(chǎn)品與服務(wù)能力構(gòu)建品牌差異化競爭的核心。瑞幸咖啡要想成為新零售時代的超級品牌，必須提升其持續(xù)創(chuàng)新力和服務(wù)能力，這將決定其產(chǎn)品的競爭力和品牌的生命周期，同時還會給予消費者最佳的體驗。

但目前，瑞幸在這些內(nèi)功方面的修煉與星巴克、Costa等這些相對成熟企業(yè)比較，差距還不小。據(jù)了解，星巴克和Costa都有自己研發(fā)的咖啡豆，而瑞幸的咖啡豆都是WBC冠軍團隊研發(fā)的，這個恰恰能暴露出瑞幸在產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域的短板。而且喜茶、奈雪的茶憑借爆款奶蓋茶、果茶，在短時間內(nèi)就成為茶飲業(yè)中一個現(xiàn)象級的存在，并獲得了過億的融資。

可見，頂級產(chǎn)品力的威力之大。如果瑞幸以“頂級產(chǎn)品力+即時配送”二合一的組合形式運營，這樣不僅能為消費者帶來優(yōu)質(zhì)的體驗，還可實現(xiàn)品牌差異化。另外，瑞幸可以在店里引進服務(wù)機器人，給消費者帶來新鮮感的同時還可以強化自身的服務(wù)能力，從而提升品牌的競爭力。

另一方面，主打咖啡外賣的瑞幸還需攻克咖啡保鮮的技術(shù)壁壘。一般來說，咖啡豆在磨成粉后的15分鐘內(nèi)，部分芳香醛就會揮發(fā)掉，而咖啡的口感就會受到影響。雖然瑞幸有順豐、美團的速度加持，網(wǎng)點覆蓋率也廣，但難免會有配送時長超過15分鐘的事情發(fā)生，如果是這樣，消費者就會錯過咖啡的最優(yōu)品鑒期。那么，瑞幸可以在咖啡保鮮方面下功夫，進而提升外賣咖啡的口感，這對瑞幸來說至關(guān)重要。要知道，消費者只有喝到了好的咖啡，才有可能產(chǎn)生再次購買的欲望。

所以，瑞幸咖啡要想持續(xù)發(fā)展，還需從產(chǎn)品、服務(wù)、口感的角度出發(fā)，才有可能真正地留住消費者。

的確，以瑞幸現(xiàn)在的擴張速度，雖然能夠快速占領(lǐng)市場份額，搶占先機，但如果不建立起自己的護城河，或許對其未來的發(fā)展就會產(chǎn)生不利的影響。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110，本文首發(fā)曠創(chuàng)投網(wǎng)

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