原標(biāo)題：回首2018，展望2019：新零售的五大變數(shù)

時代拋棄你的時候，連一聲再見都不會說。

電商發(fā)展十幾年來，滲透率已經(jīng)非常高，純電商的發(fā)展模式也觸到了天花板。當(dāng)線上流量紅利見底，傳統(tǒng)電商的盈利速度開始放緩，于是資本家們換個方式，希望能用線下行為去影響線上購物，緊接著越來越多的消費模式浮出市場，新零售隊伍也在慢慢壯大。

2018年可以說是新零售風(fēng)刮得很猛的一年，不少企業(yè)趁著風(fēng)口賺了一筆，但也有不少企業(yè)陷入風(fēng)口，幾家歡喜幾家愁?；仡^看2018年，整個商業(yè)的格局還挺有意思的。只不過關(guān)于2019年新零售的發(fā)展，還存留五個問題需要行業(yè)來解答。

一、新零售巨頭格局還能怎么變？

隨著新零售起風(fēng)，一場新零售市場的爭奪戰(zhàn)正以騰訊京東對壘阿里全面爆發(fā)。新零售市場開始以“騰訊系”、“阿里系”兩大陣營站隊，傳統(tǒng)商超們也積極投入巨頭懷抱。其中沃爾瑪、永輝、家樂福等入騰訊陣營，大潤發(fā)、三江、新華都、銀泰等入阿里陣營。

陣容上，外籍老將沃爾瑪和家樂福，以及永輝通通歸于騰訊隊，所以氣勢上騰訊可能更盛些。但阿里本是做零售出身，并圍繞著零售的主干去衍生各種業(yè)務(wù)。而當(dāng)線上流量出現(xiàn)瓶頸時，阿里對線下流量的迫切程度絕不低于騰訊。

因此，我們不妨預(yù)測，未來2019年，在阿里的指導(dǎo)下，阿里系下的傳統(tǒng)商超們能否在新零售的改革中完成蛻變？加上目前盒馬鮮生已處于盈利狀態(tài)，或許在新的一年，阿里會對大潤發(fā)進(jìn)行“盒馬鮮生”式的改造？

在《2017年中國超市100強排行榜》顯示的數(shù)據(jù)中，華潤萬家排名第一，康成投資的大潤發(fā)排名第二，沃爾瑪排名第三。其中大潤發(fā)2017年的含稅銷售額為954億元，而沃爾瑪中國的含稅銷售額為802.78億元，二者差距不算太大。只不過，在阿里的指導(dǎo)下，且以大潤發(fā)在全國范圍較高的普及率，若真的融入盒馬鮮生的模式后與緊隨者沃爾瑪拉開距離也不是不可能。

不過話又說回來，在有著互聯(lián)網(wǎng)基因的騰訊的帶領(lǐng)下，將微信的十幾億用戶往傳統(tǒng)商超那引流，特別是與沃爾瑪?shù)膹姀娐?lián)手，或許未來沃爾瑪中國會超越大潤發(fā)，更甚者取締華潤萬家老大的地位直接站首位也不是不可能，因為微信已經(jīng)完全滲入國民生活，所以以微信展開的一系列營銷活動人們還是愿意接受的，例如微信小程序的推廣。所以說沃爾瑪、家樂福、永輝們在接入騰訊之后，能得到不少微信用戶也是未來可以預(yù)見的。

不過不管怎么說，未來幾年的新零售格局還是會以騰訊系、阿里系去劃分，短時間內(nèi)應(yīng)該不會出現(xiàn)變動。但是在騰訊和阿里的改革下，是騰訊系商超們表現(xiàn)得更加亮眼，還是阿里系商超們更加亮眼，都說不定，畢竟騰訊與阿里的教材不同。這場以巨頭為主導(dǎo)來改造傳統(tǒng)商超的戰(zhàn)爭，2019鹿死騰訊手，還是鹿死阿里手?我們拭目以待。

二、新零售改革方向能否得到統(tǒng)一？

分享一組有意思的數(shù)據(jù)，2017年社會消費品零售總額為36.6萬億，其中線下占比85%，線上占比僅15%，所以說盡管電商如火如荼地進(jìn)行，但實際上線下才是賺錢的大頭。于是傳統(tǒng)電商尋思著如何結(jié)合線下將流失人口紅利挽回，而線下實體零售積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，希望借助外力好讓自己不要被太快淘汰。

只不過，無論是互聯(lián)網(wǎng)巨頭也好，傳統(tǒng)零售商超也罷，對新零售概念的落地都不太一樣。因為行業(yè)并沒有固定的方向，所以一直到現(xiàn)在，新零售究竟是一種怎樣的市場模式？沒有人可以解釋清楚，也導(dǎo)致了不少人模糊地認(rèn)為新零售的方向指的就是線上線下巨頭和商超們的結(jié)合。

此外也有不少觀點開始總結(jié)，“新零售就是O2O的深度結(jié)合”、“新零售就是以智能技術(shù)驅(qū)動傳統(tǒng)零售的一套系統(tǒng)”、“新零售是集大數(shù)據(jù)、智能物流、人工智能的一項服務(wù)零售”……

或者可以暫時給它定義為市場以前沒有出現(xiàn)過的、新穎的、可以令消費者接受的新模式。比如以盒馬鮮生、超級物種為代表的“餐飲+超市+O2O”模式，或者是京東到家、沃爾瑪多點mall外送、每日優(yōu)鮮的生鮮到家模式等等。

所以，未來新零售在改革的方向上是否能清晰些、具體些？至少能讓企業(yè)有一個方向，讓消費者能看得清升級后的不同。

再者，游戲有游戲的規(guī)則，行業(yè)也應(yīng)該有行業(yè)的規(guī)則，市場規(guī)則若不明朗出現(xiàn)市場亂象的可能性也會提高。所以未來可以預(yù)測，新零售在新的元年，也就是2019年，應(yīng)該會有一套新的法則，來統(tǒng)一未來要發(fā)展的方向，因為新零售模式在未來幾十年里會是主導(dǎo)市場的主流模式。

三、虧損、倒閉成常態(tài)，未來能否扭虧轉(zhuǎn)盈？

雖然說阿里的盒馬鮮生在新零售模式中有了行業(yè)突破，且據(jù)盒馬CEO侯毅介紹，開店1.5年以上的盒馬鮮生門店單店坪效超過5萬元，單店日均銷售額超過80萬元。

但是行業(yè)中也有永輝燒錢投資超級物種，最后卻因超級物種持續(xù)虧損而被剝離出永輝的例子，數(shù)據(jù)顯示2018年前三季度永輝云創(chuàng)虧損金額達(dá)到了6.17億元。

以“超市+餐飲”的新零售企業(yè)還有許多已經(jīng)成了“先烈”了，比如，新零售網(wǎng)紅企業(yè)地球港發(fā)展11個月就被曝出5家店全關(guān)，而復(fù)華打造的另一新物種D5廚房，營業(yè)不到半年也關(guān)了店。

另外，8月3日國美零售發(fā)布盈利預(yù)警公告，因進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實施期，國美集團的銷售收入預(yù)期同比下滑約9%，預(yù)計虧損在3.8-4.8億人民幣。

除此之外2017年阿里巴巴投資200多億拿下大潤發(fā)，但是不到三個月就換了六位董事會的人。雖有阿里的支持，但大潤發(fā)仍處于新零售邊緣試水的階段。

所以整體上，2018年這張新零售的答卷是不太盡人意的。很大原因可能是因為此次新零售改革還處于初級階段，或許企業(yè)們將虧損歸為試錯成本也純屬正常。2018年的困惑還是留到了2019年，未來涉足新零售的企業(yè)在2019年是否能有質(zhì)的飛躍，還需要各企業(yè)在戰(zhàn)略布局上加以把控。

四、新零售在技術(shù)和體驗上是否有新突破？

沒有了用戶高速增長的互聯(lián)網(wǎng)紅利，電商的增速大幅放緩。漸漸地，相比于線上，通過場景化的線下體驗似乎更能增強消費者對品質(zhì)生活的現(xiàn)實體驗感，這樣一來消費者對線下品牌或許更容易形成品牌認(rèn)知度。

于是我們看到一個現(xiàn)象，市面上“無人”模式的銷售方式越來越多，有無人貨柜、無人超市等等。而到店接受服務(wù)的過程中，智慧餐廳、大數(shù)據(jù)點單、AI刷臉支付等等刷新了人們對科技化消費的認(rèn)知。此外還有代替了快遞員的無人機配送。比如京東、超級物種等品牌均開始了無人機試點。

不過話說回來，這就需要很強的技術(shù)積累和投入了。

以無人超市為例，從表面上看，無人超市是為了降本增效，但實際上這僅僅省去了收銀員和服務(wù)員的用人成本，因為補貨、整理貨架、店面清潔還是需要后期工作人員來完成。此外，設(shè)備難免會發(fā)生故障，況且“無人”模式下，故障后得到的反饋可能不及傳統(tǒng)的零售超市來得快。

所以在技術(shù)欠缺、模式不成熟的實情下，新零售在標(biāo)榜上做過多的渲染依然無法改變無人超市的痛點。這樣一來，由于技術(shù)不成熟而帶來不佳的用戶體驗對新零售企業(yè)而言是窒息的。因為消費者接受新零售的“新”，是來自于新零售的科技感能滿足消費者求便利的心理，所以，用戶體驗無論是在過去還是在未來，都是新零售企業(yè)必須要重視的環(huán)節(jié)。

而上述的改變能否在2019年出現(xiàn)成效，新的一年中技術(shù)能否得到提煉，用戶體驗?zāi)芊竦玫教岣?，是新零售行業(yè)在2019年必須要解決的問題之一。

五、新零售是革命還是救命？

如果說新零售是革了傳統(tǒng)零售的命，那么最明顯的例子就是深圳的一家老品牌商超——人人樂。公開資料顯示，2014年-2017年凈利潤均為負(fù)數(shù)，由于公司作為傳統(tǒng)零售業(yè)，近些年來受電商迅猛發(fā)展的沖擊，營業(yè)收入持續(xù)下降，2017年甚至虧損了5億多元。

但如果說新零售是傳統(tǒng)零售的救命稻草，人人樂超市又是其中的一個案例。在新零售的推動下，人人樂開始與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作。人人樂與京東、騰訊旗下的互聯(lián)網(wǎng)微眾銀行、多點Dmall等保持著不同程度的合作。據(jù)人人樂2018年年度業(yè)績報告預(yù)告，預(yù)計2018年度歸屬于上市公司股東的凈利潤1000-4000萬元，將呈扭虧現(xiàn)象。

另外，除了人人樂新零售改造初有成效，聯(lián)華超市表示業(yè)績扭虧為盈主要歸因于集團持續(xù)轉(zhuǎn)型提升，而取得成效帶來的同店業(yè)績提升。相關(guān)媒體也曾報道，紅旗連鎖凈利增長主要是因為公司今年繼續(xù)加強大數(shù)據(jù)的運用及分析、持續(xù)對門店商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整、提升門店管理效率等。

如此看來，新零售對零售模式行業(yè)的價值在2018年還是呈現(xiàn)正態(tài)生長的。也就是說，大概就是成也新零售，輸也新零售，那些率先上戰(zhàn)場卻成為“先烈”的，這些準(zhǔn)備上場但還不確認(rèn)方向的，撲朔迷離的市場總會迎來新的格局。

一切才剛剛開始，仍存在很多變數(shù)，新產(chǎn)業(yè)的初期會有無數(shù)種可能。若要評價2018年新零售對零售行業(yè)的價值在革命與救命的比重中，可能還是后者的占比較大些。新零售實際上幫助了傳統(tǒng)零售在互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等方面的升級。而未來2019年，新零售是否能繼續(xù)為零售行業(yè)創(chuàng)造價值，還看來年的成績了。

總結(jié)

新零售的輕與重、繁與雜在反映不同玩家對于新零售不同心態(tài)的同時，也影響著新零售的走向和格局。但有一點需要注意，如今存量用戶已經(jīng)被幾個環(huán)線分割，各階層人群的消費能力、可支配時間并不相同。

以中產(chǎn)階級為例，這部分人多是80、90后，他們對新事物始終保持新鮮感，追求高性價比，并愿意為高品質(zhì)的服務(wù)付費。但是以新零售為代表的消費升級并不代表普遍大眾的消費需求，所以不同的消費人群有不同的消費理念。

所以對于任何一種商業(yè)模式來講，無論模式是如何多樣，到最后還是要落腳在滿足人們最終的消費訴求上，滿足用戶基本的消費訴求依然是破解所有發(fā)展難題的關(guān)鍵。

當(dāng)下的新零售產(chǎn)業(yè)似乎站在了一個十字路口，向左是潛在的流量紅利，向右是看得見的消費升級，“搖擺”成了一種時代的新符號。不過，毋庸置疑的一點，是隨著時間的積累，賽道將越來越寬廣，賽跑選手也將越來越多樣化，但只要抓住了最優(yōu)價值的，并非沒有以一敵十的機會。而何為價值，無非是符合消費者口味的產(chǎn)品或服務(wù)。

以上五問，希望在2019年新零售能提供思路解惑，期待新的一年新零售產(chǎn)業(yè)能有新的突破。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110，本文首發(fā)曠創(chuàng)投網(wǎng)

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