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學(xué)習(xí)盒馬好榜樣。復(fù)制盒馬的N個公司，有的向生，有的向死，存亡之間，到底隱藏了什么樣的生存密碼?

3歲的“小鮮肉”盒馬，儼然成了新零售行業(yè)人人爭而效之的“老司機”，跟風(fēng)者如同錢塘潮涌洶洶而至，包括電商平臺、傳統(tǒng)商超，甚至O2O公司等等。

齊白石說，學(xué)我者生似我者亡。模仿盒馬的動作看似簡單，但跑通盒馬的模式卻不易，比如，今年1月開始像素級復(fù)制盒馬的地球港，一個月前5家門店全部停業(yè)；而學(xué)習(xí)盒馬的永輝超市旗下超級物種，連續(xù)虧損導(dǎo)致攜手20年的創(chuàng)始人兄弟分道揚鑣，等等。

盒馬無疑是2018年新零售冰與火之歌的最重要變量——復(fù)制盒馬的N個公司，有的向生，有的向死，存亡之間，到底隱藏了什么樣的生存密碼?

跟風(fēng)盒馬：地獄之路 VS 天堂之門

自2016年馬云首倡新零售之后，盒馬是唯一跑通新零售模式的新物種。

所謂跑通，不僅僅在于前端消費者的體驗驚艷，也在于商業(yè)模式的可持續(xù)性——步步試錯的零售新物種，虧損幾乎是常態(tài)，但打價值戰(zhàn)、不打價格戰(zhàn)的盒馬是個例外。

盒馬鮮生創(chuàng)始人兼CEO侯毅在今年11月的看中國論壇上透露，盒馬的B2C業(yè)務(wù)（云超）已經(jīng)盈利——用戶體驗驚艷和財務(wù)回報正向雙贏。

其實，早在盒馬開業(yè)半年后，就實現(xiàn)了盈利。根據(jù)今年9月阿里投資者日上盒馬公布數(shù)據(jù)，營業(yè)時間超過1.5年的7家門店，已基本實現(xiàn)盈利。

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由此，也就不難理解為何各路友商眼紅入場，紛紛復(fù)制盒馬了。

不完全統(tǒng)計，跟風(fēng)者包括：家樂福的極鮮工坊，永輝的超級物種，新華都的海物會，步步高的鮮食演義，百聯(lián)的RISO系食，物美的多點，聯(lián)華的精選未來店，復(fù)華集團旗下的地球港，以及本來生活實體店、京東7FRESH、蘇寧蘇鮮生、美團小象生鮮等等。

跟風(fēng)最緊的是超級物種，去年一口氣開出26家門店，今年又新開了30余家門店，總門店數(shù)已經(jīng)突破60家，達到盒馬的一半，而京東的7Fresh也將在年內(nèi)迎來第十家門店。

學(xué)習(xí)盒馬的不限于生鮮行業(yè)，盒馬的復(fù)制者遍布多個零售細分領(lǐng)域，“咖啡界盒馬”、“家居界盒馬”、“汽車界盒馬”的創(chuàng)業(yè)公司陸續(xù)出現(xiàn)。

“學(xué)習(xí)盒馬好榜樣”——盒馬，成為了全行業(yè)的新零售標桿。

也不止國內(nèi)，國際上的零售巨頭，比如亞馬遜、日本永旺、星巴克、可口可樂等公司高管，也先后前來圍觀盒馬模式。

發(fā)明了24小時便利店模式、傳統(tǒng)零售極為發(fā)達的日本，也前來取經(jīng)。除了日本NHK電視臺、朝日電視臺、共同社等主流媒體，先后到訪、報道盒馬外。軟銀集團COO今井康之，還親自帶領(lǐng)14家日本商界巨頭，組成浩浩蕩蕩的商業(yè)考察團，直奔盒馬總部杭州，向侯毅取經(jīng)。

取經(jīng)盒馬，緊接著就是復(fù)制盒馬。

在盒馬之后，無印良品世界旗艦店東京有樂町店重裝開業(yè)，一樓增設(shè)了全世界首個“青果賣場”，售賣精選的300余種蔬菜水果及餅干點心。無印良品是否偷師于盒馬很難說，但這個模式，確實高度類似于盒馬。

但跟風(fēng)歸跟風(fēng)，學(xué)成學(xué)不成就要另說了。

地球港的虧損雖是極端個例，但也論證了“復(fù)制盒馬不易”。從1月20日在北京六里橋開出首店，再到11月12日暫停營業(yè)，地球港在不到一年間，上演了一出生死悲劇。

甚至連生鮮優(yōu)勢明顯的永輝超市，其旗下超級物種模式是否走通目前也無定論——用戶體驗有所提升，但財報卻有點不好看。

今年前三季度，永輝云創(chuàng)的累積虧損額已經(jīng)高達6.17億元。受超級物種拖累，凈利潤下滑的永輝每逢發(fā)財報，股價就會慣性下跌。

短期財報和資本市場的壓力之下，上市公司不得不剝離了相關(guān)業(yè)務(wù)，董秘張經(jīng)儀解釋說：“之所以要剝離云創(chuàng)業(yè)務(wù)，是因為該部分業(yè)務(wù)的持續(xù)虧損嚴重影響到了永輝超市整體業(yè)績，不符合上市公司整體股東的利益。永輝超市要聚焦主業(yè)，把該清理掉的業(yè)務(wù)清理掉。”

遭遇挑戰(zhàn)的不止超級物種，旗下開設(shè)類盒馬業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)商超，2018年的上半年財報，凈利潤幾乎集體下跌。

盒馬上線三年，行業(yè)復(fù)制盒馬一兩年，有人哭，有人笑，有人輸，有人倒——一場類似當年“千團大戰(zhàn)”之類的慘烈戰(zhàn)役，或許會在2019年上演，而地球港停業(yè)，不過是高潮即將迭起的序幕罷了。

但無論如何，盒馬引發(fā)的新零售之潮，讓30分鐘即時配送，漸成行業(yè)標配，備受寵愛的消費者，成了最大受益者。

生死密碼：運營、效率、供應(yīng)鏈

當不少盒馬的復(fù)制者們在生死線搖擺時，盒馬卻在鼎力猛飆。

盒馬官宣數(shù)據(jù)顯示，截至12月底，盒馬App內(nèi)的門店數(shù)量已經(jīng)達到122家，而2017年底這一數(shù)字是22家——與此對比，超級物種的2018年100家門店小目標，也就完成了六成。

2018年，盒馬整整開出100家門店，讓2000萬人住上了“盒區(qū)房”，享受最快30分鐘無門檻免運費配送服務(wù)——而且，盒馬的成熟門店和盒馬云超已經(jīng)實現(xiàn)了盈利。

盒馬得意馬蹄疾，但復(fù)制盒馬者生死兩茫茫，他們模仿了盒馬的動作，但卻沒能成為盒馬，到底差了啥？

進化創(chuàng)新能力。

當復(fù)制者一板一眼學(xué)盒馬的時候，盒馬已經(jīng)進化迭代了，比如4月初上線的盒馬云超。

相比1.0版本的盒馬鮮生，盒馬云超商品更豐富，SKU高達20000多，而在快遞配送上，也根據(jù)需求分了輕重緩急，即時需求依然半小時達，非即時需求也有次日達。

生鮮是流量入口，粘住用戶，而新增的云超SKU，助力盒馬拓寬服務(wù)邊界，縱深商品供應(yīng)，深潛用戶價值等，“有困難，找盒馬”。

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除了服務(wù)一二線城市3億用戶的盒馬，還有針對下沉市場的盒小馬等等——所以，因地制宜，擁抱變化很重要，而復(fù)制盒馬，自然也應(yīng)該依據(jù)自身資源稟賦，不應(yīng)盲目模仿。

精細化運營，前端消費體驗提升，后端運營效率提升。

看似雷同的商業(yè)模式，最后活下來、活得好的，必然是體驗最好，效率最高的，這倆目標，單一達成不難，但共贏不易。

?在C端的體驗上，盒馬在新零售行業(yè)首創(chuàng)了很多新標準，比如通過店倉一體，同時搭配高效物流，為周圍3公里消費者提供30分鐘免費閃送服務(wù)；通過線下餐飲超市融合來構(gòu)建消費新場景等等——不僅買得到，而且買得好買得快買得方便。

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前段，盒馬出了件事兒，一位上海門店的員工更換蔬菜標簽，事件一出，軒然大波，事后，侯毅親自出面道歉，撤銷了上海區(qū)總經(jīng)理。

出現(xiàn)這種事件，屬于盒馬管控不力——但反過來說，也證明消費者對盒馬的期待遠高于其他超市，用戶習(xí)慣了盒馬的高標準服務(wù)。這也說明新零售在模式創(chuàng)新的同時，精細化運營有多重要。

再來看看后端的運營效率，考核零售門店效率的最重要指標是坪效。盒馬初創(chuàng)時期，曾公布過坪效數(shù)據(jù)，2016年，盒馬上海金橋店全年營業(yè)額約2.5億元，坪效約5.6萬元，而同期的零售企業(yè)坪效是1-1.5萬元左右，盒馬是行業(yè)平均水平的5倍——效率高低與否，是商業(yè)模式是否走通的關(guān)鍵指標。

消費體驗的升級，商業(yè)模式的跑通，都是結(jié)果，也是表象，深入后端就會發(fā)現(xiàn)，盒馬的成功，其實是基于對人貨場的重構(gòu)和供應(yīng)鏈的再造。

侯毅認為，未來零售的三個能力是渠道能力（流量）、商品能力、供應(yīng)鏈能力——盒馬在C端的創(chuàng)新，是清晰可見的，但這只是海面之上的冰山一角，海面之下，是盒馬對供應(yīng)鏈進行的全鏈路優(yōu)化。

相比于終端零售業(yè)態(tài)的蓬勃創(chuàng)新，生鮮供應(yīng)鏈的源頭——以小農(nóng)經(jīng)濟為主的種植環(huán)節(jié)相當落后，有品類無品牌，質(zhì)量和產(chǎn)量不穩(wěn)定。

要做新零售，就離不開對農(nóng)牧業(yè)的升級再造——農(nóng)牧業(yè)是新零售的砥柱和基石，而盒馬則證明了，當農(nóng)業(yè)和新零售實現(xiàn)一體化建設(shè)，新零售就能成為粗放的農(nóng)牧業(yè)進化升級的助推器。

盒馬會深入田間地頭，從育苗、養(yǎng)殖開始，進行全鏈路監(jiān)控、優(yōu)化，助力粗放的小農(nóng)經(jīng)濟開始升級到標準化種植、訂單農(nóng)業(yè)的模式。比如蔬菜能夠做到一菜一基地，如此能實現(xiàn)蔬菜供應(yīng)的可持續(xù)和食品安全的高可控性。

盒馬最受歡迎的海鮮品類，比如波士頓龍蝦的安全養(yǎng)殖，無污染運輸?shù)?，侯毅本人都會親自關(guān)注。

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供應(yīng)鏈的優(yōu)化，還體現(xiàn)在縮短中間環(huán)節(jié)的直采模式下——基于這種模式，消費者才能吃到來自全球的樹上成熟的水果。

傳統(tǒng)模式下，生鮮從地頭到餐桌的鏈條漫長，為了降低損耗，水果尚未成熟就要采摘。而盒馬的水果卻在接近自然成熟時采摘，然后通過空運極速配送，口味改善不少。

貫穿這個人、貨、場重構(gòu)的是大數(shù)據(jù)——精準的可量化的數(shù)據(jù)模型下，供應(yīng)鏈上的各個變量，可以不斷調(diào)整、優(yōu)化到最佳模式，持續(xù)迭代升級。

當復(fù)制者開始分化的時候，盒馬一路狂奔——一年開出100家門店，只是起點。

侯毅高調(diào)宣布，未來盒馬要開1000家門店——好處在于，如今盒馬背靠大阿里系的規(guī)模優(yōu)勢，得以進一步提升，侯毅在朋友圈說，“沒規(guī)模，毋寧死”，當1000家的小目標達成，這意味著盒馬的安全壁壘，復(fù)制者們將愈發(fā)難以超越。

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