文/單一
編輯/冉遺
攝影/黃碩
追溯起5年前那場轟轟烈烈的O2O時(shí)代,慘烈和悲壯的戰(zhàn)役之后,能剩下的便是王者。
閃修俠是其中的幸存兒之一。
根據(jù)行業(yè)公開數(shù)據(jù),作為目前國內(nèi)最大的手機(jī)上門維修服務(wù)商,閃修俠占據(jù)超過六成的市場份額。
但當(dāng)鋅財(cái)經(jīng)想要給他的創(chuàng)始人王源打上“中國修手機(jī)之王”的標(biāo)簽時(shí),卻被拒絕了。在他看來,即便是手機(jī)維修的后端市場,線上線下的比例依然不足“二八分”。現(xiàn)在封王,還為時(shí)尚早。
“修手機(jī)的”,這是王源覺得最舒服的稱號。
一年前,關(guān)于閃修俠商業(yè)模式和業(yè)務(wù)模式,鋅財(cái)經(jīng)已在《他讓手機(jī)修理師傅月入三萬》以及《這個(gè)修手機(jī)的王校長又拿了8000萬》兩文中深度解析。
一年后,鋅財(cái)經(jīng)創(chuàng)始人潘越飛再次回訪了這個(gè)手機(jī)維修行業(yè)的隱形冠軍。
在外界看來,兩個(gè)月前B+輪的融資無疑是閃修俠的年度大事。但王源卻說,這一次次的融資下來,好像都麻木了。對于這個(gè)有著不斷探索欲望和好奇心的領(lǐng)導(dǎo)者來說,他和閃修俠還有更多的邊界去突破。
一直在興奮的狀態(tài),但也一直面臨新的挑戰(zhàn),這或許就是創(chuàng)業(yè)者最好的姿態(tài)。
興趣到商業(yè)的平衡
潘越飛:
修手機(jī)這件事,從興趣到商業(yè),你如何在這兩者之間,達(dá)到enjoy的平衡?
王源:
我的微信簽名有兩句話,其中一句話叫保持好奇心,其實(shí)我認(rèn)為,當(dāng)我們對很多東西保持折騰精神,或者說是好奇心的時(shí)候,它會(huì)驅(qū)使你不斷地探索新的知識、新的邊界,或者是更多更好玩的東西,這可能是興趣的原動(dòng)力。
但同時(shí),我們常常去衡量一個(gè)人,當(dāng)他已經(jīng)非常滿足于當(dāng)下的時(shí)候,當(dāng)他在工作上游刃有余的時(shí)候,也就意味著,其實(shí)他就沒有太大的成長了。所以,當(dāng)興趣走向商業(yè)的時(shí)候,是不可能一直在一種怡然自得的狀態(tài)的,這個(gè)時(shí)候就需要通過不斷的實(shí)踐,探索,煎熬,思考,總結(jié),然后得到升華和錘煉。
潘越飛:
從個(gè)人怡然自得的興趣,到現(xiàn)在獨(dú)角獸規(guī)模的商業(yè),是否也經(jīng)歷過黑暗和痛苦?
王源:
毋庸置疑。
首先是在商業(yè)模式上。舉個(gè)例子,如果我每天只修五臺手機(jī),我開一個(gè)柜臺修十臺手機(jī),電池的問題我是可控的,因?yàn)槊恳淮挝叶伎梢宰屑?xì)的檢測,甚至檢測很久。但它難就難在說,如果你每天處理5000個(gè)?8000個(gè)?10000個(gè)呢?這個(gè)時(shí)候我們就要用規(guī)模用標(biāo)準(zhǔn)去衡量了。
所以坦白來說,我們曾經(jīng)一度因?yàn)橘|(zhì)量問題損失了很多很多客戶,并且造成了非常大的負(fù)面的影響。這其實(shí)是你企業(yè)在發(fā)展過程中,必然要去面臨和經(jīng)歷的一件事情。
其次是管理。如果是我一個(gè)人,我對服務(wù)非常有理解,我對服務(wù)的理解非常深,我可以讓我的服務(wù)對象非常滿意。但是如果你管理這1000個(gè)人,2000個(gè)人,甚至5000個(gè)服務(wù)人員的時(shí)候,他能夠像你這樣去做嗎?產(chǎn)品的質(zhì)量、以及最終呈現(xiàn)的服務(wù)質(zhì)量如何把控?這是一件非常難的事。那這個(gè)就需要我們?nèi)ブ泵?,并且不斷地去完善和?yōu)化標(biāo)準(zhǔn)體系、質(zhì)量體系、檢測體系、交付體系,最終把不良率消滅到無限接近于零。
談栽跟頭
潘越飛:
回顧過去,閃修俠最不順的時(shí)候是哪個(gè)階段?
王源:
我覺得其實(shí)不能用不順來衡量。因?yàn)槠髽I(yè)一定會(huì)經(jīng)歷這樣一個(gè)過程,比如說如果我們很重視產(chǎn)品,我相信我們一般不會(huì)在產(chǎn)品上出問題。但是,對一個(gè)企業(yè)來說,不是只有產(chǎn)品,它會(huì)有各個(gè)模塊,管理,供應(yīng)鏈,還有服務(wù)交付等等。假設(shè)說服務(wù)是我們的產(chǎn)品,我們背后最起碼有千萬個(gè)模塊來支撐它。隨便哪個(gè)層面上你一個(gè)不小心,可能就會(huì)栽跟頭。
一個(gè)企業(yè),一開始都有它擅長的點(diǎn),比如我們一開始是修手機(jī)很厲害。但是修手機(jī)厲害并不意味著就可以走到說一年可以修到幾百萬臺、幾千萬臺手機(jī),這個(gè)過程中你要錘煉出來的就是供應(yīng)鏈,然后關(guān)于財(cái)務(wù)方面資金的管控,以及管理層面的異地管理。
閃修俠其實(shí)是一個(gè)勞動(dòng)密集型的服務(wù)型企業(yè)。
潘越飛:
那再回過頭來說,閃修俠有“栽跟頭”的時(shí)候嗎?
王源:
今天閃修俠在中國已經(jīng)開拓到30多個(gè)主要城市了。我們的總部在杭州,比如我們想做一些事情,然后傳達(dá)給我們杭州的工程師,杭州的管理層團(tuán)隊(duì),大家很清晰的就能了解,并且把它執(zhí)行下去。但是如果在昆明,公司下一個(gè)政策出去,他們可能不能像杭州這樣清晰的理解和執(zhí)行,因?yàn)樗⒉皇歉灸敲赐l的。遠(yuǎn)程的管理,其實(shí)是大多數(shù)企業(yè)在發(fā)展的時(shí)候會(huì)必然遇到的問題。
在供應(yīng)鏈上(注:2016年春節(jié),閃修俠曾暫時(shí)拖欠供應(yīng)商貨款而被催債),我們今天回過頭看的時(shí)候,我們經(jīng)歷的無非是供應(yīng)鏈?zhǔn)Э?,或者說是在一個(gè)財(cái)務(wù)失控衍生出來的問題。
其實(shí),每個(gè)企業(yè)都有自己的生存方式。我們一開始修手機(jī)當(dāng)然是沒問題,手機(jī)修好,沒毛病。但問題是誰來找你修手機(jī),有多少人來找你修手機(jī),多少人找你修手機(jī)的時(shí)候,你才能活下去。這其實(shí)就包含了怎么去獲客,成本管理如何,業(yè)務(wù)拓展方式是怎么樣的等等一系列的問題。
對于閃修俠來講,我們過去在獲客這個(gè)層面上走了非常非常多的彎路,其實(shí)坦白來說,中國O2O那一撥里面用的推廣方式我們?nèi)扛闪?。作為一個(gè)整體的企業(yè)來講,前端戰(zhàn)略的失誤,也肯定會(huì)影響到后端的供應(yīng)鏈。
在我的BGM,你得聽我的
潘越飛:
什么時(shí)候覺得自己會(huì)管人了?
王源:
從一開始思考這件事情的時(shí)候,我們思考就是最深層次的人性的問題。比如90后可能本身就比較個(gè)性,他們不太容易接受太多的條條框框。
我記得我當(dāng)時(shí)講了一個(gè)理論,就是在用戶、平臺和手藝人之間,我們的三角理論。想法其實(shí)特別簡單,假設(shè)說平臺是一個(gè)天平,左邊是用戶,右邊是手藝人,你不能偏向任何一邊的,當(dāng)你偏向用戶的時(shí)候,就猶如2015年的補(bǔ)貼大戰(zhàn),大規(guī)模的補(bǔ)貼下來之后,單來了,手藝人跟不上,導(dǎo)致你的服務(wù)不好,因?yàn)槟惴?wù)能力跟不上,你就一定有手藝人挑單、服務(wù)挑用戶,一定會(huì)有這樣的交付的供應(yīng)失控的問題。
但是如果你大量補(bǔ)貼給了手藝人之后,你發(fā)現(xiàn)單子不夠了,你養(yǎng)活不了他們。反過來他們又在他們的圈子里傳播,這個(gè)平臺不行,賺不到錢,所以這其實(shí)就是一個(gè)天平,你要做的是平衡這兩點(diǎn)。
我們閃修俠做的事情是,先把一部分的資源和資金投給市場,讓單子來,來了之后,我其實(shí)一開始的手藝人都是全職,是養(yǎng)在閃修俠里的。但是我要告訴他們,你得按照我的規(guī)則來你才能賺錢,并且能賺到比別人多兩倍、三倍甚至更多倍的錢。先讓他們嘗到甜頭,你按照我的來,確實(shí)賺到錢了。在賺到錢了之后,不會(huì)有太多的單子,不會(huì)讓他們挑,但同時(shí)他們也可以吃得飽,這是一種平衡。
在這種情況下,他發(fā)現(xiàn)通過這個(gè)規(guī)則,能夠賺到更多的錢。然后在這個(gè)時(shí)候,我會(huì)告訴他,你只要把這個(gè)規(guī)則稍微再精細(xì)一點(diǎn)點(diǎn),你就可以賺更多的錢。其實(shí)這個(gè)時(shí)候,服務(wù)水平在提升,用戶的感知就是說服務(wù)又更好了,傳播更好了,單量也就多了,到這個(gè)時(shí)候就變成一個(gè)良性循環(huán)了。
潘越飛:
在整個(gè)人才儲(chǔ)備上,你是怎么篩選的?
王源:
這里我用幾個(gè)詞,第一是我們剛才講到的標(biāo)準(zhǔn),首先你要在中國任何一個(gè)地方去做的時(shí)候,靠的就不僅僅只是人了,可能是法大于人,這個(gè)法倒不僅僅是管理的制度,更多的是能復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)制度;
第二個(gè)是所謂的知識。知識是大于經(jīng)驗(yàn)的。每個(gè)人都有經(jīng)驗(yàn)去做好一件事情是挺難的,因?yàn)槿顺恋斫?jīng)驗(yàn)需要時(shí)間,那我們就用另一套更科學(xué)的方式,也就是知識,告訴他如何去管理一個(gè)團(tuán)隊(duì),如何讓團(tuán)隊(duì)在什么階段用什么樣的方式,用什么樣的工具去解決問題,其實(shí)自然就繞開了經(jīng)驗(yàn)法則。
第三個(gè)是我們自己去塑造一群人。理念和價(jià)值觀就好像一個(gè)漏斗,會(huì)幫助我們篩選掉一大波,同時(shí)我們自己也會(huì)去培養(yǎng)和創(chuàng)造符合我們理念和價(jià)值觀的人。
價(jià)格戰(zhàn)不是長久之計(jì),關(guān)鍵還是看服務(wù)
潘越飛:
面對市場競爭,閃修俠是一個(gè)怎樣的style?
王源:
嚴(yán)格意義上來講,我其實(shí)更愿意看別人失敗的東西。這是一個(gè)非常有趣的東西,失敗一定是經(jīng)驗(yàn),成功倒未必,因?yàn)槌晒Φ挠锌赡苁强偨Y(jié)來的。
我們今天講很多閃修俠過去的東西,有可能也帶很多總結(jié)色彩。我這個(gè)人其實(shí)想的很清楚,在一開始,一切都不確定的時(shí)候,有可能是賭的成分、或者運(yùn)氣成分,但后期我們肯定就會(huì)變成很多的方法論或者總結(jié)論,我其實(shí)不是很喜歡這些東西。
所以與其說當(dāng)我們了解或者深刻的理解這些觀點(diǎn)的時(shí)候,更應(yīng)該去看別人的失敗。
潘越飛:
正面迎擊過敵人,有嗎?
王源:
我分享一個(gè)例子,我們一度也打過價(jià)格戰(zhàn)。價(jià)格戰(zhàn)的核心是什么?在看價(jià)格戰(zhàn)本身的時(shí)候,我們認(rèn)為3個(gè)月之內(nèi)這都是非常嚴(yán)重的問題,因?yàn)樯婕暗侥闼牢一?,對吧?/p>
我們其實(shí)打的很成功,我們有一個(gè)競爭對手,我就不講是誰了,我們用他最擅長的方式把他打死了,在今天的中國已經(jīng)沒有了。可能甚至在不到一年之前,還是一個(gè)非常非常囂張的敵人,盡管我們不care。
當(dāng)我收起手來專門打你的時(shí)候,那不好意思。那一定是我把內(nèi)部這些東西,包括管理、現(xiàn)金、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈都理順了,你要打,沒問題,閃修俠有充裕的人才、資金、資源的戰(zhàn)斗去打,我們用了4個(gè)月到5個(gè)月,最多不超過5個(gè)月,就把他打死了,今天幾乎看不到他了。因?yàn)槟阍谶@些東西都儲(chǔ)備好的情況下去盯著他打,戰(zhàn)斗還沒開始,勝負(fù)其實(shí)就已經(jīng)定了。
但是在我們把整個(gè)閃修俠的模型拉過來往前看一年、兩年、三年的時(shí)候,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)用戶要的到底是什么?用戶要的是好的服務(wù),如果你的業(yè)務(wù)量起來了,你對服務(wù)漠視,用戶一天到晚投訴你閃修俠,一樣會(huì)倒閉的,這一點(diǎn)我們是想得很清楚的。
我們對品質(zhì)、對服務(wù)的要求,我們對組織、對人才的要求,和我們對發(fā)展、對目標(biāo)的要求,其實(shí)這些東西都想清楚了之后,自然就不必在乎那些階段性牽絆你的東西。
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