騰訊向To B轉(zhuǎn)型的決心在新財(cái)報(bào)上得到了驗(yàn)證，第三季度營收806億元，同比增長24%，高于804.1億元的市場預(yù)期。為此騰訊給出的解釋是，主要得益于支付相關(guān)服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)廣告、數(shù)字內(nèi)容銷售以及云服務(wù)的增長。

這并非是刻意放大B端業(yè)務(wù)價值的說辭，支付相關(guān)服務(wù)及云服務(wù)組成的“其他”業(yè)務(wù)，在第三季度的收入同比增長69%，比集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的增長高了45個百分點(diǎn)。由此也出現(xiàn)了這樣一個觀點(diǎn)：支付和云服務(wù)的崛起已經(jīng)成為騰訊的第三個引擎，另外兩個分別是“現(xiàn)金奶?！庇螒蚝汀膀v訊根基”社交。

社交和游戲有著很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，都是按用戶需求的最大公約數(shù)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，也都是流量紅利支撐的ToC類產(chǎn)品，把云服務(wù)抬上同樣的高度，不難感受到騰訊對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的自信。

這里關(guān)心的是，在群雄逐鹿的云計(jì)算市場，留給騰訊的機(jī)會有多大。

三個客觀條件

騰訊歷史上有過三次大的架構(gòu)調(diào)整，2005年的事業(yè)部制度，2012年的事業(yè)群制度，一個月前是第三次。第一次架構(gòu)變革的結(jié)果是向規(guī)?；纳鷳B(tài)協(xié)同轉(zhuǎn)變，第二次完成了騰訊向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，第三次會同樣成功嗎？

先來看云計(jì)算市場的三個客觀條件：

1、營收情況。

過去云服務(wù)一直被騰訊歸類在“其他業(yè)務(wù)”中，這次的財(cái)報(bào)雖也如此，卻披露了騰訊云具體的營收情況：今年前三季度的營收超過60億人民幣，Q3同比增長逾一倍，環(huán)比增長達(dá)到兩位數(shù)，云服務(wù)的付費(fèi)客戶數(shù)同比三位數(shù)百分比增長。

單從數(shù)字上看，云服務(wù)還只占騰訊云整體營收的很小一部分，卻保持了一貫的高增長態(tài)勢，在今年已發(fā)的兩次財(cái)報(bào)中，云服務(wù)均實(shí)現(xiàn)了同比翻倍的增長。騰訊對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的看好，或許正是云服務(wù)表現(xiàn)出來的增長潛力。

2、市場現(xiàn)狀。

即便云服務(wù)的降價已經(jīng)司空見慣，淘汰賽似乎并沒有發(fā)生，似乎暗示了云計(jì)算的競爭還沒有白熱化，甚至說仍處于很基本的階段。

安信證券研究中心在2017年發(fā)布的用云量報(bào)告給出了答案，視頻游戲類占到50%，政務(wù)、傳統(tǒng)行業(yè)和金融領(lǐng)域的累計(jì)用云量還不到10%，現(xiàn)階段云市場的主要付費(fèi)客戶還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，游戲、直播最為高頻。近幾年騰訊先后投資了斗魚、虎牙等一大批游戲、直播相關(guān)的企業(yè)，在云計(jì)算的早期客戶群擴(kuò)展中并不缺少先天資源。

3、競爭格局。

全球知名咨詢機(jī)構(gòu)Forrester曾對中國市場的云計(jì)算廠商進(jìn)行象限式歸類，標(biāo)準(zhǔn)是開發(fā)者服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)戰(zhàn)略和市場存在度，騰訊云被歸為領(lǐng)軍型。國內(nèi)云計(jì)算的競爭格局似乎已經(jīng)初步穩(wěn)定，下一步的關(guān)鍵則是爭奪“原生云”企業(yè)之外的市場。

當(dāng)前階段的云計(jì)算競爭可以比作為“空中部隊(duì)”和“地面部隊(duì)”的協(xié)同作戰(zhàn)：相比于通用型的云服務(wù)，還需要云計(jì)算廠商拿出特定的行業(yè)解決方案，尤其是爭奪付費(fèi)能力更強(qiáng)的政企客戶；同時與爭奪互聯(lián)網(wǎng)公司的打法有所不同，諸如政企客戶等非“原生云”企業(yè)，傳統(tǒng)IT架構(gòu)下遺留的IT資產(chǎn)是業(yè)務(wù)上云的難點(diǎn)，也就需要云計(jì)算廠商補(bǔ)強(qiáng)專業(yè)化線下服務(wù)能力，而這恰恰是互聯(lián)網(wǎng)巨頭的薄弱點(diǎn)。

客觀來講，騰訊云并不缺少優(yōu)勢，也存在亟待補(bǔ)強(qiáng)的短板。在云計(jì)算廠商紛紛擴(kuò)大戰(zhàn)場的規(guī)模的時候，過硬的B端客戶資源、線下服務(wù)交付能力以及云上應(yīng)用開發(fā)能力，將是云服務(wù)之爭的勝負(fù)手。

自己制造機(jī)會

無可否認(rèn)，To C轉(zhuǎn)向To B的掣肘正是線下渠道和客戶資源。但也并非沒有機(jī)會，美國排名前三的云計(jì)算廠商分別是亞馬遜、微軟和谷歌，在政企領(lǐng)域優(yōu)勢明顯的IBM、甲骨文、EMC反倒成了追趕者。

亞馬遜們的策略很明顯，除了進(jìn)入時間上的優(yōu)勢，戰(zhàn)略核心還是強(qiáng)化賽道優(yōu)勢，不斷為自己制造機(jī)會，騰訊云似乎有著同樣的打算。

先從騰訊內(nèi)部來看，架構(gòu)調(diào)整后成立的CSIG已經(jīng)在為騰訊云“開綠燈”，除了云服務(wù)之外，這個新的事業(yè)群還包括互聯(lián)網(wǎng)+、智慧零售、教育、醫(yī)療等各種行業(yè)解決方案，思路正是解決互聯(lián)網(wǎng)巨頭在客戶資源上的短板，整合與打通原本散落在各處的解決方案，然后與騰訊的數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)強(qiáng)項(xiàng)形成合力，官方說法是深耕垂直場景。

不同于擅長提供企業(yè)級解決方案的IT系，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的云服務(wù)大多數(shù)基于自身經(jīng)驗(yàn)的對外輸出，比如怎么應(yīng)對高并發(fā)，怎么用云計(jì)算解決運(yùn)維的問題……垂直場景就成了強(qiáng)有力的抓手，傳統(tǒng)企業(yè)的上云往往伴隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型，評判標(biāo)準(zhǔn)是便利性和操作性，互聯(lián)網(wǎng)巨頭要解決的就是對行業(yè)的深度認(rèn)知，明白潛在客戶的問題在哪。最好的方式就是在某個場景上持續(xù)縱深，該踩的坑都踩一邊，然后用成熟的案例在競標(biāo)中脫穎而出。

騰訊云的另一個紅利或許正是“CSIG不采用賽馬機(jī)制”，這曾經(jīng)是騰訊在ToC業(yè)務(wù)上的一大特色，微信、王者榮耀等現(xiàn)象級產(chǎn)品均是這樣?；氐津v訊云身上，沒有另一個產(chǎn)品的“賽馬”，加上CSIG對騰訊的重要性，換來的就是在資金投入上的優(yōu)勢。

云計(jì)算仍然是個燒錢的生意，尤其是IaaS業(yè)務(wù)前期投入金額巨大，且很長時間后才有盈利可能。據(jù)Gartner的數(shù)據(jù)顯示，2018年Q2季度，全球云服務(wù)器銷售額為46.1億元，同比增長91%；出貨量為97.2萬臺，同比增長324%。云計(jì)算廠商們對計(jì)算力的競爭不失為一場跑馬圈地，資金實(shí)力勢必會影響最終的戰(zhàn)局。

有策略，有資本，騰訊云的野心不無明顯，并且已經(jīng)制定了直線超車的策略，比如騰訊云的“云啟計(jì)劃”，未來三年內(nèi)將分別從資本、資源、技術(shù)、能力落地和商機(jī)五個方面投資千億打造云啟生態(tài)。創(chuàng)業(yè)者往往是拿時間換機(jī)會，巨頭可不缺少金錢和資源，不排除用金錢換時間的可能。

競爭才剛開始

進(jìn)入2018年以后，國內(nèi)云計(jì)算市場暫時的平衡格局不缺少被打破的跡象，在騰訊云等互聯(lián)網(wǎng)巨頭身上看到的可能還只是利好的一面，A股上和云計(jì)算相關(guān)的板塊卻發(fā)生了多起拋售股份的事件，比如孫成文減持浩豐科技、德員泰減持佳發(fā)安泰、萍鄉(xiāng)信銳減持神州信息……典型的神仙打架，凡人遭殃。

想要在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)上“再造一個騰訊”，并不是“躺著賺錢”那么簡單，需要迎接正面競爭，也需要防備野蠻人的突襲，在不斷為自己制造機(jī)會外，重要的是切換到ToB的思維，這場競爭其實(shí)才剛剛開始。

留給騰訊的問題可以歸結(jié)為兩個，打造可以攻城略地的生力軍，同時構(gòu)建御敵之外的護(hù)城河，也就必須要面對下面一些問題：

1、提高在IaaS領(lǐng)域的優(yōu)勢。美國的云計(jì)算產(chǎn)業(yè)鏈格局已經(jīng)大致形成：IaaS服務(wù)被幾個巨頭壟斷，傳統(tǒng)IT企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者籌謀的是PaaS和SaaS層業(yè)務(wù)。原因在于，IaaS更適用于二八法則，而SaaS也有著明顯的長尾特點(diǎn)。

2、在基礎(chǔ)設(shè)施上擴(kuò)大投入。消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的打法往往是看到了風(fēng)口再撲上去，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)卻是先有雞再有蛋的過程。僅以云計(jì)算的全球節(jié)點(diǎn)為例，一是中國企業(yè)的出海需求已經(jīng)出現(xiàn)，二是中國市場飽和后向海外擴(kuò)張是必然。

3、加速云端生態(tài)化布局。諸如騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的策略往往是將IaaS、SaaS和PaaS打包成完整的行業(yè)解決方案，為客戶提供比競爭對手更優(yōu)的選擇，也就需要龐大的合作伙伴。目前騰訊已經(jīng)投資了靈雀云、安賽科技、銷售易、長亮科技、東華軟件等云計(jì)算相關(guān)的公司，但與騰訊之于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的野心相比，勢必會在生態(tài)合作上繼續(xù)發(fā)力。

4、押注前沿技術(shù)。消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)是流量驅(qū)動的，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)卻是技術(shù)和創(chuàng)新驅(qū)動的。就目前來看，騰訊已經(jīng)圍繞AI、安全、音視頻與量子計(jì)算等領(lǐng)域建立了前沿技術(shù)實(shí)驗(yàn)室，或許能超越競爭對手上演一場技術(shù)奇襲。

5、在潛力市場提前卡位。騰訊向To B轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是在尋找新的增量空間，也是所有互聯(lián)網(wǎng)公司面臨的問題。按照騰訊云官方的說法，目前已經(jīng)在智慧零售、醫(yī)療、教育、出行、制造、智慧城市領(lǐng)域進(jìn)行布局，要扮演好“數(shù)字化助手”。這些領(lǐng)域并不陌生，馬化騰也曾在多個場合提及，又剛好都是云計(jì)算的剛需市場。

有人打了這樣一個比喻：到了騰訊這個體量和規(guī)模的公司做組織變革，差不多就相當(dāng)于給一輛高速公路上疾馳的重卡換零件，并且期間車還不能停，不能減速。而作為“重卡”的“底盤”，可以想象騰訊云將面臨的挑戰(zhàn)，當(dāng)然也是提速的契機(jī)。

騰訊的態(tài)度已經(jīng)很明確，面對下一個20年產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，騰訊表示要扎根消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，而騰訊云是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的“信息能源發(fā)動機(jī)”。騰訊從To C到To B的轉(zhuǎn)型，相當(dāng)于主動離開社交、游戲的舒適區(qū)，而非是等待戴維斯雙殺效應(yīng)時才被迫求變。就這一點(diǎn)而言，騰訊云還是有后發(fā)先至的機(jī)會。

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