作者：意卿

來源：GPLP(ID：gplpcn)

2018年，9月26日，24歲的海底撈扣開了港交所的大門，成為了備受矚目的餐飲界“航空母艦”市值曾一度破千億市值。然而，海底撈成功了嗎?市場給出了答案，上市后兩天，海底撈跌回了發(fā)行價(jià)17.80港元/股。海底撈此次上市的60%全部會(huì)用來擴(kuò)張開店，僅靠服務(wù)能否撐得起千億市值、高速擴(kuò)張面臨業(yè)績“天花板”等一系列問題也縈繞在剛剛上市的海底撈周圍。

作為特殊時(shí)代餐飲行業(yè)的一個(gè)產(chǎn)物，需要大量人力的海底撈與美國的無人餐廳越走越遠(yuǎn)，海底撈的明天將會(huì)怎樣?

沒有人知道答案？

海底撈的餐飲奇跡

海底撈是中國餐飲界的標(biāo)桿，也是一個(gè)奇跡。

上市之后，成為海底撈中國第一家也是唯一一家營收超百億的中國餐飲企業(yè)，持有海底撈62.7%股份的張勇、舒萍夫婦，身價(jià)也達(dá)到627億港元(約合81億美元)，躋身中國富豪榜第35位。

海底撈的故事看起來是一個(gè)成功奮斗的勵(lì)志故事。

創(chuàng)始人張勇出身貧窮。

1972年出生在四川簡陽的張勇，兒時(shí)最深刻的記憶就是貧窮，在那個(gè)講究分配的年代，1985年，張勇被父母安排進(jìn)了一所包分配的技校學(xué)電焊，如父母所愿，1988年張勇進(jìn)入四川拖拉機(jī)廠，一干就是6年，后來看著同院的阿婆靠賣燒鵝成了萬元戶時(shí)，張勇決定下海了。

昏暗的燈光下，張勇和合伙人懷揣著四人湊來的8000元錢，擺下了四張桌子，第一家海底撈就在簡陽這個(gè)小縣城成立了。

張勇在接受媒體采訪時(shí)曾坦言，“那時(shí)我連炒料都不會(huì)，只好買本書……邊炒邊學(xué)，做出來的火鍋味道很一般，想要生存下去只能態(tài)度好點(diǎn)，客人要什么速度快點(diǎn)，有什么不滿意多賠笑臉?！?/p>

在當(dāng)時(shí)可能會(huì)有人質(zhì)疑做餐飲的一點(diǎn)也不專業(yè)，能活下去嗎?事實(shí)卻是我們的男主人張勇一行四人，靠著標(biāo)桿性的好態(tài)度，海底撈不但活了下來，還走出了簡陽。

這源于早期張勇對(duì)自己的自我認(rèn)知。

海底撈董事茍軼群曾這樣形容張勇：一個(gè)非常睿智的人，一個(gè)非常好學(xué)的人，很想做好的人，“這三點(diǎn)合在一起，他會(huì)自然不斷地(改)變?！?/p>

如果做菜不好的話，那我就服務(wù)好一點(diǎn)——后來，張勇意識(shí)到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠彌補(bǔ)味道上的不足，于是，他開始加強(qiáng)了服務(wù)，比如，下雨天顧客鞋子臟了，店員幫忙將鞋子擦干凈;顧客喝酒喝得胃不舒服，張勇就熬鍋小米粥;顧客說辣椒醬好吃，就給帶上幾瓶。重要的是，一線員工還擁有免單權(quán)，比如菜品不新鮮，或者顧客吃的不滿意，服務(wù)員當(dāng)場就可以免單或者送果盤等。

這讓海底撈獲得了意外成功，要知道，這在中國向來沒有服務(wù)的餐飲業(yè)，如果有這么一家公司存在，簡直就是一個(gè)奇跡。

為啥呢?

海底撈的崛起與時(shí)代背景有關(guān)。

這涉及到一段歷史。

1985年，國家取消了長達(dá)30多年的農(nóng)產(chǎn)品統(tǒng)購派購制度，極大激發(fā)了農(nóng)民的生產(chǎn)積極性，豐富了城市居民的“米袋子”、“菜籃子”，在此之前，中國居民都是靠糧票采購糧食。

隨后，伴隨著中國居民糧食的富余，中國的餐飲行業(yè)開始了蓬勃發(fā)展，這離中國改革開放后的第一個(gè)個(gè)體餐廳才不過5年——1980年9月30日，改革開放后中國第一家個(gè)體飯館——悅賓飯館誕生，那一天，擠滿了看熱鬧的街坊四鄰。

隨后，在餐飲的基本供應(yīng)得到保障之后，中國的餐飲業(yè)開始了高速發(fā)展，統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)字顯示，改革開放之初的1978年，全國餐飲行業(yè)的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)零售額為54.8億元，2007年，全國餐飲業(yè)零售額高達(dá)12352億元，餐飲業(yè)年平均增長19.8%。

90年代的餐飲行業(yè)在結(jié)束了野蠻發(fā)展之后，接下來該怎么走?這是一個(gè)問題，因?yàn)榇饲埃蠹叶紱]有遇到過，無論是經(jīng)營方式還是從管理模式上來說，大家都面臨迷茫。

這個(gè)時(shí)候，恰逢洋快餐的到來，這讓中國的餐飲市場同時(shí)也受到了沖擊——1990年10月8日，我國內(nèi)地第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳市解放路光華樓西華宮正式開業(yè)，這是續(xù)1987年第一家肯德基在北京前門開業(yè)后，第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開業(yè)，自此，洋快餐加快了進(jìn)入中國市場的步伐，從飲食文化、管理模式，用餐觀念等方面沖擊了中餐廳。

海底撈的誕生則給中國餐飲行業(yè)的發(fā)生提供了一個(gè)思路，本身歸屬于服務(wù)業(yè)的餐飲行業(yè)，為何不首先做好服務(wù)業(yè)?

于是，服務(wù)好，海底撈很快在簡陽站穩(wěn)了腳跟，1999年，海底撈才走出簡陽，成了西循分店，2003年進(jìn)軍鄭州，2004年來到北京。

十年之后，張勇開始考慮現(xiàn)代化運(yùn)營海底撈，——2005年，海底撈成都分公司成立，這是海底撈打造集團(tuán)供應(yīng)鏈體系的關(guān)鍵一步，2006年，海底撈開始籌備一個(gè)現(xiàn)代化的物流中心，當(dāng)然，海底撈的主要重心依舊在服務(wù)上，在過去多年的人口紅利當(dāng)中，依靠大量的基層服務(wù)人員的辛苦勞動(dòng)，海底撈獲得了高速發(fā)展——2010年，海底撈發(fā)展成為在北京、上海、天津、西安、鄭州、南京、沈陽等全國多個(gè)城市擁有五十多家直營店，四個(gè)大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地，2011年?duì)I業(yè)額近22億元，擁有員工一萬多人。

2017年，海底撈營收總額為106.37億元，是中國國內(nèi)首家營收超百億的餐飲企業(yè)。而在2015年時(shí)，這一數(shù)字僅為57.57億元。同時(shí)，年利潤也從2015年的4.12億元上升至2017年的11.94億元，復(fù)合增長率70.5%。

海底撈創(chuàng)造了中國餐飲的一個(gè)神話，然而，在未來人口紅利逐步消失的背景下，海底撈能否繼續(xù)創(chuàng)造服務(wù)神話嗎?

眾所周知，在較低的生育率下，中國的年輕人正在消失，據(jù)社科院副院長蔡昉認(rèn)為，2010年我國的人口紅利已達(dá)巔峰，2010年以后將轉(zhuǎn)入負(fù)紅利，人口負(fù)債正在迅速累積。

另據(jù)最新人口普查數(shù)據(jù)顯示，中國大陸80后總?cè)丝跀?shù)為2.28億，00后為1.26億，90后比80后減少5400萬，00后比90后減少4800萬，而海底撈就是人口紅利最大的產(chǎn)物，其成功的背后是5萬海底撈員工每天近12個(gè)小時(shí)的辛勞付出，在海底撈的部分員工看來，海底撈就是的“餐飲業(yè)的富士康”。

人口紅利消失后，誰來支撐海底撈的服務(wù)及規(guī)模的擴(kuò)張?

海底撈的明天何在?

海底撈曾經(jīng)成功創(chuàng)造了過去的輝煌，然而，海底撈的明天能夠延續(xù)這個(gè)奇跡呢?

現(xiàn)實(shí)并不樂觀。

為啥?

早期的海底撈并不依靠資本，因?yàn)槭欠?wù)業(yè)，自然現(xiàn)金流比較好，而且公司發(fā)展的速度比較慢，在自己的滾動(dòng)發(fā)展的基礎(chǔ)之上進(jìn)一步發(fā)展，比如，1999年到2010年，海底撈才擴(kuò)張到了全國6個(gè)城市，一共有37家直營店，員工7600名。

而且，早期的海底撈成本控制一直不錯(cuò)，也沒有任何融資上市的想法。

據(jù)其合伙人茍軼群2010年曾對(duì)媒體表示，“海底撈會(huì)控制其他一切影響顧客滿意率的財(cái)務(wù)本錢，全年財(cái)務(wù)本錢控制在500萬之內(nèi)?！币勒?009年海底撈9億多的營收，財(cái)務(wù)費(fèi)用僅占銷售費(fèi)用的0.5%。

在全球金融危機(jī)的2008年，海底撈的應(yīng)對(duì)方式也比較簡單，那就是加快存貨周轉(zhuǎn)率，通過開店、大宗商品購買等方式保持財(cái)務(wù)的健康。

而海底撈的融資途徑也非常簡單，那就是通過銀行發(fā)行企業(yè)債、股權(quán)抵押的方式進(jìn)行擴(kuò)張，扎扎實(shí)實(shí)把利潤做到最大化。

他們不急于融資，甚至一度拒絕資本。

據(jù)GPLP君獲悉，曾經(jīng)有多個(gè)投資機(jī)構(gòu)找到過張勇，然而，都被他婉言謝絕了。

不過，海底撈最終還是接觸了資本，不僅在投資前進(jìn)行了一輪股權(quán)融資，而且還登陸了資本市場——其上市前，海底撈曾引入雪湖資本、摩根士丹利、景林資本、高瓴資本等機(jī)構(gòu)的3.75億美元的投資。

上市后，其成為一個(gè)公眾公司。

據(jù)其招股書顯示，海底撈的最大股東為一家名為NP United的公司，持有該公司股份36.96%。該公司注冊(cè)于2016年10月18日，由張勇夫婦和施永宏夫婦共同成立，其中，張勇及其夫人合計(jì)持有該公司67.85%的股份。也就是說，張勇夫婦通過NP United間接持有海底撈約25.08%的股份。

除此之外，張勇夫婦還直接持股37.62%，夫婦二人共持股62.7%，再加上其二人為NP United的控股股東，相當(dāng)于夫婦二人控制了海底撈74.58%的股份。

其余股東構(gòu)成相對(duì)簡單，施永宏夫婦持股29.3%、首席運(yùn)營官楊利娟(楊小麗)持股4%、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人茍軼群持股2%、高管袁華強(qiáng)持股1.5%、市場拓展部總經(jīng)理陳勇持股0.06%、楊賓持股0.04%。

此外便是機(jī)構(gòu)股東，如下圖：

機(jī)構(gòu)股東的一個(gè)好處是優(yōu)化了股東結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)了公司治理，然而缺點(diǎn)也很明顯，那就是造成海底撈的估值直線上升，最終，海底撈的發(fā)行市盈率超過了50倍，與所有低迷的餐飲企業(yè)不同，甚至還超過了互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)騰訊和阿里，要知道，阿里和騰訊的市盈率不過45倍和32倍。

然而，基本海底撈的服務(wù)好，依舊屬于餐飲行業(yè)，而且從模式上來講，海底撈同樣屬于重資產(chǎn)昂也，要想擴(kuò)張就需要在產(chǎn)業(yè)鏈上不斷投入資金，所以成長性一般。海底撈的估值是不是有點(diǎn)過高?

事實(shí)上，一二級(jí)市場估值倒掛的現(xiàn)象已經(jīng)在一段時(shí)間內(nèi)普遍存在，只不過近期一些IPO公司的表現(xiàn)將PE機(jī)構(gòu)，尤其是高價(jià)突擊入股的Pre-IPO，所面臨的尷尬境地更為清晰地暴露出來。

多位PE/VC機(jī)構(gòu)人士坦言，已成功IPO公司中所顯現(xiàn)出的估值倒掛現(xiàn)象只是冰山一角，大量未上市公司中存在賬面估值高企而真實(shí)價(jià)值已然下跌的情形，只不過一級(jí)市場交易頻度低，估值的回落不及二級(jí)市場那么直接而明顯，在美股和港股等成熟市場中的直接表現(xiàn)就是破發(fā)。

而且，資本進(jìn)入之后，所帶來的另外一個(gè)問題就是海底撈必須加速發(fā)展規(guī)模，不斷創(chuàng)造更高的利潤——近年來，海底撈全球門店數(shù)量迅速增長，從2015年的112家發(fā)展至2017年的273家。預(yù)計(jì)上市時(shí)海底撈門店數(shù)量將達(dá)到320家，其中包括中國內(nèi)地的296家餐廳以及24家位于臺(tái)灣、香港及海外在新加坡、韓國、日本及美國的餐廳。2018年海底撈預(yù)計(jì)將開設(shè)180家到220家新門店，而其從1994年到2014年用了20年的時(shí)間才開到100家店，但是到2018年5月，海底撈門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到320家，四年時(shí)間開了過去20年門店數(shù)量的兩倍多。

來源：招股說明書

2015到2017年，海底撈營收從57.57億元增長至106.37億元，復(fù)合年增長率為35.9%，凈利潤則由2015年的4.11億元增至2017年的11.94億元，復(fù)合年增長率達(dá)到了驚人的70.5%。

在高速發(fā)展之下，從管理角度來講，海底撈能否保證始終如一的服務(wù)以及質(zhì)量嗎?

關(guān)于其管理問題，在海底撈的招股說明書當(dāng)中，海底撈明確提到，其獨(dú)特模式在于“連住利益，鎖住管理”，正是這種模式保障了海底撈的高速擴(kuò)張。

這種模式可謂流水化作業(yè)，人的壓力極大。

“連住利益”體現(xiàn)在將員工的利益與企業(yè)的利益綁定，激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，同時(shí)還采用“師徒制”模式，激勵(lì)員工為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。

店長除了可以在自己管轄的店上獲得相應(yīng)的業(yè)績提成外，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得比自己的店更高比例的業(yè)績提成。

以下為業(yè)績提成百分比：

選項(xiàng)A：其管理餐廳利潤的2.8%

選項(xiàng)B：其管理餐廳利潤的0.4%

其徒弟管理餐廳利潤的3.1%

其徒孫管理餐廳利潤的1.5%

乍一看，這種模式有點(diǎn)類似于“安利模式”。

所謂“鎖住管理”，其中既包括總部控制門店管理的核心環(huán)節(jié)，如拓店策略、食品安全等，以保證標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；脑鲩L，也包括總部對(duì)門店發(fā)展關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格審批，如門店考核、店長認(rèn)證、開店審批等，并按季度考核門店“顧客滿意度”“員工努力程度”，而非經(jīng)營或財(cái)務(wù)指標(biāo)。而“連住利益”的方式，則在于，海底撈高度統(tǒng)一員工與公司的利益，將員工薪酬與公司綁定。

來源：招股說明書

海底撈給予各級(jí)員工的薪酬成本不低。。

在海底撈的財(cái)報(bào)中，320家店、擁有50299名員工的海底撈，其員工成本超過31億人民幣，接近其總收入的30%。員工人均成本6.2萬元。呷哺呷哺的員工人均成本則為3.9萬元，海底撈是呷哺呷哺的差不多1.6倍。

海底撈的激勵(lì)機(jī)制簡單粗暴，給錢。曾有海底撈中層員工表示：“海底撈設(shè)定店長工資考慮的邏輯是，我給你的錢一定超過你自己創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，和你去其他餐飲企業(yè)付出同樣代價(jià)所取得的報(bào)酬。”

“這套機(jī)制適合做餐飲，人的需求不同。做餐飲的人，需求維度很低，給錢就行，那就通過錢拴住他們?！庇胁惋嬓袠I(yè)資深人士如是評(píng)價(jià)海底撈的這套制度。

來源：招股說明書

而勞工的成本也是一直處于上升趨勢(shì)中。如果海底撈還是采用這種簡單粗暴的激勵(lì)機(jī)制想必會(huì)對(duì)其成本造成不小的負(fù)擔(dān)。

來源：招股說明書

除了勞工成本的上漲外，作為火鍋餐廳的主要原材料之一羊肉，由于羊肉供不應(yīng)求，促使羊肉價(jià)格于2017年出現(xiàn)回升。此外，過去幾年來，隨著消費(fèi)物價(jià)指數(shù)上升，牛肉價(jià)格亦一直上升。

截至目前海底撈的成本費(fèi)用中，原料和員工的成本占比已經(jīng)超過70%，隨著原料和員工的成本在未來的進(jìn)一步上漲。

海底撈該如何應(yīng)對(duì)呢?

然而，在過去兩年，海底撈還是暴露出了種種因管理不當(dāng)所帶來的問題，比如衛(wèi)生問題。

2017年8月，據(jù)調(diào)查記者報(bào)道。海底撈勁松店和太陽宮店存在衛(wèi)生問題，問題主要如下：

一、后廚的洗杯間、配料房、上菜房、水果房、洗碗間等各處均發(fā)現(xiàn)了老鼠的蹤跡，有的老鼠會(huì)爬進(jìn)裝著食物的柜子里;

二、用來清掃地面、墻壁和下水道的掃帚簸箕抹布會(huì)與餐具一同清洗;

三、洗碗機(jī)內(nèi)部沾滿油污，味道惡臭;

四、食客使用的火鍋漏勺用作掏下水道垃圾的工具。

消息一出，市場嘩然，對(duì)此，海底撈發(fā)布了致歉信，并宣布進(jìn)行整改。

然而，一方面要求規(guī)模，一方面要求質(zhì)量，即便整改，這個(gè)問題自古難以兩全。

自此以后，GPLP君再也不去海底撈。

果然，同樣的衛(wèi)生問題在海底撈再次爆發(fā)：

2018年2月份，新加坡的一家餐廳因徒手處理食物及銷售不凈食品被扣12分后，被新加坡國家環(huán)境局暫停營業(yè)兩周并罰款。

2018年7月，海底撈官網(wǎng)上發(fā)布了食品安全檢查的處理公告，公告顯示，在2018年有15家門店出現(xiàn)了食物過期、操作間飛蟲、排煙管道老鼠出沒、工作人員操作不規(guī)范等各種問題，問題被檢查出來之后，涉事門店按照規(guī)章進(jìn)行了處罰和整改。

海底撈創(chuàng)始者張勇也曾在接受媒體采訪時(shí)說道，“現(xiàn)實(shí)是殘酷的，我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對(duì)手，我得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢!”正因如此，張勇在全球發(fā)售會(huì)上卻依舊大打概念牌。

這跟海底撈高速擴(kuò)張背后糟糕的財(cái)務(wù)情況有關(guān)。

據(jù)其招股書顯示，海底撈的流動(dòng)負(fù)債占到總負(fù)債的比率高達(dá)99.34%，負(fù)債率也跟著海底撈不斷擴(kuò)張的步伐加速擴(kuò)大，截至2018年6月，海底撈的資產(chǎn)負(fù)債率已經(jīng)高達(dá)73.68%。

來源：海底撈招股說明書

2016 年、2017 年海底撈的凈資產(chǎn)收益率分別為 96.65%、108.7%，維持較高水平。而從杜邦分解看，其凈利率在過去兩年維持在12%左右，與行業(yè)水平差別不大，但資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2016、2017年分別為3.03、3.29次，且有所提升，主要與海底撈業(yè)務(wù)模式有關(guān)，其存貨及供應(yīng)鏈置于關(guān)聯(lián)方體內(nèi)，導(dǎo)致資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率明顯加快，另外公司的資產(chǎn)負(fù)債率較高，2016、2017 年分別為 61.02%、70.8%。因此高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、高杠桿率推高了海底撈ROE水平。

張勇曾說過，“海底撈可能有兩種死法：一種是管理出問題，死亡過程可能持 續(xù)數(shù)月甚至上年;第二種是食品安全出問題，一旦發(fā)生 ，海底撈可能明天就會(huì)關(guān)門，生死攸關(guān)”

如今，他們處在了十字路口，風(fēng)光的背后，危險(xiǎn)正在逐步臨近。

為啥?

因?yàn)榛疱佭@個(gè)行業(yè)其實(shí)沒有多少門檻。

比如，對(duì)于依靠管理和供應(yīng)鏈崛起的海底撈，其優(yōu)質(zhì)的鍋底，管理、供應(yīng)鏈?zhǔn)聦?shí)上不足以形成護(hù)城河，而優(yōu)質(zhì)的食材供應(yīng)鏈則更加是所有競爭者均可達(dá)成，甚至在個(gè)別品類上出現(xiàn)新奇特食材、吃法不同反超的也不是不可能。相對(duì)缺少技術(shù)含量、又不能僅僅靠服務(wù)體驗(yàn)來長期黏住客戶的海底撈，不得不尋求更多突破的進(jìn)擊角度。

所謂成于火鍋，但也難免困于火鍋，這恰恰是海底撈這個(gè)完成了原始積累的火鍋店，所不可回避的痛點(diǎn)。

此外餐飲市場高度分散、進(jìn)入門檻低的特點(diǎn)也使任何一家企業(yè)都無法形成壟斷優(yōu)勢(shì)，行業(yè)領(lǐng)先者也無法靠規(guī)模做大而高枕無憂，同為火鍋連鎖企業(yè)的小肥羊曾經(jīng)紅極一時(shí)，但在短時(shí)間內(nèi)就被銷聲匿跡。海底撈同樣面臨新勢(shì)力崛起的挑戰(zhàn)，以小龍坎為例，小龍坎成立于2014年，可以說是餐飲界的一匹黑馬，成立至今僅4年，而其門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到600多家。要知道海底撈可是24年才開到320家。面對(duì)小龍坎、巴奴毛肚火鍋等新興品牌發(fā)展勢(shì)頭迅猛，海底撈還能獨(dú)善其身嗎?

海底撈的明天何在?

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