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時隔六年之后，騰訊又進行了第三次組織體系大變革——情理之中，意料之內，它來得不是太早，甚至還比期望得來得晚了一些。

但無論如何，一個體量如此龐大的巨頭，調轉航向、組織變革，不得不發(fā)自肺腑的點贊一下——中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，不管是騰訊，還是阿里，組織進化上，都是目標清晰，態(tài)度堅決，身段靈活的。

陽謀：風口欲來，組織重構

解碼現(xiàn)實和未來最好的鑰匙，是歷史，如果要理解這次騰訊的變革，不妨復盤下，騰訊過去兩次大調整。

1998年騰訊成立。作為初創(chuàng)公司的騰訊，業(yè)務條線比較單一，只有一個核心部門QQ，因此，和很多傳統(tǒng)公司一樣，采取了職能式組織架構，適合初創(chuàng)企業(yè)。

7年之后，到了2005年，彼時，騰訊的業(yè)務已經(jīng)走出了以QQ為代表的社交通訊的狹隘邊界，延伸到了無線、互聯(lián)網(wǎng)增值、游戲和媒體等多元業(yè)務，騰訊啟動了第一次BU（業(yè)務系統(tǒng)Business Unit）化的架構調整。

第一次調整，恰逢騰訊上市不久，登陸港交所時不過6億美金市值。到了2012年，騰訊的市值逼近了千億美金市值。

這個時候，騰訊的第二次組織變革呼之欲出了。從內部來看，騰訊的業(yè)務繼續(xù)壯大，單純的BU制過于碎片化，囊括不了騰訊越來越豐富的業(yè)態(tài)。再從外部來看，這一年，也恰逢移動互聯(lián)網(wǎng)逐漸成為主賽道的元年。

內外驅動之下，騰訊又實行了第二次組織大變革，從產(chǎn)品為導向的BU制升級為BG（事業(yè)群）制，把對等業(yè)務合并在一個部門，分散于不同BU的騰訊無線業(yè)務被整合，方便統(tǒng)一體系內產(chǎn)品協(xié)調資源，快速創(chuàng)新和迭代，加快移動端轉型。

從上一輪調整至今，騰訊的市值開始從千億市值飛升到4000億美金上下，而作為騰訊移動轉型標桿的微信，也收獲了超過10億月活用戶，成為移動時代第一產(chǎn)品。

復盤過去兩次的組織體系大變革，就會發(fā)現(xiàn)，騰訊組織架構大調整，每次都伴隨著內外形勢的變化：內因，伴隨著組織體系的龐大、產(chǎn)品的多元化、業(yè)務邊界的持續(xù)拓展，外因，伴隨著風口的轉移、技術的進化、軟硬件的迭代等等。

復盤完過去，再來看看正在進行的第三次組織變革，也是同理。

七大事業(yè)群（BG）進行重組整合，新成立了云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺與內容事業(yè)群（PCG）。

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從內部來看，騰訊的新業(yè)務探索，必然是早于組織體系大變革的，比如，早在這個CSIG露面之前，騰訊的云計算部門，相關人工智能布局，就已經(jīng)落地了。此次調整，是把過去分散的云計算和AI布局，整合起來，升級到集團戰(zhàn)略層面。

以AI為例，過去，騰訊的AI 研發(fā)團隊分散于多個不同部門，彼此交叉重復，一方面帶來研發(fā)力量的分散浪費， 另一方面，組織墻導致數(shù)據(jù)難以打通，無法在技術創(chuàng)新、數(shù)據(jù)應用、業(yè)務跨界融合上形成合力，此次成立CSIG，就是解決這個組織痛點。

而從外部來看，移動互聯(lián)網(wǎng)紅利即將釋放完畢，ABC時代正在到來，其中A是人工智能（AI）、B是大數(shù)據(jù)（Big Data）、C是云計算（Cloud Computing）。

尤為值得一提的是登陸了高速列車的騰訊云。2018年，騰訊云構建了“人聯(lián)網(wǎng)”、“物聯(lián)網(wǎng)”、“智聯(lián)網(wǎng)”三張大網(wǎng)，開始全面助力產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

2018年中期財報中，騰訊云收入同比翻倍，而去年，騰訊云和支付板塊等組成的其他業(yè)務收入，同比增長121%。

因此，內部業(yè)務進化的推動，外部風口賽道的遷移，就是騰訊成立20年三次大變革的驅動力，所謂變則通，這是騰訊一次次自我突破邊界的秘密。

基于龐大的用戶流，過去騰訊可以與任何2C類有附加值的業(yè)務為鄰，下一步，這些積蓄多年的能量和資源，釋放到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領域，有望建造一個新大陸。

前兩次變革，把騰訊從6億美金的公司，進化到了4000億美金上下的超級巨頭，這次變革會為騰訊帶來什么？

暗流：虛“實”并舉，提升業(yè)務厚度，推進供給側改革

在陽謀之外，騰訊的組織體系大變革，其實還有波瀾壯闊的暗流——只是這條暗流，被顯山露水的產(chǎn)品、營收、利潤、市值、股價給遮蓋了，這次轉型，其實還意味著，騰訊開始從一家線上的互聯(lián)網(wǎng)公司，走到了線下，虛實并舉，介入了“實體經(jīng)濟”的領域。

這一領域其實騰訊早有涉足，那就是電商：孵化拍拍，并購易迅，但都未成功，后來打包出售給京東。

在微信時代，騰訊尋找到了新的方式，不直接下場，而是通過開放賦能，促進實體經(jīng)濟升級轉型。

對于連接了超過10億人的騰訊來說，從比特世界走入到原子世界，從消費互聯(lián)網(wǎng)進入到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，是必選項，不管早晚，這是必然一步。

第一，挖掘超10億活躍用戶的潛在紅利，用戶價值的結構式增長和用戶的絕對增量式增長并舉。

作為騰訊移動戰(zhàn)略標桿的微信，月活用戶已經(jīng)超越了10億，上至廟堂之高、下探江湖之遠，從一二線到三四線再到基層市場，從上到下已經(jīng)基本實現(xiàn)用戶的全覆蓋，從用戶的絕對增量上，放緩是必然趨勢。當然，未來微信可以通過國際化拓展，繼續(xù)獲得新增用戶，這一層面，可以概括為企業(yè)競爭力的銳度——如同尖刀連一般，四處突起，把FLAG插遍五湖四海，但這一塊的增量，已經(jīng)接近天花板了。

絕對用戶增量增速放緩后，騰訊在內部，開始挖掘存量用戶的增量價值，提升業(yè)務厚度，滿足用戶全周期、多元化的內容消費需求，這就是騰訊的“供給側結構性改革”——比如，騰訊此次戰(zhàn)略升級的一大重點，是社交平臺、內容產(chǎn)業(yè)和技術的深度融合。

這一重任主要由新成立的平臺與內容事業(yè)群（PCG，即Platform and Content Group）承擔，包括將原社交網(wǎng)絡事業(yè)群（SNG）、原移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、原網(wǎng)絡媒體事業(yè)群（OMG）中，與社交平臺、流量平臺、數(shù)字內容、核心技術等高度關聯(lián)且具有高融合性的板塊，進行有機地拆分和重組。

通過供給側改革，繼續(xù)做大做強內容產(chǎn)品：包括騰訊新聞，國內最大的視頻平臺騰訊視頻，騰訊體育，以及重啟的微視等等，他們在增速放緩的游戲之外，有望成為騰訊內容新的增長極。

第二，虛實并舉，騰訊走到線下，深入產(chǎn)業(yè)。

過去，騰訊一直是家掙快錢的公司，無論是社交還是游戲，都盤踞在線上，線下的錢、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的錢，比較辛苦，增長比較慢，不太好掙。

但對于騰訊來說，下探原子世界，卻是非走不可的一步。

原因在于，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)相比于眼下的互聯(lián)網(wǎng)，更為浩瀚寬廣，在美國，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)平分秋色，在未來，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模，有望十倍于互聯(lián)網(wǎng)，普華永道預估， 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模有望達到40—50萬億市值。

進入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領域的騰訊，完全有望講一個新故事。同時，騰訊也可以把20年積累的勢能和資源充分外化，分享給各行各業(yè)，實現(xiàn)公司價值的最大化。

這一步棋，騰訊做得比說得早。

以智慧零售為例，騰訊并不開設線下門店，而是賦能傳統(tǒng)零售，全面提升零售服務，目前，騰訊智慧零售以改善用戶的消費體驗為中心，已經(jīng)落地于豐富的零售業(yè)態(tài)場景，覆蓋從小商販、夫妻店、便利店、商超、連鎖、中心商場等多種業(yè)態(tài)。

和騰訊聯(lián)手的零售品牌，可以得到支付、獲客、選品、選址、供應鏈管理等智慧零售的全流程賦能，包括助力于數(shù)據(jù)資產(chǎn)建設，打破數(shù)據(jù)孤島；連接即會員，實現(xiàn)全場景轉化；對選址、選品、供應鏈進行全鏈路優(yōu)化等。

得到騰訊賦能的零售業(yè)，已經(jīng)嘗到了甜頭，在上海，永輝的兩家門店在智慧零售助力下，相關品類營收的環(huán)比增長高達108%。

未來，比特世界和原子世界的邊界將徹底消融，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領域開放、賦能的騰訊，有望成為實體經(jīng)濟實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉型、智能化升級的催化劑和加油站。

第三，巨頭的責任擔當，呼應“互聯(lián)網(wǎng)＋”的大政召喚。

前一段，騰訊創(chuàng)始人張志東做客騰訊時，曾對騰訊業(yè)務骨干說，當前公眾輿論對騰訊的批評，是因為“期望鵝廠除了能在商業(yè)市場求發(fā)展之外，也能凝聚企業(yè)的聰明才智，能創(chuàng)造性地幫助社會解決痛點問題。如果鵝廠能誕生這種類型的作品，公司對社會的正能量影響的輸出會更有力?！?/p>

其實，騰訊和馬化騰對實體經(jīng)濟的密切關注，始于2013年。那一年，在眾安保險的發(fā)布會上，馬化騰首次提出了“互聯(lián)網(wǎng)＋”的概念。

到了2015年，“互聯(lián)網(wǎng)+”正式寫入了政府工作報告，所謂“互聯(lián)網(wǎng)+”，就是要讓互聯(lián)網(wǎng)帶動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，改造升級民生、醫(yī)療、教育、交通、金融、零售等領域。

以上領域，目前騰訊都有建樹。

以醫(yī)療領域為例，7月發(fā)布的《2018微信應用改善醫(yī)療服務趨勢研究報告》顯示，微信智慧醫(yī)療解決方案已覆蓋全國33個省級行政區(qū)的362個城市，超過98%的用戶開通微信醫(yī)保支付等。

馬化騰作為“互聯(lián)網(wǎng)＋”的首倡者，如果騰訊的業(yè)務只是盤踞在線上，對社會輸出的正能量就比較有限。騰訊深入到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)腹地，也算對“互聯(lián)網(wǎng)＋”戰(zhàn)略的一次落地，呼應了中央層面“促進互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)與實體經(jīng)濟融合發(fā)展”的頂層設計。

因此，騰訊的此次組織大變革，于己于人于社會于線下實體經(jīng)濟，都是共贏之舉，是騰訊的必選項，而非可選項。

當然，與純線上經(jīng)濟不同，可以想見的是，接下來深入推進變革，會有諸多痛點和難點需要克服，比如“部門短期利益沖突、部門團隊的安全感、經(jīng)驗不足的損傷”（張志東語）等，這種傷筋動骨的改革，自然也不能期待騰訊能夠一蹴而就，不妨多留時日，期待大象跳舞。

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