“香味戰(zhàn)爭(zhēng)”再增一員。

10月8日，麥當(dāng)勞中國(guó)宣布旗下麥咖啡品牌推出外送服務(wù)，用戶可以通過(guò)美團(tuán)、餓了么和微信小程序“i麥咖啡外送”下單。

麥咖啡的外送服務(wù)首先在上海推出，隨后將逐步推廣到其他城市。

此次外送的麥咖啡采用的是具有專(zhuān)利防溢技術(shù)的“小金蓋”包裝，在正常的外送條件下可避免杯中熱飲灑漏，還可以使咖啡在配送途中保持適宜的飲用溫度，麥咖啡自有專(zhuān)業(yè)配送員將確保每一單在28分鐘內(nèi)送達(dá)，這也是美團(tuán)外賣(mài)和餓了么的配送時(shí)效。

在連咖啡、瑞幸和星巴克后，麥當(dāng)勞加入咖啡外送競(jìng)爭(zhēng)中讓競(jìng)爭(zhēng)白熱化。

咖啡外賣(mài)戰(zhàn)爭(zhēng)兩派四霸

目前國(guó)內(nèi)咖啡品牌外賣(mài)市場(chǎng)主要有連咖啡、瑞幸和星巴克三大玩家，連咖啡和美團(tuán)合作，星巴克牽手阿里巴巴旗下餓了么，瑞幸咖啡則與順豐合作，提供30分鐘“慢必賠”服務(wù)。

2018年前，咖啡巨頭星巴克在外賣(mài)領(lǐng)域的推進(jìn)一直十分謹(jǐn)慎，此前6月份的時(shí)候，星巴克中國(guó)的CEO王靜瑛談到遲遲不開(kāi)展外賣(mài)業(yè)務(wù)的原因在于：

有不少咖啡店在中國(guó)提供外賣(mài)服務(wù)，但星巴克很注重咖啡品質(zhì)和顧客體驗(yàn)，外賣(mài)必須保證飲品的品質(zhì)和體驗(yàn)和我們?cè)陂T(mén)店所能提供的是一樣的。

言外之意，咖啡外送很難保證口感。作為半個(gè)咖啡迷，“羅超頻道”發(fā)現(xiàn)，即便現(xiàn)在各大平臺(tái)可以將配送時(shí)效做到30分鐘內(nèi)，外賣(mài)咖啡口感跟店面依然有一定差異，特別是冷飲。星巴克的擔(dān)憂不無(wú)道理，事實(shí)上，很多餐飲巨頭如今依然堅(jiān)持只提供堂食，不做外賣(mài)，就只為確?？诟?。

星巴克不提供外賣(mài)的另一個(gè)原因則是其做的不只是咖啡生意，而是“第三空間”，它希望更多消費(fèi)者到店里待著，成為社區(qū)服務(wù)中心，如果提供外賣(mài)，等于是做飲品零售，跟空間沒(méi)什么關(guān)系。

在星巴克猶豫不決的同時(shí)，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌正野蠻生長(zhǎng)。

連咖啡成立于2014年，最初是以微信公眾號(hào)為入口的咖啡外賣(mài)平臺(tái)，主要提供星巴克和Costa等咖啡外賣(mài)服務(wù)來(lái)積累用戶。

一年后，連咖啡在積累大量用戶后，剝離星巴克等第三方品牌的咖啡外送服務(wù)，成立了自有的咖啡外賣(mài)品牌Coffee Box，其選擇“輕落地”方法，密集建站，這些站點(diǎn)并不是咖啡館，只承擔(dān)廚房和倉(cāng)庫(kù)的角色，對(duì)于地理位置和面積等因素的需求較低，成本被大大壓縮——這與每日優(yōu)鮮的“前置倉(cāng)”模式類(lèi)似，與瑞幸咖啡、盒馬鮮生的店倉(cāng)配三位一體截然不同。

這種輕模式讓連咖啡迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，2018年3月，連咖啡進(jìn)行B+輪融資1.58億元，截止今年7月，其營(yíng)業(yè)點(diǎn)達(dá)到200家，用戶數(shù)量超過(guò)300萬(wàn)。

瑞幸咖啡發(fā)展更加迅猛，在2018年的資本寒冬下成為一股暖流，甚至成為新零售行業(yè)的現(xiàn)象級(jí)公司。瑞幸咖啡2018年1月才開(kāi)始試運(yùn)營(yíng)，截止到今年7月底，門(mén)店數(shù)達(dá)到809家，僅用了6個(gè)多月就超過(guò)了成立3年的連咖啡，也超過(guò)了Costa成為僅次于星巴克的老二。而且瑞幸CEO還表示，門(mén)店數(shù)量超過(guò)星巴克只是時(shí)間問(wèn)題。

跟連咖啡不同，瑞幸咖啡不只是提供外賣(mài)也提供第三空間，有旗艦店、悠享店、快取店和外賣(mài)店四種店面（不過(guò)羅超頻道體驗(yàn)后發(fā)現(xiàn)，瑞幸咖啡到店體驗(yàn)在眾多傳統(tǒng)咖啡門(mén)店中沒(méi)任何優(yōu)勢(shì)）。

瑞幸在資本加持下高舉高達(dá)，不斷攻城略地，反過(guò)來(lái)獲得更多資本青睞，今年7月份，瑞幸咖啡宣布完成A輪2億美元融資，躋身獨(dú)角獸行列。

算上麥咖啡，如今支持外賣(mài)的咖啡品牌已有四家之多，來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)品牌的兩家，來(lái)自傳統(tǒng)品牌的兩家?？梢灶A(yù)見(jiàn)，更多傳統(tǒng)咖啡品牌會(huì)入局，而不是將巨大的外賣(mài)市場(chǎng)拱手送人。

咖啡外賣(mài)市場(chǎng)很難一家獨(dú)大

面對(duì)瑞幸等新咖啡品牌的崛起，星巴克的業(yè)績(jī)受到了很大影響。星巴克2018年第三季度財(cái)報(bào)顯示，其在中國(guó)市場(chǎng)的同店銷(xiāo)售額下降2%，成為全球表現(xiàn)最差的市場(chǎng)，這是星巴克9年來(lái)第一次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。

盡管星巴克此前在面對(duì)瑞幸咖啡掀起的輿論戰(zhàn)時(shí)曾表態(tài)，無(wú)異于參與到市場(chǎng)炒作中，然而其在行動(dòng)上卻表現(xiàn)得很積極。一方面其表示將以600家/年的速度加速開(kāi)店，另一方面和阿里巴巴的全面戰(zhàn)略合作，開(kāi)始在餓了么上提供外賣(mài)配送服務(wù)。

在外賣(mài)領(lǐng)域，星巴克并不占優(yōu)勢(shì)，其每單配送費(fèi)用高達(dá)9元，已超過(guò)大多數(shù)消費(fèi)者的接受范圍。當(dāng)瑞幸咖啡、連咖啡的優(yōu)惠券在微信中廣為流傳時(shí)，星巴克的營(yíng)銷(xiāo)“逼格有余、地氣不足”。羅超頻道認(rèn)為，咖啡外賣(mài)市場(chǎng)很難再出現(xiàn)星巴克一家獨(dú)大的局面，原因在于：

1. 咖啡市場(chǎng)下沉。中國(guó)的咖啡市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)得足夠快，每個(gè)玩家都有機(jī)會(huì)。據(jù)此前倫敦國(guó)際咖啡組織的數(shù)據(jù)顯示，2017年中國(guó)咖啡市場(chǎng)規(guī)模突破1000億人民幣，增速達(dá)到15%，而全球咖啡市場(chǎng)的增速只有2%。隨著中國(guó)城市化進(jìn)程和消費(fèi)升級(jí)，咖啡將會(huì)成為更多中國(guó)用戶的生活方式。星巴克的咖啡在中國(guó)并不便宜，和紐約價(jià)格差不多，但是中國(guó)人均GDP卻只有美國(guó)的六分之一，因此在中低端消費(fèi)群體中，星巴克不具備價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。瑞幸和連咖啡也不具備價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，麥咖啡為代表的快餐咖啡品牌反而更具優(yōu)勢(shì)，不只是價(jià)格相對(duì)便宜，而且麥當(dāng)勞等快餐品牌早已深入到中國(guó)大街小巷。
2. 競(jìng)爭(zhēng)日益差異化。中國(guó)本土互聯(lián)網(wǎng)品牌各有不同優(yōu)勢(shì)，比如瑞幸選擇的門(mén)店位置不像星巴克一樣在核心鬧市區(qū)，而是距離鬧市稍遠(yuǎn)的地方，從而控制了成本，滿足那些更要求性價(jià)比的消費(fèi)需求；連咖啡采取了不做門(mén)店只做外賣(mài)的方式，滿足只需要買(mǎi)咖啡不需要交流空間的“純咖用戶”。
3. 產(chǎn)品服務(wù)更豐富。星巴克等傳統(tǒng)咖啡品牌更加聚焦于咖啡本身，再輔以甜品等少量食物，星巴克的月餅和粽子兩個(gè)特別業(yè)務(wù)也是非常成功的。而瑞幸咖啡和連咖啡則有更強(qiáng)的擴(kuò)張?jiān)竿热缛鹦铱Х热缃窬驮诖罅ν茝V果汁業(yè)務(wù)，未來(lái)說(shuō)不定會(huì)進(jìn)軍奶茶等更多元的飲品和食品領(lǐng)域，給消費(fèi)者提供更豐富的產(chǎn)品組合。
4. 互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)本土外賣(mài)咖啡品牌基于互聯(lián)網(wǎng)而生，模式是“讓咖啡找人”，而星巴克的邏輯更側(cè)重于星巴克在哪里，用戶就去哪里，說(shuō)白了是兩種零售模式的差異，此外他們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)應(yīng)用上更得心應(yīng)手，比如提供“視頻直播看制作過(guò)程”這樣的彩蛋功能。隨著中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，消費(fèi)者已經(jīng)形成了手機(jī)端的消費(fèi)和支付習(xí)慣，再加上外賣(mài)配送體系的成熟，用戶在獨(dú)特場(chǎng)景下有了咖啡消費(fèi)的新習(xí)慣。

實(shí)際上，星巴克上線外賣(mài)業(yè)務(wù)更像是對(duì)消費(fèi)者的妥協(xié)，與其“第三空間”的理論是背道而馳的，這是星巴克不得不做出的改變。這也是星巴克咖啡零售思路的改變。

星巴克此前有過(guò)咖啡零售業(yè)務(wù)的嘗試，用戶可以在便利店和電商平臺(tái)購(gòu)買(mǎi)其玻璃瓶裝產(chǎn)品，不過(guò)這個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)得不好，今年8月，被賣(mài)給了雀巢，后者將銷(xiāo)售其包裝產(chǎn)品，包括在超市出售星巴克包裝型咖啡（咖啡豆、速溶咖啡等零售業(yè)務(wù)）和飲料業(yè)務(wù)。如今與阿里巴巴戰(zhàn)略合作，表明星巴克在咖啡零售上擁抱外賣(mài)模式，而不是瓶裝模式。

咖啡新零售究竟“新”在何處？

咖啡外賣(mài)市場(chǎng)如今已十分熱鬧。中國(guó)消費(fèi)者一開(kāi)始沒(méi)有咖啡消費(fèi)需求，隨著咖啡作為舶來(lái)品傳入中國(guó)，這種消費(fèi)習(xí)慣逐漸普及，一二線城市的消費(fèi)者有意識(shí)去星巴克的門(mén)店點(diǎn)上一杯咖啡，在區(qū)別于家庭和公司的“第三空間”和朋友聊聊天，聽(tīng)聽(tīng)歌，玩玩手機(jī)。咖啡跟高爾夫球一樣，一度是城市某個(gè)群體人的生活方式象征，所以才有《我?jiàn)^斗了十八年,才能和你坐在一起喝咖啡》這樣的文章標(biāo)題出現(xiàn)。

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，人們的消費(fèi)場(chǎng)景變得多樣化，傳統(tǒng)的“第三空間”已經(jīng)不足以滿足消費(fèi)者的需求，與此同時(shí)，傳統(tǒng)門(mén)店本身在經(jīng)歷一場(chǎng)前所未有的技術(shù)變革，新零售浪潮像海嘯一樣席卷而來(lái)，咖啡外賣(mài)服務(wù)應(yīng)運(yùn)而生，這是咖啡行業(yè)、餐飲行業(yè)、外賣(mài)行業(yè)與新零售的交織。

咖啡新零售的“新”，主要體現(xiàn)在以下方面：

1. 千人千面。消費(fèi)者不管是進(jìn)店還是外賣(mài)，都會(huì)有相應(yīng)的消費(fèi)行為數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的積累可以分析出用戶獨(dú)特的消費(fèi)特征。一方面實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)，比如瑞幸給潛在用戶在微信上推廣其服務(wù)，就連給每個(gè)用戶的折扣，都是截然不同的；另一方面，可以依靠數(shù)據(jù)積累拓展更多新業(yè)務(wù)，比如果汁業(yè)務(wù)，未來(lái)甚至進(jìn)入奶茶、酒類(lèi)等飲品領(lǐng)域?；跀?shù)據(jù)洞察消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)人貨場(chǎng)的改變，也是新零售的一個(gè)本質(zhì)。
2. 提升效率。倉(cāng)庫(kù)和門(mén)店會(huì)精準(zhǔn)地設(shè)置在潛在用戶最集中的地方，距離消費(fèi)者最近進(jìn)而可以用最少的人力實(shí)現(xiàn)最快的送達(dá)，瑞幸咖啡承諾在半小時(shí)內(nèi)送達(dá)，麥咖啡更是只需28分鐘。新零售的本質(zhì)，就是可以縮短消費(fèi)者的等待時(shí)間，不論是上門(mén)還是到店，都比傳統(tǒng)門(mén)店或傳統(tǒng)電商更加迅速。
3. 場(chǎng)景多樣。消費(fèi)場(chǎng)景可以是門(mén)店、家里和公司，甚至第四、第五空間，任何在外賣(mài)配送范圍之內(nèi)的地點(diǎn)，消費(fèi)者都可以拿出手機(jī)，點(diǎn)上一杯咖啡。隨時(shí)隨地購(gòu)物，也是新零售的特性。

因此，不管是星巴克，麥咖啡等傳統(tǒng)咖啡巨頭，還是瑞幸、連咖啡等新秀，做咖啡外賣(mài)本質(zhì)都是迎合了當(dāng)下如火如荼的新零售趨勢(shì)，新零售之風(fēng)正在刮到各種零售業(yè)，不只是商超，餐飲和咖啡，各種零售業(yè)都在被劇烈地改變之中。

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