原標(biāo)題：美團(tuán)點(diǎn)評(píng)上市，王興的野心和局限

美團(tuán)點(diǎn)評(píng)上市儀式王興致敬喬布斯，現(xiàn)場(chǎng)演講連道7聲感謝

9月20日，王興終于帶著美團(tuán)在香港實(shí)現(xiàn)了上市的夢(mèng)想，從校內(nèi)網(wǎng)和飯否的失敗創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷到美團(tuán)的上市，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)IPO成為了王興過去的一個(gè)注腳。

王興這個(gè)富二代，終于用事實(shí)證明了自己。

一、美團(tuán)成長(zhǎng)史

美團(tuán)成長(zhǎng)的8年也是中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)從萌芽到蓬勃發(fā)展的8年。

2009年底，看到Groupon在美國(guó)發(fā)展迅速的王興開始醞釀做團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站。2010年3月，美團(tuán)正式上線。

2011年，美團(tuán)從腥風(fēng)血雨的千團(tuán)大戰(zhàn)中脫穎而出，搶占市場(chǎng)份額后率先擁抱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。

2013年，O2O行業(yè)由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的成熟而成為風(fēng)口，美團(tuán)開始逐步擴(kuò)張，全面對(duì)接O2O行業(yè)，從最初的餐飲團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站發(fā)展成為包攬吃喝玩樂酒店上門等服務(wù)的大型平臺(tái)，與此同時(shí)美團(tuán)開始孵化并于年底上線日后將成為其主要業(yè)務(wù)的美團(tuán)外賣。

2014年，百度和騰訊雙雙入局O2O行業(yè)，美團(tuán)的對(duì)手從原來的散戶上升為巨頭，此時(shí)美團(tuán)占據(jù)超過50%的市場(chǎng)份額，百度糯米和騰訊系的大眾點(diǎn)評(píng)也各占不少份額。

2015年，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)合并，百度O2O業(yè)務(wù)宣布破產(chǎn)，美團(tuán)成為大平臺(tái)。2016年，美團(tuán)與阿里巴巴的關(guān)系惡化，阿里出售美團(tuán)所有股權(quán)，并以12.5億美元入股美團(tuán)外賣的對(duì)手餓了么，而阿里旗下的本地生活服務(wù)電商平臺(tái)口碑開始重新運(yùn)營(yíng)。2017年，美團(tuán)繼續(xù)擴(kuò)張，從O2O平臺(tái)向電商平臺(tái)跨越，打車、新零售、旅行等新業(yè)務(wù)加入。

直到2018年，美團(tuán)仍在擴(kuò)張，但至今仍未實(shí)現(xiàn)盈利。據(jù)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)招股書顯示，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)2015年、2016年及2017年，分別錄得虧損105億元、58億元及190億元。經(jīng)調(diào)整EBITDA分別為57億元、50億元、27億元。

2018年9月20日，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)在香港上市。

從小型團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站到O2O大平臺(tái)到本地綜合服務(wù)電商平臺(tái)再到紐交所上市，美團(tuán)終于站到了巨頭的對(duì)面。

二、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)上市以及王興的成長(zhǎng)路線

美團(tuán)點(diǎn)評(píng)上市，外界給了王興很多的評(píng)價(jià)，有人說美團(tuán)點(diǎn)評(píng)已成為與BAT并肩的互聯(lián)網(wǎng)公司，也有人說王興正在超越雷軍劉強(qiáng)東。但在璽哥看來，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)上市是王興成長(zhǎng)的結(jié)果。

回看美團(tuán)走過的路，它其實(shí)說不上有多優(yōu)秀。在它成立之年，除了靠著移動(dòng)互聯(lián)的人口紅利積累了大量的用戶之外，它在商業(yè)模式上很少有創(chuàng)新之處。在2013年之前，王興對(duì)線上線下都還沒有形成清晰的認(rèn)知，就算有干嘉偉的支撐，美團(tuán)在這個(gè)時(shí)候在線上線下也沒有什么優(yōu)勢(shì)。要說在這個(gè)階段美團(tuán)做對(duì)了什么，就是王興在廣告營(yíng)銷投入上的謹(jǐn)慎。這一時(shí)期，王興對(duì)資金使用的謹(jǐn)慎使得美團(tuán)的現(xiàn)金流足夠充沛，最后熬死了大多數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

進(jìn)入2014年，王興所在的賽道發(fā)生了改變，巨頭開始入場(chǎng)。在巨頭的壓力和資本的驅(qū)動(dòng)下，王興開始改變自己。2015年，在資本的推動(dòng)下，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)完成合并，王興成為了最后的贏家。今天回看當(dāng)初美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)的合并，我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)初的美團(tuán)并沒有多么優(yōu)秀，除了美團(tuán)外賣恰好是哪個(gè)在點(diǎn)評(píng)之外的高頻變現(xiàn)工具外，資本在并購(gòu)中選擇了王興。

也因?yàn)橘Y本的驅(qū)動(dòng)，美團(tuán)開始變得激進(jìn)，王興開始變得更有進(jìn)攻性。那個(gè)在過去趨于謹(jǐn)慎的王興，選擇了一條資本為其規(guī)劃的前進(jìn)路線。

所以，我們看到了外賣大戰(zhàn)，看到了美團(tuán)打車，看到了美團(tuán)收購(gòu)摩拜......這樣做的結(jié)果就是，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，美團(tuán)走上了一條“燒錢”的路。因?yàn)樘珶X，所以美團(tuán)不得不選擇IPO進(jìn)行融資輸血，維持美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的下一步發(fā)展。

或許有人會(huì)說，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)燒錢是王興的階段性戰(zhàn)略，其目的就是為了沖刺IPO。這種論調(diào)或許有些道理，但真正走上資本路線的美團(tuán)點(diǎn)評(píng)，這種“燒錢”行為，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和股東壓力之下，想要停住恐怕沒那么容易。

三、未來，本地生活競(jìng)爭(zhēng)是更深層次的商業(yè)模式和用戶體驗(yàn)的競(jìng)爭(zhēng)

據(jù)研究機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，2017年，本地生活服務(wù)行業(yè)整體市場(chǎng)達(dá)到11457.4億元，同比增速高達(dá)49.6%，預(yù)計(jì)在2022年將達(dá)到29373.2億元的規(guī)模。在如此大規(guī)模市場(chǎng)的引誘下，阿里巴巴、餓了么、京東、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)都將自己的視野放在了本地生活消費(fèi)這個(gè)大市場(chǎng)。這是一個(gè)比外賣市場(chǎng)大得多的領(lǐng)域。不止阿里、餓了么、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)，京東、拼多多等巨頭都在對(duì)本地生活服務(wù)這塊大蛋糕虎視眈眈。

在本地生活消費(fèi)領(lǐng)域，過去的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將會(huì)被極大削弱，大家的競(jìng)爭(zhēng)也將進(jìn)入更深層次的商業(yè)模式和用戶體驗(yàn)的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)來說，想要保持或者進(jìn)一步擴(kuò)張自己的市場(chǎng)份額那么就必須要做出相應(yīng)策略。

所謂的更深層次的商業(yè)模式和用戶體驗(yàn)，是指以用戶為基礎(chǔ)，對(duì)盈利能力的挖掘能力。以騰訊為例，它的盈利模式主要有3類，互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)、移動(dòng)及通信增值服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)廣告。其中網(wǎng)絡(luò)廣告屬于第一層級(jí)，也是最初級(jí)的盈利方式，移動(dòng)及通信增值服務(wù)屬于第二層級(jí)的盈利方式，互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)則屬于第三層級(jí)的盈利模式；當(dāng)然，還有更高層面的投資層級(jí)，通過資本+流量的方式，對(duì)整個(gè)行業(yè)進(jìn)行滲透，實(shí)現(xiàn)全域覆蓋。這是更深層次商業(yè)模式探索。美團(tuán)點(diǎn)評(píng)必須在商業(yè)模式上有更深層次的探索，找到自己的商業(yè)之道，方能在和巨頭的競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)真正的突圍。

所謂更深層次用戶體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅是外賣的速度更快，售后更好，也不是價(jià)格更低。而是真正和用戶成為朋友，為用戶提供綜合性的全方位的服務(wù)，并且在個(gè)性化體驗(yàn)上優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如AI+美食消費(fèi)，AI+旅游等……呈現(xiàn)千人千面又不局限于千人千面。

在這一點(diǎn)上，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)相比阿里、騰訊、百度來說還差得遠(yuǎn)。特別是阿里和餓了么的融合，早已走在了美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的前面。在未來，這種更深層次的商業(yè)模式和用戶體驗(yàn)的競(jìng)爭(zhēng)，拼的不僅僅是用戶，更是平臺(tái)的綜合實(shí)力。

本地生活消費(fèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，是一場(chǎng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)爭(zhēng)。

三、王興的野心和局限

美團(tuán)點(diǎn)評(píng)IPO成為了王興過去的一個(gè)注腳。但王興的野心并不止帶領(lǐng)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)IPO，他的野心是打造一個(gè)超級(jí)平臺(tái)。璽哥曾在過去的文章中有說，王興有一個(gè)超級(jí)平臺(tái)夢(mèng)。

在商海沉浮多年的王興，在巨頭之間周旋，在努力保持自己對(duì)美團(tuán)的控制權(quán)的同時(shí)，把美團(tuán)做成超級(jí)平臺(tái)，成了王興最大的野望。這個(gè)野望來自王興的內(nèi)心深處的欲望，他的邊界不止美團(tuán)。

王興也清楚，如果美團(tuán)不能做成超級(jí)平臺(tái)，就有被吞噬的危險(xiǎn)。

商業(yè)格局的變化使得超級(jí)平臺(tái)的黑洞效應(yīng)更加明顯。想想看，騰訊阿里是不是都已經(jīng)建立了自己的“虛擬國(guó)度”。在騰訊阿里的國(guó)度中，黑洞俘獲的不只是人，還有數(shù)不清的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

在騰訊阿里的“虛擬國(guó)度”里，騰訊阿里就是規(guī)則的制定者。作為規(guī)則的制定者，騰訊阿里都有穩(wěn)定的收入來源，騰訊的收入來自用戶在平臺(tái)上的各種消費(fèi)（增值服務(wù)、游戲道具等），阿里的收入來自商家企業(yè)在平臺(tái)上的消費(fèi)（服務(wù)費(fèi)、廣告費(fèi)）。

阿里是電商帝國(guó)，騰訊是社交帝國(guó)，美團(tuán)是什么？團(tuán)購(gòu)、電影、酒店旅行、外賣、出行……這些都不足以支撐美團(tuán)的超級(jí)平臺(tái)夢(mèng)想。因?yàn)樗麄兌加锌商娲摺?/p>

美團(tuán)做不成行業(yè)的帝國(guó)，但是美團(tuán)可以做自己，做美團(tuán)超級(jí)平臺(tái)！這就是王興的野心。

美團(tuán)成功IPO看似使得王興的超級(jí)平臺(tái)夢(mèng)更近了一步，但實(shí)際上并不如此。我們先不說行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)帶給美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的壓力，就說王興本身，也存在不少問題，而且，這些問題或是阻礙他達(dá)成自己夢(mèng)想的最大局限。

比如王興的戰(zhàn)略能力?？梢哉f在2013年以前，王興和它的美團(tuán)都沒有特別清晰的戰(zhàn)略，美團(tuán)的發(fā)展，更多的是靠著市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)著它向前行進(jìn)。曾經(jīng)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如此評(píng)價(jià)王興的戰(zhàn)略能力：我不認(rèn)為他的戰(zhàn)略能力很好；又比如王興的管理能力。貓眼電影創(chuàng)始員工徐梧曾這樣評(píng)價(jià)王興“王興的獨(dú)立思考能力很強(qiáng)，你在他手底下干活很累，他質(zhì)疑一切，邏輯性又強(qiáng)，你給他匯報(bào)工作必須把邏輯搞得特別清楚，有一點(diǎn)問題都不行?！?/p>

原美團(tuán)點(diǎn)評(píng)到店餐飲事業(yè)群總裁干嘉偉也曾對(duì)王興說：“你得抓大放小，授權(quán)給別人管理。如果每件事都按照這種風(fēng)格來做，你會(huì)累死的”。王興自己也說，自己的管理水平段位比較低。雖然這個(gè)話已經(jīng)過去有一段時(shí)間了，但從這些地方我們也能看出，在管理上，王興確實(shí)說不上高明。

其實(shí)，相比王興在戰(zhàn)略和管理能力上的不足，璽哥認(rèn)為，多疑和不擅長(zhǎng)放權(quán)是王興更需要面對(duì)的問題。如果王興和美團(tuán)點(diǎn)評(píng)在未來的發(fā)展中不能很好地解決好這些問題，它必將成為阻礙美團(tuán)點(diǎn)評(píng)進(jìn)一步發(fā)展的絆腳石。

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