原標(biāo)題：美團(tuán)的遠(yuǎn)見、執(zhí)行力與亮劍“新一代”

6月22日，美團(tuán)點(diǎn)評（以下簡稱“美團(tuán)”）正式向港交所遞交IPO申請，港股將迎來近十年來最大的互聯(lián)網(wǎng)平臺公司。

招股書顯示，美團(tuán)是中國領(lǐng)先的生活服務(wù)電子商務(wù)平臺，用科技連接消費(fèi)者和商家，以“幫大家吃得更好，生活更好”為使命，從“吃”開始擴(kuò)展至多種生活服務(wù)品類，形成三大業(yè)務(wù)板塊——餐飲外賣，到店、酒店及旅游，以及新業(yè)務(wù)。

隨著餐飲外賣、到店餐飲、酒旅等業(yè)務(wù)的發(fā)展，通過傭金、在線營銷服務(wù)以及其他服務(wù)和銷售收入，美團(tuán)取得了令人矚目的增長，2015年至2017年分別實(shí)現(xiàn)40億元、130億元、339億元的營業(yè)收入，三年增長超過七倍。

從一開始參與“千團(tuán)大戰(zhàn)”，到后來殺入酒店預(yù)訂行業(yè)與老大攜程去哪兒肉搏，再到擊敗去哪兒和百度外賣兩大強(qiáng)敵成為外賣領(lǐng)域老大，美團(tuán)一路走來似乎都是紅海，卻最終有驚無險地殺出重圍。所有人在驚嘆不已的同時，不禁都要問個問題：為什么殺出來的只有美團(tuán)？

在老冀看來，美團(tuán)的幾位聯(lián)合創(chuàng)始人王興、穆榮均和王慧文均畢業(yè)于清華大學(xué)，他們年紀(jì)相近，興趣相投，有著共同的價值觀，都相信互聯(lián)網(wǎng)能夠改變世界。在創(chuàng)辦美團(tuán)之前，他們還一起創(chuàng)辦過校內(nèi)、飯否等互聯(lián)網(wǎng)公司，積累了豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。

在美團(tuán)此后8年的發(fā)展歷程中，又吸收了很多外部的優(yōu)秀人才，最終形成了一支強(qiáng)大的管理團(tuán)隊，既有遠(yuǎn)見，也有很強(qiáng)的執(zhí)行力，還注重培養(yǎng)長期競爭力。正是這樣一支管理團(tuán)隊，帶領(lǐng)著美團(tuán)從槍林彈雨中殺出重圍。

遠(yuǎn)見

咱們先說說美團(tuán)起家的團(tuán)購業(yè)務(wù)，從一開始對于公司商業(yè)模式的選擇，就體現(xiàn)了美團(tuán)管理團(tuán)隊的遠(yuǎn)見卓識。

2010美團(tuán)成立的時候，美國興起了O2O，主要有FourSquare和GroupOn兩種模式，其中FourSquare還要更火一些。

美團(tuán)管理團(tuán)隊研究后卻認(rèn)為，F(xiàn)ourSquare更接近極客的行為，用戶覺得新鮮，通過FourSquare好像成了這塊地的地主，卻并沒有什么長遠(yuǎn)的價值。GroupOn則是消費(fèi)者拿到了實(shí)惠，商家拿到了客流，是能夠持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的生態(tài)系統(tǒng)。于是，美團(tuán)果斷選擇了GroupOn模式。此后的事實(shí)證明，這條路走對了。

美團(tuán)網(wǎng)上線之后，又面臨著進(jìn)入實(shí)物商品領(lǐng)域的誘惑，美團(tuán)管理團(tuán)隊果斷選擇了放棄，因為他們認(rèn)為實(shí)物商品需要管理庫存，而當(dāng)時美團(tuán)的資源并不支持，更何況做實(shí)物商品意味著規(guī)模還小的美團(tuán)將與阿里巴巴、京東等巨頭正面競爭。

在進(jìn)入新領(lǐng)域的時候，美團(tuán)管理團(tuán)隊也體現(xiàn)了自己的遠(yuǎn)見。2013年底，美團(tuán)進(jìn)入外賣領(lǐng)域，此時的外賣市場，布局多年的餓了么已經(jīng)占據(jù)了明顯的先發(fā)優(yōu)勢，還有百度外賣緊隨其后，姍姍來遲的美團(tuán)似乎沒有勝算。

在外人看起來，美團(tuán)進(jìn)入外賣已經(jīng)錯失良機(jī)；而在美團(tuán)管理團(tuán)隊看來，時機(jī)卻是剛剛好。在美團(tuán)看來，當(dāng)一個行業(yè)某個關(guān)鍵要素產(chǎn)生5到10倍變化的時候，行業(yè)可能有百倍的爆發(fā)。以前外賣沒做起來的關(guān)鍵要素是智能硬件技術(shù)、普及程度不夠，而這些瓶頸到了2013年年底已經(jīng)不再是瓶頸。

由此，美團(tuán)外賣選擇了先易后難，首先拿下當(dāng)時已經(jīng)成熟的校園市場，然后再果斷進(jìn)入走向成熟的白領(lǐng)市場，僅僅兩年多的時間就反超餓了么，成為外賣行業(yè)老大。從美團(tuán)的IPO申請中可以看出，2015年餐飲外賣還僅僅占到了美團(tuán)營收的4.3%，而到了2017年已經(jīng)占到了62%。

美團(tuán)管理團(tuán)隊的遠(yuǎn)見，還體現(xiàn)在從不自我設(shè)限。在他們看來，萬物其實(shí)是沒有簡單邊界的，所以美團(tuán)沒必要給自己設(shè)限，只要核心是清晰的——美團(tuán)到底服務(wù)什么人？給他們提供什么服務(wù)？美團(tuán)就會不斷嘗試各種業(yè)務(wù)。正是基于這樣的考慮，美團(tuán)從團(tuán)購起家，又先后進(jìn)入了商旅、外賣等領(lǐng)域，并且都后來居上成為該領(lǐng)域的老大。今年4月，美團(tuán)又收購了摩拜單車，并在數(shù)個城市推出美團(tuán)打車，這是因為美團(tuán)認(rèn)為：消費(fèi)者在去餐館吃飯的時候，需要更便捷的到達(dá)方式。別人看起來是跨界，而在美團(tuán)管理團(tuán)隊看起來卻是理所當(dāng)然。

執(zhí)行力

當(dāng)然，對于任何一家創(chuàng)業(yè)公司來說，光有遠(yuǎn)見還是不夠的，還需要能夠?qū)⑦h(yuǎn)見轉(zhuǎn)化為行動的執(zhí)行力。而在執(zhí)行力方面，美團(tuán)的管理團(tuán)隊表現(xiàn)得尤為出色。

2011年上半年，整個團(tuán)購行業(yè)已經(jīng)陷入了瘋狂的廣告大戰(zhàn)，只有美團(tuán)沒有投線下廣告，這是因為美團(tuán)的管理團(tuán)隊經(jīng)過仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)，線下廣告的作用分為商家和消費(fèi)者兩部分，商家端再多的廣告都不如有執(zhí)行力的線下隊伍。

在做團(tuán)購的過程中，美團(tuán)建立了執(zhí)行力超強(qiáng)的線下推廣團(tuán)隊。以當(dāng)時美團(tuán)網(wǎng)成都分公司為例，整個銷售團(tuán)隊分為8個小組，分別以火狼、鐵狼、騎兵連、野戰(zhàn)軍等命名，負(fù)責(zé)成都不同的區(qū)域。早上9點(diǎn)20分，60多名銷售人員在銷售經(jīng)理的組織下，全體起立，合唱一首歌。接著，各個小組各自做出發(fā)前動員，每個人匯報昨天的工作進(jìn)展和今天的計劃之后，小組成員把手疊在一起高喊口號。銷售人員10點(diǎn)出門拜訪商家，很多人要到下午兩三點(diǎn)鐘才能吃中飯。

此后在美團(tuán)進(jìn)入不同領(lǐng)域的時候，這支線下推廣的鐵軍屢建奇功。2014年1月才進(jìn)入外賣市場的美團(tuán)，一度與餓了么陷入了相持戰(zhàn)。趁著餓了么受商家刷單影響的時候，美團(tuán)外賣推出了簽獨(dú)家商家的策略，負(fù)責(zé)人王慧文下了死命令：簽不了10個獨(dú)家商家的就扣KPI，10個全簽下來的有獎勵。美團(tuán)外賣由此沖了上去，到2014年底已經(jīng)覆蓋了2600個學(xué)校院區(qū)，實(shí)現(xiàn)了高校市場份額第一。過了年之后，這支鐵軍又轉(zhuǎn)戰(zhàn)白領(lǐng)市場，兩個季度之后又拿到了第一。到了2015年12月，美團(tuán)外賣日均訂單突破300萬單。

就在前不久的3月21日，美團(tuán)打車進(jìn)軍上海，同時上線出租車和快車兩種業(yè)務(wù)。同樣是憑借著超強(qiáng)的執(zhí)行力，僅僅三天時間就拿到了上海30%的市場份額。

長期競爭力

在老冀看來，美團(tuán)是一家立足于長遠(yuǎn)的公司，在依靠超強(qiáng)執(zhí)行力的團(tuán)隊沖鋒陷陣的同時，也非常注重培養(yǎng)自身的長期競爭力。

作為一家為餐飲等傳統(tǒng)行業(yè)賦能的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，美團(tuán)同樣也非常重視自身的信息系統(tǒng)和大數(shù)據(jù)能力建設(shè)，從而保證美團(tuán)人在前線征戰(zhàn)的時候，手中有著最精良的武器。

還是在做團(tuán)購的時候，美團(tuán)就開發(fā)了一整套的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。之前，美團(tuán)的銷售主要依靠郵件來上線每一單，但發(fā)完后誰接單，寫完郵件找誰根本沒人知道。而在系統(tǒng)上線之后，每上一單都要注明商家的具體位置、營業(yè)執(zhí)照、圖片及資質(zhì)審核，編輯不需要重新填單和審核，效率提高了2.8倍，銷售對客戶的拜訪情況和結(jié)果也是一目了然。與此同時，美團(tuán)還在業(yè)內(nèi)最早開發(fā)出了商家自動借款系統(tǒng)，解決商家最擔(dān)憂的賬期問題，大大提高了商家的忠誠度。

在美團(tuán)，數(shù)據(jù)是一切決策和行動的基礎(chǔ)。王興也曾坦言，自己每天早上到辦公室的第一件事就是看昨天的數(shù)據(jù)，并與之前的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，高管開會的過程往往也是拷問數(shù)據(jù)的過程。

美團(tuán)人在沖鋒陷陣的時候，非常注重對數(shù)據(jù)的分析。此前在團(tuán)購的“千團(tuán)大戰(zhàn)”中，美團(tuán)沒有砸線下廣告，沒有采用快速的城市包銷，而是埋頭做IT后臺，加快商家的供給，較早地發(fā)力移動端，并用科學(xué)的方法精密地計算每一筆投入產(chǎn)出。比如在做城市地推時，美團(tuán)會綜合這個城市的人口、GDP、淘寶消費(fèi)指數(shù)、肯德基、麥當(dāng)勞數(shù)量及電影院的數(shù)量等各項指標(biāo)來計算投入產(chǎn)出比，當(dāng)發(fā)現(xiàn)不劃算時就停止擴(kuò)張。

可以說，“千團(tuán)大戰(zhàn)”最后的勝負(fù)也是由數(shù)據(jù)決定的。當(dāng)美團(tuán)擴(kuò)張到第90多個城市時，通過分析數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)了問題，然后突然停止了擴(kuò)張，從而節(jié)省了寶貴的彈藥，而競爭對手們則將太多的資源耗費(fèi)在三四線城市當(dāng)中，最后紛紛倒下。

美團(tuán)的數(shù)據(jù)分析部門還會定期根據(jù)以往的經(jīng)驗和近期消費(fèi)熱點(diǎn)，抓取關(guān)鍵詞，判斷下一步該做什么項目。例如，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，國慶前鐘點(diǎn)房銷售得好，就推出節(jié)假日通用鐘點(diǎn)房的訂單，拉動了國慶期間的業(yè)績增長。

早在2016年，美團(tuán)的管理團(tuán)隊已經(jīng)意識到，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到了下半場，人口紅利時代已經(jīng)過去，接下來需要精耕細(xì)作，把原有的用戶服務(wù)得更好，通過每個用戶創(chuàng)造更多的價值。由此，美團(tuán)提出了“以客戶為中心，要求更大的產(chǎn)品創(chuàng)新”、“差異化策略，滿足多樣化的用戶需求”、“建設(shè)本地生活的生態(tài)體”等新的目標(biāo)，進(jìn)一步打造自身的長期競爭力。

結(jié)語

美團(tuán)認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)的下半場需要新的組織能力。雖然美團(tuán)的管理團(tuán)隊之前并沒有太多的積累，但貴在有學(xué)習(xí)熱情和學(xué)習(xí)能力，能夠比較綜合地將各個部分整合在一起，以此有機(jī)會比較快速地建立這種組織能力。

老冀發(fā)現(xiàn)，從成立到現(xiàn)在的8年時間里，美團(tuán)經(jīng)歷了數(shù)次大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，管理層也有過數(shù)次的人事更迭，卻并沒有影響美團(tuán)的整體戰(zhàn)斗力，反而是越調(diào)整越強(qiáng)。之所以會是這樣，就是因為美團(tuán)的管理團(tuán)隊一直都具備遠(yuǎn)見、執(zhí)行力、長期競爭力這三大能力。因此，無論組織結(jié)構(gòu)如何變化，都不會影響美團(tuán)的戰(zhàn)斗力。

如今，越戰(zhàn)越強(qiáng)的美團(tuán)已經(jīng)成長為中國最大的生活服務(wù)平臺。對于未來的美團(tuán)，王興提出了2020年實(shí)現(xiàn)1萬億元交易額、打造1000億美元市值公司的偉大目標(biāo)。老冀相信有了這支管理團(tuán)隊，有了美團(tuán)鐵軍，他的目標(biāo)將會順利實(shí)現(xiàn)。

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