原標(biāo)題：回歸線下并非全部，中小型企業(yè)如何破局新零售風(fēng)口？

電商浪潮的逐漸減退讓人們開始尋找破解當(dāng)下發(fā)展困境的方式和方法，以阿里、京東、蘇寧為代表的電商巨頭不斷擁抱新零售讓電商轉(zhuǎn)型的趨勢越來越明顯。通過對原有電商進(jìn)行重新建構(gòu)、供給模式進(jìn)行創(chuàng)新、新技術(shù)進(jìn)行落地應(yīng)用……傳統(tǒng)電商巨頭開啟了一場自我創(chuàng)新的過程，由此一場由新零售所扯動的全新風(fēng)口逐漸顯現(xiàn)。

對于新零售，有人認(rèn)為是一場新技術(shù)加持電商的過程；有人認(rèn)為是一場改造傳統(tǒng)B2B模式的過程；有人認(rèn)為是一場電商巨頭將發(fā)展目光從線上轉(zhuǎn)移到線下的過程。無論是哪種方式，唯一可以確定的是新零售正在成為也必將成為未來商業(yè)的一個全新發(fā)展模式。

然而，以阿里、京東、騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭通過資本運作、流量賦能、技術(shù)加持等方式不斷將觸角延伸到了傳統(tǒng)實體店鋪。這種發(fā)展模式被很多人認(rèn)為是反互聯(lián)網(wǎng)中心化的運作方式，由此帶來的是傳統(tǒng)電商巨頭流量的反向作用，并因此產(chǎn)生新的流量勢能?；蛟S這僅僅只是新零售的一個方面而已，我們所認(rèn)識的新零售或許應(yīng)當(dāng)具備更加多元和生態(tài)化的意義。

回歸線下？新零售或許并不僅僅如此簡單

互聯(lián)網(wǎng)巨頭們對于線下實體店鋪的資本布局讓很多人片面地認(rèn)為新零售的未來就是回歸線下的過程。這顯然有些太過武斷了。作為一個全新的商業(yè)模式，盡管新零售與線下實體店鋪有千絲萬縷的聯(lián)系，但是，我們僅僅只能將回歸線下看做是新零售的一個方面。所謂的新零售或許具有更加深刻的意義和內(nèi)涵。

基本商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，從信息撮合轉(zhuǎn)變成為多重賦能。按照傳統(tǒng)電商的商業(yè)模式，所謂的電商就是搭建一個平臺，實現(xiàn)買賣雙方在這個平臺上簡單、高效的對接。大型的電商平臺僅僅只是充當(dāng)一個第三方的角色，并沒有介入到商品的買賣過程當(dāng)中。因此，他們關(guān)注的焦點是如何盡可能多的將買家和賣家盡可能多地聚集到自己的平臺上，然后再通過運營活動，實現(xiàn)買賣雙方的對接。

這種方式雖然在一定程度上能夠提升行業(yè)的運行效率，但是無法真正改變行業(yè)本身，傳統(tǒng)行業(yè)的生產(chǎn)、配送、研發(fā)等諸多方面依然在按照傳統(tǒng)方式在進(jìn)行。另外，由于海量的買家和賣家聚集到了電商平臺上，電商平臺對他們的監(jiān)管開始出現(xiàn)紕漏，并導(dǎo)致了假貨的輪番出現(xiàn)。

進(jìn)入到新零售時代，大型的電商平臺可能并不僅僅只是充當(dāng)一個信息撮合平臺的角色，而是通過更加深度地介入來改變行業(yè)本身。通過大數(shù)據(jù)、智能科技、個性化推薦等方式來優(yōu)化傳統(tǒng)電商的運行流程和環(huán)節(jié)，深度介入到行業(yè)實際流程當(dāng)中，從簡單地促進(jìn)信息撮合的完成到實現(xiàn)對于買家和賣家的雙重賦能。

這個時候，平臺方所承擔(dān)的主要任務(wù)就不再僅僅只是信息撮合的任務(wù)，而是更多地介入到行業(yè)實際運作過程當(dāng)中。通過資本運作、技術(shù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新等多種方式進(jìn)行多重賦能，從而以更加深度的角度來提升行業(yè)運行效率，減少用戶痛點，實現(xiàn)行業(yè)運行效率的提升。

從單一互聯(lián)網(wǎng)向多種技術(shù)，新零售的科技屬性更強。雖然電商行業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷1.0、2.0甚至3.0時代，但是它的主要推動力依然是以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為主的。由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)所具備的去中間化和流量轉(zhuǎn)移最終讓電商成為互聯(lián)網(wǎng)時代的主要發(fā)展風(fēng)口，但是僅僅借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)僅僅只是帶來商品與用戶產(chǎn)生聯(lián)系的方式改變，而無法真正改變商業(yè)的生產(chǎn)、供給、配送等方面。

這其實主要是由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)本身的缺點所導(dǎo)致的。進(jìn)入到新零售時代后，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)變成了幾乎所有行業(yè)的“基礎(chǔ)設(shè)施”，對于行業(yè)的效率提升已經(jīng)難以起到實質(zhì)性作用。進(jìn)入到新零售時代后，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)難以再起到推動行業(yè)發(fā)展的重任，必須借助新的技術(shù)才能對現(xiàn)有行業(yè)進(jìn)行更加深度的改造。

值得注意的是，由于新零售時代對于現(xiàn)有行業(yè)的運作邏輯改造得更加徹底，所以可能僅僅借助一項技術(shù)難以起到實質(zhì)性的效果。于是，擁抱多種技術(shù)，借助這些技術(shù)的能量來改造傳統(tǒng)零售的邏輯和流程，從而達(dá)到再度優(yōu)化行業(yè)運行邏輯的目的?；ヂ?lián)網(wǎng)與零售的簡單相加的方式已經(jīng)被多種技術(shù)與零售的深入融合所代替，這個時候，新零售行業(yè)的科技感遠(yuǎn)比互聯(lián)網(wǎng)時代更加明確。

盡管阿里、京東、蘇寧等互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在進(jìn)行線下實體店的布局，但是，我們并不能因此武斷地認(rèn)為新零售就是一場回歸線下的過程。對于新零售來講，除了有回歸線下的痕跡之外，還有更多其他方面的應(yīng)用。這樣，新零售才不會是一個概念，而是一個能夠給行業(yè)帶來切實改變的存在。

正如上文所提到的那樣，雖然新零售是一個風(fēng)口，但是它本身需要投入的資源非常巨大。對于中小型的平臺來講，參與新零售獲取并不如想象的那樣簡單。即使這樣，我們依然在新零售的風(fēng)口下獲得一些新的發(fā)展機會。

新零售風(fēng)口下，中小型公司如何才能抓住新的發(fā)展機會？

當(dāng)新零售的風(fēng)口來臨，人們總是希望獲得新的發(fā)展機會。但是，正如前文所提到的那樣，新零售是一個系統(tǒng)性的工程，對于中小型平臺來講可能需要找到合適的切入點才能真正抓住新零售的風(fēng)口。那么，在這種背景下，中小型公司怎樣才能抓住新零售的發(fā)展機會呢？

創(chuàng)新新零售的模式，從小的環(huán)節(jié)入手破解新零售行業(yè)的難題。雖然新零售時代的商業(yè)模式以S2b的模式為主，但是對于中小型的企業(yè)來講依然能夠進(jìn)行一些創(chuàng)新。對于中小型的公司來講可以做大“S”的相關(guān)功能和活動，去做那些大型互聯(lián)網(wǎng)平臺不愿意去做的事情，通過大型互聯(lián)網(wǎng)平臺進(jìn)行流量賦能，從而將自身開發(fā)的功能進(jìn)行應(yīng)用，從而促進(jìn)新零售的具體落地。

大型的互聯(lián)網(wǎng)巨頭可能會從資本運作的層面來進(jìn)行新零售的布局，并且能夠從大的方面來為新零售平臺提供賦能。但是，對于一些細(xì)微的細(xì)節(jié)并不會涉及太多。中小型的企業(yè)可以從一個較小的點切入到新零售過程當(dāng)中，從而獲得新的發(fā)展機會。比如，我們可以做好新零售相關(guān)的數(shù)據(jù)支撐服務(wù)，可以做好物流相關(guān)的配套服務(wù)，商品營銷推廣的智能化的相關(guān)應(yīng)用等。

對于中小型的企業(yè)來講，在新零售的大風(fēng)口下做好一些“微創(chuàng)新”，而不是去做那些互聯(lián)網(wǎng)巨頭會做的東西，避免和互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)行硬碰硬和過多的成本投入。只有這樣的話，中小型企業(yè)才能與互聯(lián)網(wǎng)巨頭獲得和諧發(fā)展，并在新零售的風(fēng)口下獲得新的發(fā)展機會。

技術(shù)創(chuàng)新，找到新零售相關(guān)的技術(shù)創(chuàng)新點，并實現(xiàn)新零售的技術(shù)驅(qū)動。雖然從大的方面來講，新零售的發(fā)展需要很多新技術(shù)的驅(qū)動，這些新技術(shù)需要大量的投入才能有效益呈現(xiàn)。比如，現(xiàn)在阿里巴巴就成立了達(dá)摩院來進(jìn)行新技術(shù)的研發(fā)和創(chuàng)新。但是，對于中小型的企業(yè)來講或許并不能夠用如此巨大的投入來實現(xiàn)新零售的技術(shù)創(chuàng)新。

以大的新零售方面的技術(shù)創(chuàng)新為切入點，中小型的企業(yè)可以去做一些基于新零售的分支技術(shù)的創(chuàng)新，并在新零售的技術(shù)落地的過程當(dāng)中進(jìn)行一些新的創(chuàng)新，從而實現(xiàn)新零售發(fā)展的技術(shù)驅(qū)動。中小型的企業(yè)能夠從這些技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)中找到更多的發(fā)展可能性，甚至還能找到新零售發(fā)展的全新突破口。比如，新零售剛剛興起時候的無人貨架就是這種技術(shù)“微創(chuàng)新”的具體體現(xiàn)。通過這種驅(qū)動，新零售才能更好地落地，更好地實現(xiàn)發(fā)展。

參與到新零售的具體流程過程當(dāng)中，實現(xiàn)新零售的落地和優(yōu)化。對于新零售行業(yè)來講，單單憑借流量思維和平臺模式已經(jīng)難以起到真正實際的作用。對于中小型的企業(yè)來講，參與到新零售具體的流程過程當(dāng)中，并在這個過程當(dāng)中找到新的發(fā)展機會，從而讓新零售實現(xiàn)落地和優(yōu)化。

比如，可以將新零售的生產(chǎn)、物流、體驗等環(huán)節(jié)加入新的技術(shù)元素，通過深度參與到新零售流程當(dāng)中，找到新的發(fā)展機會。同互聯(lián)網(wǎng)時代的搭建平臺不同，新零售時代的發(fā)展模式在乎的是對于行業(yè)切實的改變，而不是僅僅只做流量輸送。

新零售時代的來臨讓越來越多的人看到了其中的發(fā)展機會，對于大型的互聯(lián)網(wǎng)巨頭來講，他們可能會通過資本運作、技術(shù)創(chuàng)新等大的方面來介入到新零售當(dāng)中。對于中小型的平臺來講，或許無法與大型互聯(lián)網(wǎng)巨頭相提并論，但是，只要能夠找到合適的切入點，依然能夠獲得新的發(fā)展機會。

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