5個月前，阿里以95億美金收購餓了么的消息沸沸揚揚，皓哥也在分析中著重提及了后者在本地生活、即時配送和支付入口上給阿里帶來的戰(zhàn)略價值。收購之后，兩者便如外界推測般，開始整合變動，相關(guān)進展一直未對外披露。

上周末，上任120多天后，餓了么新任CEO王磊首次發(fā)聲。除了在包括外賣市場在內(nèi)的本地生活平臺爭奪中釋放出“不可能輸”的言論外，他同時提到“搶占50%的市場份額”和30億元兩個數(shù)字，直接喊話幾乎唯一的競爭對手，也讓人印象深刻。在美團緊鑼密鼓排隊上市之際，餓了么這一動作不得不讓人深思。

撰文 | 錢皓，陳國國亦有貢獻

排版 | 七寒谷

餓了么新任CEO王磊

一、50%，是數(shù)字游戲還是“野心”？

50%通常是一個分水嶺，而餓了么以此份額為目標，則在市場競爭、行業(yè)發(fā)展、新零售等維度的映襯下，顯得意味深長。

越過50%份額的臨界點，餓了么將重新奪回戰(zhàn)爭主導(dǎo)權(quán)，且對即將上市的美團而言，無疑會產(chǎn)生擠壓效應(yīng)，使其進退維谷。

50%之于外賣戰(zhàn)場意義猶如戰(zhàn)爭的分水嶺，一旦能突破此關(guān)鍵位置，勢必將壓縮競爭對手的生存空間，奪回主導(dǎo)權(quán)，定義新的游戲規(guī)則。屆時，商家會傾向絕對領(lǐng)先的平臺，投入產(chǎn)出比更高，獲得的商業(yè)回報也更好，而消費者也會因之受益，可供其選擇的商戶也更多元化，供需兩邊形成良性增長的正向循環(huán)，競爭格局也會進一步向領(lǐng)先者傾斜，馬太效應(yīng)加劇。

原本以為格局已定的外賣市場，現(xiàn)在狼煙再起，對于籌備上市的美團無疑陷入進退兩難的境地。倘若重金跟進，直接影響利潤面，改變其整體虧損持續(xù)收窄的軌跡，也將在打車業(yè)務(wù)偃旗息鼓下，更加難保600億美元估值預(yù)期；如果不跟進則意味著市場份額有可能被蠶食鯨吞，行業(yè)話語權(quán)將被極大削弱，影響長期業(yè)務(wù)布局，畢竟外賣之于美團不僅是流量入口，更是其一項核心業(yè)務(wù)。

投入無上限將賦能產(chǎn)業(yè)升級，尤其是較低的抽傭率讓利商家，降低用戶消費成本，繼續(xù)培育外賣市場。

據(jù)《2017年度美食消費報告》顯示，整個外賣行業(yè)比重在持續(xù)上漲，不過也不到3000億元的規(guī)模，在將近4萬億元的全國餐飲市場中滲透率不到10%。顯而易見，外賣市場還在早期階段，未來仍有巨大的增長潛力。

2010-2017年全國餐飲收入變化趨勢

2011-2017年中國在線訂餐市場規(guī)模變化

在王磊的公開發(fā)聲中，和30億元投入綁定的標簽是“不設(shè)上限”，在這種龐大的資金注入下，行業(yè)不可避免地又一次迎來大補貼潮。更為關(guān)鍵的是，餓了么的補貼不再局限于傳統(tǒng)意義上的簡單餐飲補貼，至少看上去是以更高視角俯視整個“早期”的外賣市場，開始對整個行業(yè)進行賦能和升級。具體而言，這次的30億將分別用在市場補貼和服務(wù)、物流體系的升級上。在充足的彈藥下，餓了么的抽傭率也低于競爭對手的10%，通過讓利于商家，最終讓用戶享受到更具性價比的服務(wù)，從而繼續(xù)培育市場規(guī)模。做大蛋糕池，才是當下更優(yōu)的戰(zhàn)略選擇。

生態(tài)博弈是本次爭奪戰(zhàn)的關(guān)鍵，餓了么背后承載著阿里新零售重任。

自阿里收購餓了么一錘定音后，餓了么的任何舉動和競爭環(huán)境便再已不是從前在“外賣”市場的上單打獨斗，而是阿里新零售大局下的一個重要支點，未來有潛力撬動整個新零售生態(tài)。正如王磊所言，餓了么帶來一個新客，相當于為支付寶帶來一個新客，為手淘帶來一個新客，并且之于新零售的同城物流基礎(chǔ)設(shè)施價值也不言而喻。

而這次餓了么主動掀起新的份額爭奪戰(zhàn)，意欲搶奪三四線城市，推動新零售戰(zhàn)略渠道下沉。這對于阿里而言，餓了么將在更廣闊的市場上為新零售布局提供神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，和更為發(fā)達的基礎(chǔ)設(shè)施，成為新零售的核心入口，其高頻特征也為支付、消費金融等業(yè)務(wù)提供了鋪墊。可謂阿里布道新模式的先遣部隊。

所以，從表面上看50%是餓了么的一個重要目標，從深層次看，它同樣是整個阿里的一個目標。

二、內(nèi)外一體，阿里馳援降維打擊對手

崇尚狼性競爭，是餓了么的團隊文化之一。而隨著阿里文化和高管的輸入后，這一傾向便更為強烈。這次圍繞50%份額的中短期目標，餓了么也開啟了內(nèi)外兼修的備戰(zhàn)模式。

對內(nèi)調(diào)整業(yè)務(wù)組織架構(gòu)，依托阿里龐大的資金和生態(tài)優(yōu)勢快速進入“戰(zhàn)時狀態(tài)”。

兵馬未動，糧草先行。圍繞“生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系”這一核心因素，餓了么整合多條業(yè)務(wù)線，推行區(qū)域經(jīng)理負責(zé)制，并采取前臺交易和中臺物流的對接模式，改變以往兩條線各自為戰(zhàn)的運作機制。這一調(diào)整讓每個區(qū)域主管都能針對本土情況提出解決方案，提升了工作溝通效率，更符合本地生活服務(wù)的弱網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的規(guī)律，有利于業(yè)務(wù)拓展。

同時，背靠阿里，充分發(fā)揮集團作戰(zhàn)的優(yōu)勢。餓了么每月需要6、7億運營成本，而此次再掀戰(zhàn)事，無疑需要更多資金，而阿里作為互聯(lián)網(wǎng)巨頭，儲備豐富的資金池足夠支撐餓了么長線作戰(zhàn)。王磊在訪談中也表示，30億只是一個開始，后期還將視對手投入更多的資金。在業(yè)務(wù)層面，其也在流量端、會員端、供給端與阿里加速融合，進一步豐富阿里服務(wù)生態(tài)。

目前，其與阿里健康合作，并與手淘外賣完成團隊融合，逐步與口碑在到店服務(wù)商完成KA商家資源對接，助推了支付寶的金融、收單增長。不難想象，之后當你晚上在優(yōu)酷看劇時，便能通過頁面上的餓了么給自己伺候一頓“深夜食堂”。

對外巧借天時錘煉團隊，運用平臺流量、技術(shù)、配送體系優(yōu)勢有效賦能各合作方。

眾所周知，極端天氣是生活噪音，卻是外賣行業(yè)的福音。這種訂單旺季十分考驗外賣平臺的運轉(zhuǎn)機制和團隊協(xié)作能力。而餓了么發(fā)起夏季戰(zhàn)役，將成為團隊整合和運行機制的試金石，提升作戰(zhàn)能力，在龐大的單量中加快與阿里生態(tài)的融合；同時，資金涌入也能幫助其在上漲市場需求中切到更大的蛋糕。可謂，一石二鳥。

夏季戰(zhàn)役所錘煉的平臺流量、技術(shù)、配送等各層面上再提升，也將更好實現(xiàn)對整個行業(yè)的賦能，從而吸納更多的資源。

在行業(yè)端，餓了么將利用已整合的生態(tài)優(yōu)勢，以“未來餐廳”孵化上乘餐飲品牌，不斷擴大配送服務(wù)品類，對咖啡、火鍋、飲料、買菜等依次升級。以近期合作的星巴克為例，餓了么用自身優(yōu)質(zhì)配送裝備和專屬外賣騎手，服務(wù)傳統(tǒng)企業(yè)實現(xiàn)躍遷升級。

而對商家而言，餓了么在提供的流量、配送服務(wù)基礎(chǔ)上，將運用阿里生態(tài)加上供應(yīng)鏈、SaaS、金融服務(wù)，實現(xiàn)對線下門店的反向改造；對騎手而言，其將通過蜂鳥智能調(diào)度系統(tǒng)和智能接單耳機等硬件設(shè)備，優(yōu)化送餐線路的同時通過眾包完成訂單求助，實現(xiàn)人效與收益的共同提高。

餓了么測試無人機送外賣

而對消費者而言，餓了么與阿里雙方的數(shù)據(jù)打通后，將能根據(jù)用戶個人口味、身體狀況精準推薦膳食方案，并在餐飲分級體系下選擇無人配送還是優(yōu)先專送，實現(xiàn)快速用餐。

反觀競品，也先后推出未來餐廳、無人配送開放平臺，以期在競爭優(yōu)勢上保持“二樓打一樓”的優(yōu)勢。孰不知，早在2016年，餓了么便閉關(guān)修煉“未來餐廳”，而無人配送服務(wù)也在線下試水，特別是阿里生態(tài)下的菜鳥物流帶來的優(yōu)勢共享，這些都在一定程度上弱化其優(yōu)勢。

未來餐廳

三、本地生活服務(wù)入口，阿里志在必得

2017年雙11期間，阿里CEO張勇對于新零售的業(yè)務(wù)延展如此闡述：“從線上走向線下，從城市走向農(nóng)村，從國內(nèi)走向國外，從衣食住行走向吃喝玩樂?！?/p>

如此包羅生活百態(tài)的宏愿，絕非單一業(yè)務(wù)能夠支撐起來，而是要由點及面，以生態(tài)思維衍生出完整體系，任何有悖于此的競爭對手都要淪為配角。

而餓了么這次發(fā)聲，不僅向外界宣告了其爭奪外賣絕對話語權(quán)的雄心壯志，也體現(xiàn)了阿里新零售的強人戰(zhàn)略意志。

公元960年，趙匡胤建立宋朝，隨后其采取各個擊破的策略，先后攻滅荊南、湖南、后蜀等國。在渡江攻滅南唐時，面對后主李煜的求和，他僅回復(fù)：“臥榻之側(cè)，豈容他人鼾睡”。面對美團戰(zhàn)無邊界的不斷試探，阿里顯然不想在新零售生態(tài)之下，還有其他玩家深入腹地。

而今天，餓了么以30億為先鋒，再次于業(yè)內(nèi)攻城拔寨，圍繞第一市占率的目標幾乎不計上限的投入，全力以赴搶奪最大的本地生活服務(wù)入口。本質(zhì)上，這是在為阿里新零售戰(zhàn)略服務(wù)。過去，美團不斷延伸生活服務(wù)業(yè)務(wù)線（如閃購業(yè)務(wù)），仿佛伺機襲擊阿里的珍珠港。作為回應(yīng)，阿里必想一招鎖喉，而餓了么此時出擊，則扮演了“關(guān)島軍事基地”角色，敲山震虎。

同時，此舉更符合阿里締造生態(tài)競爭的價值觀與方法論，借助跨生態(tài)協(xié)同，弱化了餓了么盈利的考量，對競品形成了降維打擊。

業(yè)內(nèi)有一種觀點，認為一些公司被阿里收編后，業(yè)務(wù)和行業(yè)地位出現(xiàn)下滑，有人就此懷疑阿里整合不當。然而，如果從阿里“放長線釣大魚”的思維出發(fā)，重新思考業(yè)務(wù)與生態(tài)的關(guān)系，不以單業(yè)務(wù)一時得失為考量，只為全局長遠利益為目標。或許這樣，你才能明白阿里生態(tài)的良苦用心：唯有生態(tài)方是核心價值。

以天貓精靈為例，依托阿里完備的生態(tài)體系，迅速成為行業(yè)翹楚。其出彩背后則來自多條業(yè)務(wù)線的協(xié)同作戰(zhàn)，AI借助達摩院賦能，內(nèi)容借助阿里大文娛，銷售渠道借助了阿里新零售。眾人拾柴火焰高，強大的生態(tài)組合下，自然要強于單一業(yè)務(wù)形態(tài)的競爭。

同理，餓了么作為新零售的戰(zhàn)略支撐點，阿里對其并無強烈的盈利訴求，可以在擴大市場份額上集中火力。而以外賣業(yè)務(wù)為營收主力的公司，且作為單一組織也難以實現(xiàn)盈利、份額兩全其美，往往容易顧此失彼。如此一來，餓了么此次燃起戰(zhàn)火，實質(zhì)上是借助阿里全生態(tài)優(yōu)勢對競品進行降維打擊。此招，極其高明也。

四、結(jié)語

關(guān)于新零售，羅振宇在2018跨年演講如此注腳，“新零售是在用戶認知中打一場效率之戰(zhàn)”。

而阿里過去一年風(fēng)風(fēng)火火的新零售浪潮中，已在巨大體量上帶來激增的市場需求，高效的即時配送體系更加珍貴。此時銳氣正盛的餓了么無疑將成為阿里打贏這場戰(zhàn)爭的先鋒軍。

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