幸運之神垂青勇者，但不會垂青莽夫。

無人貨架的風(fēng)口似乎已經(jīng)停風(fēng)了：在最初的熱鬧、喧囂之后，撤架、并購、倒閉、裁員、融資失敗等不時出現(xiàn)——那些盲目擴張的先烈們，最早品嘗到了苦果。

但所謂的風(fēng)口經(jīng)常會變，判斷一個行業(yè)是否可行，本質(zhì)上還看能否滿足剛需及商業(yè)模式是否成立。去年6月上線的每日優(yōu)鮮便利購是無人貨架行業(yè)的后來者，這家由生鮮電商每日優(yōu)鮮孵化的公司，去年年底拿到2億美金融資，成為行業(yè)的單筆融資冠軍后，其業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)健增長，最新的日均訂單量較去年12月增長了4倍多。

與莽撞地追求點位規(guī)模不同，便利購追求的是高質(zhì)量增長、精細化運營——燒錢的低效增長勝在一時，科學(xué)的持續(xù)增長才能勝在一世。從此角度來說，無人貨架行業(yè)的“剎車”，也是不同行業(yè)在早期的必經(jīng)階段，市場前景不該被輕易否定。

零售的五次進化

接踵而至的壞消息，帶來疑慮，無人貨架真的是一個好生意嗎？

如果從用戶體驗的角度來看，無人貨架作為新零售的探索標桿，無疑是零售業(yè)進化的高級形態(tài)。

89年的每日優(yōu)鮮便利購CEO李漾，年輕卻不莽撞——早在去年年初，每日優(yōu)鮮團隊就開始關(guān)注無人貨架，但并未著急出手，而是花了6個月時間，前后理順了業(yè)務(wù)邏輯之后，才決定入場。

李漾認為，基于辦公室場景的無人貨架，位列零售業(yè)進化史的最前沿：

大店模型，像沃爾瑪、家樂福等大型商超，兩萬平米以上，幾萬SKU的模型，貨、場就位，通過物品的豐富性和高性價比，吸引人流；

小店模型，像711、羅森、全家這樣便利店的業(yè)態(tài)，可能兩三千SKU左右，但是離人距離更近了，提供更加便捷服務(wù)；

大倉模型，也就是京東模式，通過大倉物流+快遞的方式，連接消費者，提供足不出戶的配送商品服務(wù)；

小倉模型，以每日優(yōu)鮮為代表，提供生鮮食品的會員一小時極速達；

無人貨架，近在身邊，隨用隨取，提供即時性的高效零售服務(wù)，用戶體驗簡單流暢。

“整體來看，演變是連接客戶的顆粒度越來越細、離客戶時間越來越短、與客戶距離越來越近的過程。所以再看無人貨架，我們覺得它的顆粒度比前置倉還要細，是一個能夠繼續(xù)進化的方向。”李漾說。

回頭來說，既然符合進化的方向，為何行業(yè)出現(xiàn)調(diào)整？為何跑得最快的先鋒成了先烈？

原因在于，很多匆忙入場的無人貨架、辦公室零售項目，并未看懂無人貨架作為零售業(yè)的本質(zhì)——海平面之上，冰山一角，是快速鋪設(shè)的點位、規(guī)模。海面之下，萬千溝壑，是零售。而答案，潛伏在深海之中。

這個行業(yè)，僅靠急功近利的鋪點、補貼、燒錢，不可持續(xù)，也燒不出健康的商業(yè)模式。如果劣質(zhì)點位比例較高，鋪設(shè)點位越多，燒錢越快。

根據(jù)媒體報道，點位鋪設(shè)之后，由于后期的供應(yīng)鏈跟不上，很多公司的無人貨架無貨可補，空空如也，一周補不了一次貨，并沒有真正運轉(zhuǎn)起來。

欠缺供應(yīng)鏈的支撐，導(dǎo)致部分在早期唯規(guī)模論的無人貨架公司岌岌可危。

盡管無人貨架的業(yè)態(tài)很新鮮，但從本質(zhì)來看，無人貨架做得還是零售生意，必然要符合零售業(yè)的本質(zhì)————罔顧零售特點的蒙眼狂奔，靠低效無序的擴張積累起來的點位、場景、用戶，很快就會風(fēng)流云散，難以持續(xù)。

正如當年千團大戰(zhàn)時代，四處廣告、燒錢擴張的拉手網(wǎng)，雖然風(fēng)火一時，卻因為不可持續(xù)，最終被擅長運營的美團干掉———風(fēng)口上的無人貨架，考驗的是耐力，是一場持續(xù)優(yōu)化用戶體驗、選品能力、物流配送、風(fēng)控能力的馬拉松，跑得快未必跑得久。

而倒下去的同業(yè)們，不過是80/20的冪次法則再次見效的例證————經(jīng)濟學(xué)家維爾弗雷多.帕累托在100多年前就發(fā)現(xiàn)了這個長盛不衰的真理，個體的規(guī)模和其名次之間存在著冪次方的反比關(guān)系，在互聯(lián)網(wǎng)任何一個細分領(lǐng)域，前赴后繼的創(chuàng)業(yè)者中，最終掌握了8成市場份額的少數(shù)公司，才能成為勝利者。無人貨架領(lǐng)域，概莫能外。

每日優(yōu)鮮便利購做對了什么？點位開拓和運營不割裂

與那些狂奔的同行相比，每日優(yōu)鮮便利購似乎跑得不是最快的，卻跑得穩(wěn)健，也可能是活得最久的———當行業(yè)進入盤整期的時候，便利購還在持續(xù)增長，日均訂單量已超過30萬，較去年12月增長了4倍多；員工人數(shù)目前超2500人，較今年1月增長了2.5倍。

每日優(yōu)鮮便利購持續(xù)增長的秘密到底是什么？——遵循零售業(yè)本質(zhì)，依托每日優(yōu)鮮的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，高質(zhì)量增長、精細化運營。

第一，科學(xué)的點位選擇。

點位的選擇有多重要？萬達集團董事長王健林知道。曾有萬達高管告訴《財經(jīng)故事會》，某二線省會城市，曾經(jīng)愿以接近于免費的價格，邀建萬達廣場，但被王健林拒絕了——那個地段位于高鐵站附近，王健林認為，該地段只有匆忙的旅客，不會帶來可持續(xù)的商業(yè)業(yè)態(tài)。

無人貨價的點位選擇也是如此。每日優(yōu)鮮便利購對優(yōu)質(zhì)點位有著明確的要求。

選擇點位，就相當于布兵擺陣，是無人貨架中最為關(guān)鍵的開局之棋。優(yōu)質(zhì)點位，才能確保穩(wěn)定的訂單量、單點日營業(yè)額以及極佳的用戶復(fù)購。李漾透露，便利購堅持拓展50人以上的優(yōu)質(zhì)點位。

而不分優(yōu)劣快速鋪點位，則是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)習(xí)慣的“流量思維”在作崇，push出去，卻pull不回來。從這個意義來說，不考慮質(zhì)量的點位，就像放錯了對象和地方的廣告，看著礙眼又浪費空間，轉(zhuǎn)化率極低，成為企業(yè)負擔。而點位質(zhì)量決定了運營轉(zhuǎn)化率，優(yōu)先點位的數(shù)量，才能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的規(guī)模、業(yè)績以及用戶優(yōu)勢。

第二，高效的團隊，精細化運營。

無人貨架的運營，也離不開強悍的地推團隊，以及精細化的運營能力。

在每日優(yōu)鮮便利購，基于用戶體驗為中心，一切靠數(shù)據(jù)說話，有序的運營于全方位的數(shù)據(jù)指導(dǎo)下：點位拓展、商品運營、用戶運營及履約交付等，整個鏈條都有數(shù)據(jù)進行實時、精準的監(jiān)控。

通過數(shù)據(jù)產(chǎn)生決策，然后再傳導(dǎo)為精準的執(zhí)行力。

如何考核執(zhí)行能力，以及決策是否科學(xué)呢？依靠的是可量化的獎懲、淘汰機制。每日優(yōu)鮮便利購設(shè)定了綜合點位數(shù)量、點位質(zhì)量（營業(yè)額、貨損率）、服務(wù)體驗、行為規(guī)范等指標的績效考核制度，不同的部門重點考核項略有不同，大的原則是關(guān)鍵結(jié)果指標考核，過程管控，做到績效考核的公平、公正、公開————由此，才產(chǎn)生了戰(zhàn)斗力兇悍的便利購地面鐵軍。

要知道，這是一個月消費8到12次的高頻零售生意，而復(fù)購率是無人貨架存活的關(guān)鍵，因此，能否精細化運營，在終端提升用戶體驗，在后端提升效率優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，就是無人貨架的命門。

無人貨架只是切口，戰(zhàn)略協(xié)同才有價值

面對所謂風(fēng)口，是跟風(fēng)而上還是謀定而動，初衷不同會帶來不一樣的效果。

無人貨架的團隊，大致可分為三種：第一種，白手起家的創(chuàng)業(yè)公司。第二，互聯(lián)網(wǎng)巨頭走到線下，走進辦公室，探索新零售。第三種，就是每日優(yōu)鮮便利購，基于每日優(yōu)鮮這個快速發(fā)展的生鮮電商，把零售的觸角，深入到辦公室場景，更近、更快，更方便。

便利購與每日優(yōu)鮮在業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略上有高度協(xié)同性，包括依托后者的供應(yīng)鏈和前置倉模式，提高配送速度、降低配送成本、精益求精的選品能力。

以選品能力而言，生鮮正是每日優(yōu)鮮賦能給便利購的優(yōu)勢，由此，便利購獲得了差異化的品類供應(yīng)鏈。

每日優(yōu)鮮便利購是全行業(yè)唯一一個覆蓋四個溫區(qū)的無人貨架企業(yè)，因為其他無人貨架以常見的零食為主，而便利購豐富的水果產(chǎn)品同時具備品類和價格優(yōu)勢，甚至有些已經(jīng)鋪設(shè)了其他無人貨架的辦公室，依然張開雙臂歡迎便利購。比如，便利購賣過9.9元的車厘子，為啥能這么便宜？原因很簡單，和每日優(yōu)鮮集約于同一套采購系統(tǒng)，因此貨源豐富，價格便宜。

再來看，補貨頻次，每日優(yōu)鮮便利購具備一日多補能力，才能匹配水果這種特別容易損耗的生鮮產(chǎn)品。

補貨除了基于前端的銷售速度，還基于后端的物流配送能力，每日優(yōu)鮮目前有1000多個成熟的前置倉，能幫助每日優(yōu)鮮便利購實現(xiàn)高效靈活的配補貨及品類調(diào)整。而且，因為基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)搭建好了，相當于一大塊建倉成本已經(jīng)分攤掉了，而便利購帶來的單位面積上的配送密度的提升，反而基于規(guī)模效應(yīng)，再次降低了物流配送成本。

因此，便利購不是跟風(fēng)而上，而是每日優(yōu)鮮全場景+全品類戰(zhàn)略中的重要一環(huán)，是每日優(yōu)鮮把其內(nèi)部勢能在辦公室零售場景的釋放。相比于便利購，很多跟風(fēng)入局的無人貨架項目其實只有鋪點位的能力，卻因為缺乏匹配的供應(yīng)鏈能力，最終點位成為無根之木，無源之水，占了坑卻“活”不下來。

無人、智能、零售

無人貨架的未來到底是什么？三個關(guān)鍵詞：無人是方向、智能是驅(qū)動力、零售是本質(zhì)。

大數(shù)據(jù)和人工智能必然是無人貨架、無人貨柜等業(yè)態(tài)的第一驅(qū)動力，才能讓服務(wù)更貼心，“無人勝有人”。

事實上，無人貨架最大的價值是建筑物級的零售生意，零售價值是根本。

相比于走輕模式的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，這是個苦活累活重活，因此，很多互聯(lián)網(wǎng)出身的創(chuàng)業(yè)者，如果局限于互聯(lián)網(wǎng)的流量為王思維，很難在無人貨架行業(yè)做久。

看似門檻很低的無人貨架行業(yè)，其實門檻很高，高效運營能力和供應(yīng)鏈能力不行的部分企業(yè)，必然面臨優(yōu)勝劣汰，整個行業(yè)的熱度看似在降低，但對于洞穿了零售本質(zhì)的團隊，則是好時機————用戶需求開始聚攏到優(yōu)質(zhì)平臺。

而從未來看，無人零售的變現(xiàn)模式，不僅僅在于零售價值，作為消費頻次高、貼近用戶的零售場景，未來還有望發(fā)揮線下的流量價值。而且以零售為切口，入駐辦公室，未來也有望開拓企業(yè)服務(wù)等等。此外，支付價值和數(shù)據(jù)價值，都將成為開拓新場景的基礎(chǔ)。

盡管開礦者洶洶如潮而來，但最終的受益者必然寥寥，只有那些最精明最勇敢最理性的團隊，才能覓得金礦。換句話說，風(fēng)還在吹，但能把握風(fēng)口的少之又少。

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