可以說(shuō)，Bezos創(chuàng)造出了一個(gè)前無(wú)古人的商業(yè)帝國(guó)，而且可能市場(chǎng)中也鮮有公司能夠與Amazon相匹敵，如今公司的五個(gè)主要部門(mén)中的每一個(gè)每年均可以貢獻(xiàn)數(shù)十億美元的營(yíng)收。 從某種角度來(lái)說(shuō)，Amazon的成功正是因?yàn)樗陨硎且患移脚_(tái)級(jí)的公司，這讓它能夠在所有進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中分得一杯羹（并不斷增加所獲的利潤(rùn)）。

然而，常言道，冰凍三尺非一日之寒，滴水石穿非一日之功， 廠商不可能在朝夕之間就完成對(duì)自身平臺(tái)的建立，因?yàn)樗麄儾坏枰拇罅康臅r(shí)間去匯集用戶/客戶，而且也需要極大數(shù)量的成本。所以，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，在白手起家時(shí)，就去建立平臺(tái)是一件不可能實(shí)現(xiàn)的任務(wù)，這時(shí)的平臺(tái)不應(yīng)該是它的“產(chǎn)品”。

那么Amazon是如何一步步建立自己平臺(tái)的？這對(duì)于我們又有什么啟發(fā)呢？

第一步，賣書(shū)

1994年，Amazon做出決定，公司應(yīng)該去做一個(gè)網(wǎng)上書(shū)店而不是去搭建平臺(tái)，這是因?yàn)榫W(wǎng)上書(shū)店是一個(gè)針對(duì)性更強(qiáng)的利基市場(chǎng)產(chǎn)品。

當(dāng)然，這并不是Amazon的全部的計(jì)劃，它只是Amazon布局的第一階段。網(wǎng)上書(shū)店的設(shè)計(jì)初衷就是為了去給消費(fèi)者營(yíng)造出深刻的印象并借此改變他們的思維與消費(fèi)行為模式。顯然，這一步很成功，因?yàn)橄噍^于傳統(tǒng)圖書(shū)館或書(shū)店，網(wǎng)上書(shū)店更加容易被人接受、價(jià)格更低、提供的書(shū)本的種類也更加多樣。

當(dāng)公司獲得更多的客戶和市場(chǎng)份額時(shí)，他們通常會(huì)選擇進(jìn)行更多的擴(kuò)張。但在早期時(shí)，Amazon卻選擇了一套不同的道路，它并沒(méi)有在擴(kuò)張上面大肆做文章，只是穩(wěn)守了自己的產(chǎn)品質(zhì)量與客戶服務(wù)質(zhì)量，因?yàn)楣局肋@是自身的特色，而且它們也不會(huì)像公司規(guī)模那樣可以實(shí)現(xiàn)快速的擴(kuò)展。

如果一家公司總是面面俱到，那么它所耗費(fèi)的時(shí)間與資金成本將是一個(gè)天文數(shù)字。Amazon自然也知道這一點(diǎn)，所以它要么在增長(zhǎng)上妥協(xié)（但這只會(huì)讓具有Amazon自身品牌的產(chǎn)品增長(zhǎng)緩慢），要么就是開(kāi)放自身的平臺(tái)（這可能也是公司最初的計(jì)劃），而Amazon選擇了后者。

2000年，Amazon開(kāi)始將平臺(tái)開(kāi)放給第三方賣家，到目前為止，Amazon商城上面一共有超過(guò)200萬(wàn)家的第三方賣家，2015年，他們的產(chǎn)品銷售資金占Amazon當(dāng)年所有品類產(chǎn)品銷售額的79-90%，可見(jiàn)當(dāng)時(shí)Amazon確實(shí)做出了一個(gè)正確的決定。

第二步，建立基礎(chǔ)設(shè)施

隨著Amazon自身業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，它對(duì)于基礎(chǔ)設(shè)施的需求也水漲船高，因?yàn)楣拘枰罅康木W(wǎng)絡(luò)帶寬和存儲(chǔ)空間以承載和顯示大量的圖片與信息。

Bezos這次將籌碼壓在了公司內(nèi)部，他認(rèn)為Amazon應(yīng)該擁有自己的基礎(chǔ)設(shè)施，這樣做不僅可以支持公司本身的電商業(yè)務(wù)，而且這種基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)不僅可以對(duì)內(nèi)使用，還可以對(duì)外進(jìn)行銷售。

這就促使了Amazon Website Services（AWS）的出現(xiàn)，它是一個(gè)十分易于使用的云基礎(chǔ)設(shè)施。而在經(jīng)過(guò)了十多年發(fā)展之后，如今的AWS已經(jīng)成為了全球最大的云服務(wù)供應(yīng)商，它占有42%的公有云市場(chǎng)份額，是微軟、Google和IBM份額之和的兩倍多，而且每季度AWS所創(chuàng)造的營(yíng)收也超過(guò)40億美元。

第三步, 推出Alexa

隨著更多前沿技術(shù)的出色與發(fā)展，人們與技術(shù)的交互方式也發(fā)生了改變，Amazon以及其他許多公司自然也看到這一點(diǎn)，并試圖把握住這一機(jī)會(huì)。

但借助于Alexa，似乎Amazon這一次又走在了前面。如Amazon所宣傳的那樣，Alexa是一個(gè)跨功能的語(yǔ)音助手，并可以與全部的Amazon系統(tǒng)與產(chǎn)品相兼容。Amazon希望Alexa可以為那些正試圖構(gòu)建語(yǔ)音設(shè)備系統(tǒng)的客戶提供助力，這是因?yàn)锳lexa本身是一個(gè)能夠幫助人們實(shí)現(xiàn)硬件銷售的“開(kāi)放”生態(tài)。

聲音只是Amazon未來(lái)探索領(lǐng)域中的一個(gè)，公司還有更宏大的計(jì)劃。通過(guò)交互、數(shù)據(jù)積累和強(qiáng)化客戶體驗(yàn)，Amazon正在將自己擴(kuò)展到每一個(gè)價(jià)值鏈條中（在每一塊蛋糕上分得屬于自己的那一份）。

所以，Amazon改變了自己以往的游戲方式，公司在做具體的產(chǎn)品前就對(duì)平臺(tái)進(jìn)行了開(kāi)發(fā)。這當(dāng)然是建立在客戶與開(kāi)發(fā)者已經(jīng)充分信任Amazon品牌的基礎(chǔ)之上，它的形象早已深入人心。

而在Amazon Echo以及Alexa系列產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)中，Amazon看重的是吸引力而不是利潤(rùn)。我們看到，Amazon正在通過(guò)低價(jià)、積極的市場(chǎng)營(yíng)銷以及各種公關(guān)活動(dòng)來(lái)向客戶和消費(fèi)者彰顯自身的實(shí)力，并試圖借此以在智能語(yǔ)音助手方面全面挫敗Google。

從Amazon平臺(tái)的創(chuàng)立過(guò)程中，我們可以收獲什么？

平臺(tái)是一把雙刃劍

隨著平臺(tái)的增長(zhǎng)和擴(kuò)展，它們的價(jià)值觀和需求也會(huì)發(fā)生改變。像Google、蘋(píng)果和Facebook的平臺(tái)都需要第三方的開(kāi)發(fā)人員來(lái)幫他們構(gòu)建平臺(tái)，因此這些平臺(tái)將自身打造出了一種“掛鉤”的感覺(jué)，但是，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，他們要知道，在平臺(tái)上進(jìn)行系統(tǒng)構(gòu)建如同玩火一樣。

當(dāng)平臺(tái)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不再是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，而價(jià)值也轉(zhuǎn)向了如何留存客戶。因此，平臺(tái)不再需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)公司們僅僅是在平臺(tái)去克隆自身產(chǎn)品然后再售賣給客戶，這時(shí)平臺(tái)公司就很有可能去拋棄掉那些無(wú)法為它們帶來(lái)價(jià)值的第三方創(chuàng)業(yè)公司，對(duì)于那些已經(jīng)對(duì)平臺(tái)產(chǎn)生依賴的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，這可不是什么好消息。

兩步+原則

從零開(kāi)始構(gòu)建平臺(tái)至少需要兩個(gè)步驟。即使是Amazon在構(gòu)建Alexa系統(tǒng)時(shí)也經(jīng)歷了硬件（步驟1）和軟件（步驟2）（Amazon Echo與第三方開(kāi)發(fā)人員的支持）兩個(gè)階段。

但Amazon還有后續(xù)步驟，它給Alexa增添了一套的“技能”，旨在強(qiáng)化客戶的體驗(yàn)，這是第2.5步。創(chuàng)業(yè)公司要記住，在客戶心目留下第一印象的機(jī)會(huì)只有一次，所以僅僅是完成軟硬件方面的建設(shè)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，在實(shí)踐中，企業(yè)又該如何去做呢？

第一部分，確定最終目標(biāo)（如構(gòu)建VR的操作系統(tǒng)/平臺(tái)）

第二部分，確定達(dá)到某種規(guī)模所需要的一切，如：

VR眼鏡在世界范圍內(nèi)賣出了X的數(shù)量

運(yùn)行自身系統(tǒng)/操作系統(tǒng)的VR眼鏡數(shù)量達(dá)到了Y（Y＞1/4 X）

在自身平臺(tái)上建立/使用的軟件數(shù)量達(dá)到了Z

第三部分，創(chuàng)建一個(gè)從A到B的可行計(jì)劃

案例1：設(shè)計(jì)操作系統(tǒng)→啟動(dòng)VR眼鏡項(xiàng)目→進(jìn)行在線銷售→設(shè)計(jì)足夠的應(yīng)用/游戲→市場(chǎng)追捧→擁有自身平臺(tái)

案例2：設(shè)計(jì)操作系統(tǒng)→試用或與現(xiàn)有制造商進(jìn)行合作（開(kāi)放生態(tài)系統(tǒng)或進(jìn)行開(kāi)源）→ 給第三方應(yīng)用App/游戲市場(chǎng)建立起開(kāi)發(fā)者支持系統(tǒng)→擁有自身平臺(tái)

案例3：?jiǎn)?dòng)VR眼鏡項(xiàng)目→與操作系統(tǒng)供應(yīng)商進(jìn)行合作→開(kāi)始在線銷售→設(shè)計(jì)足夠的應(yīng)用/游戲+全新開(kāi)發(fā)工具→市場(chǎng)追捧→設(shè)計(jì)全新操作系統(tǒng)以取代現(xiàn)有操作系統(tǒng)→擁有自身平臺(tái)

案例4：設(shè)計(jì)操作系統(tǒng)→啟動(dòng)VR眼鏡項(xiàng)目→進(jìn)行在線銷售→設(shè)計(jì)足夠的應(yīng)用/游戲→推出更多的VR產(chǎn)品，如手套、足部傳感器等→擁有自身平臺(tái)

第四部分，必要時(shí)的迭代與放棄

盡管每個(gè)市場(chǎng)各不相同，但總體上，上面的策略能夠適用于不同的行業(yè)。雖然這也不是一份詳盡的清單，不過(guò)它至少說(shuō)明了一點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)支配的方式有很多種，這其中沒(méi)有一個(gè)一成不變而又完美的。公司必須能夠接觸、取悅和留存客戶，才能建立一個(gè)長(zhǎng)期穩(wěn)定盈利而又可抵御外部競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)。

應(yīng)注意與避免的平臺(tái)失敗原因

根據(jù)哈佛商業(yè)評(píng)論的（Havard Business Review）的文章，平臺(tái)失敗主要有6個(gè)原因，這里我們來(lái)做一下簡(jiǎn)單的梳理。

未能優(yōu)化“開(kāi)放性”，如Twitter收回了自身的API，這破壞了公司的盈利業(yè)務(wù)未能讓開(kāi)發(fā)人員充分參與到項(xiàng)目中，這意味著公司智能在內(nèi)部構(gòu)建和使用所有的應(yīng)用未能分享剩余利潤(rùn)，像如今的Facebook就是“太貪婪”了未能在買(mǎi)家與賣家孰輕孰重之間做出判斷 未能在盈利前注意到臨界質(zhì)量（Critical mass）（注：臨界質(zhì)量是指知識(shí)技術(shù)積累到一定的臨界點(diǎn)，新技術(shù)就會(huì)跟裂變反應(yīng)一樣爆發(fā)，并劇烈擴(kuò)展）未能預(yù)見(jiàn)到平臺(tái)＞產(chǎn)品其實(shí)，這里還有第7個(gè)失敗原因，還記得Google+嗎？ 它一度風(fēng)靡一時(shí)。 但G +本質(zhì)上是一個(gè)單調(diào)的Facebook模仿者。 沒(méi)有獨(dú)特的價(jià)值，在各方面都很差。所以第7個(gè)平臺(tái)失敗的原因在于競(jìng)爭(zhēng)。一家公司的產(chǎn)品必須比競(jìng)爭(zhēng)者的同類產(chǎn)品優(yōu)秀5-10倍才能讓客戶去進(jìn)行嘗試與購(gòu)買(mǎi)。

G +從未落地。 沒(méi)有足夠的差異化和附加價(jià)值的平臺(tái)也是如此。無(wú)論在哪個(gè)市場(chǎng)，一味地跟風(fēng)與模仿從來(lái)不會(huì)讓公司獲得真正的成功。

最后，我們來(lái)做個(gè)總結(jié)。Facebook、Amazon、蘋(píng)果和Google，這幾家如今最有價(jià)值的公司均是平臺(tái)級(jí)公司。這并不是巧合，因?yàn)槠脚_(tái)均具有很強(qiáng)的定價(jià)能力，并可以匯集大部分的價(jià)值。

雖然很多人都在對(duì)這種壟斷模式的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行討論，但這正是這個(gè)世界弱肉強(qiáng)食的本質(zhì)。

原文作者：Matt Ward

翻譯與整理: 張飛逸

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