4月20日，亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯對(duì)外發(fā)布“致股東信”。在這一年一度的信件中，貝索斯將過(guò)去一年亞馬遜所取得的成績(jī)進(jìn)行了梳理，其中涉及了詳細(xì)的管理論和未來(lái)發(fā)展方向。
其中，貝索斯特別強(qiáng)調(diào)了一點(diǎn)，亞馬遜第八年蟬聯(lián)美國(guó)顧客滿(mǎn)意度指數(shù)第一。換句話(huà)說(shuō)，亞馬遜連續(xù)多年贏得了用戶(hù)的認(rèn)可，客戶(hù)至上已經(jīng)成為其企業(yè)核心文化。
客戶(hù)是上帝，對(duì)于所有的公司來(lái)說(shuō)，這句話(huà)說(shuō)得容易，真正落實(shí)具有相當(dāng)?shù)碾y度。大洋彼岸的那邊，亞馬遜不斷獲得了用戶(hù)的尊敬，而大洋此岸，滴滴確實(shí)一個(gè)非常典型的反例。
這兩家公司雖然不是同一業(yè)務(wù)，卻有著不少相似的核心特征：譬如都是從一個(gè)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中廝殺出來(lái)，面向的是一個(gè)龐大的C端市場(chǎng)等。不同的是，亞馬遜不斷得到用戶(hù)的認(rèn)可，滴滴目前卻是被司機(jī)和乘客兩大用戶(hù)群體集體討伐，陷于水深火熱之中。別的不說(shuō)，當(dāng)新的玩家進(jìn)軍打車(chē)領(lǐng)域之后，原本滴滴大量司機(jī)和乘客拍手稱(chēng)快，便可看出滴滴確實(shí)積壓著不小的民憤。
亞馬遜長(zhǎng)期經(jīng)受著虧損和質(zhì)疑，但以用戶(hù)至上穩(wěn)扎穩(wěn)打走到今天。這無(wú)疑是所有創(chuàng)業(yè)者必須學(xué)習(xí)的一大榜樣。而滴滴，高舉高打拿下市場(chǎng)份額，從一個(gè)新興獨(dú)角獸公司一步步淪落被用戶(hù)拋棄。亞馬遜這種用戶(hù)至上、客戶(hù)至上的理論，值得滴滴以及所有創(chuàng)業(yè)者深入思考。而從滴滴這個(gè)反面案例來(lái)看，卻能讓人們有所警示。
滴滴的警示：成也資本，敗也資本
2012年9月，滴滴打車(chē)正式上線?；仡^看來(lái)，彼時(shí)滴滴確實(shí)存在很好的市場(chǎng)機(jī)遇，大量用戶(hù)打不到車(chē)，幾乎每個(gè)司機(jī)的空車(chē)率高，乘客和司機(jī)這買(mǎi)賣(mài)雙方繼續(xù)一個(gè)撮合平臺(tái)來(lái)提高效率。當(dāng)然，我們也知道，巨大的機(jī)遇必然伴隨與之同樣級(jí)別的嚴(yán)峻，數(shù)十款打車(chē)APP都在搶奪這個(gè)市場(chǎng)。
滴滴一開(kāi)始很不容易的，俗話(huà)說(shuō)萬(wàn)事開(kāi)頭難，但是滴滴開(kāi)頭特別難。據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)北京有189家出租車(chē)公司，只有1家出租車(chē)愿意與滴滴合作。那個(gè)時(shí)期，可以說(shuō)是網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)的“西部拓荒期”，可能很多用戶(hù)已經(jīng)忘記當(dāng)初滴滴的付出。在這里，筆者想提醒各位，一開(kāi)始滴滴的表現(xiàn)確實(shí)是可圈可點(diǎn)的，足以肯定的，不能對(duì)其進(jìn)行全盤(pán)否定。
沒(méi)有早期滴滴付出的努力，就沒(méi)有后來(lái)成長(zhǎng)迅速的滴滴。就比如說(shuō)，一開(kāi)始大多數(shù)的出租車(chē)公司不愿接入滴滴，但滴滴卻能迅速轉(zhuǎn)變策略，用地推的方式直接向司機(jī)推廣安裝。重點(diǎn)是，早期滴滴還是相當(dāng)重視用戶(hù)體驗(yàn)的，在技術(shù)能力還未能跟進(jìn)得上的時(shí)候，滴滴的APP經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題，滴滴都會(huì)積極去配合司機(jī)和乘客對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)。
程維是產(chǎn)品經(jīng)理出身，一開(kāi)始這也是一家產(chǎn)品主導(dǎo)型公司。經(jīng)歷了這段時(shí)間的發(fā)展，相比于其他家的打車(chē)APP，滴滴產(chǎn)品上的穩(wěn)定性等方面都帶給用戶(hù)良好的體驗(yàn)，這也是其早期競(jìng)爭(zhēng)力之一。強(qiáng)大的地推能力，以及苦心耕耘的用戶(hù)口碑，滴滴逐漸贏得了市場(chǎng)的認(rèn)可。
但是，隨著2013年4月，騰訊入股滴滴，阿里入股快的，而百度隨即也投資了Uber中國(guó)，網(wǎng)約車(chē)競(jìng)爭(zhēng)瞬間變成了“神仙打架”，所有參賽者開(kāi)始瘋狂拼補(bǔ)貼。最后，在騰訊的支持下，滴滴并購(gòu)?fù)炅丝斓拇蜍?chē)、Uber兩家之后，國(guó)內(nèi)這場(chǎng)網(wǎng)約車(chē)之戰(zhàn)基本告一段落，滴滴獲勝，占據(jù)了大部分的市場(chǎng)份額，表面上形成了壟斷的格局。注意，這是資本促成合并后的市場(chǎng)壟斷局面。
這個(gè)時(shí)候，卻也是滴滴淪落的開(kāi)始。滴滴通過(guò)燒錢(qián)補(bǔ)貼而打下的江山，獲得了市場(chǎng)支配權(quán)之后，取消了所有的補(bǔ)貼，開(kāi)始對(duì)司機(jī)的收入進(jìn)行抽成，用戶(hù)端停止補(bǔ)貼。
單純從財(cái)務(wù)的角度來(lái)看，滴滴燒了投資人這么多錢(qián)，需要賺錢(qián)需要回血，這是符合邏輯的。但是，滴滴被資本綁架得太嚴(yán)重了，這個(gè)回血速度過(guò)于急功近利。
網(wǎng)上有篇文章一針見(jiàn)血地點(diǎn)出了這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)的關(guān)鍵性問(wèn)題。這篇文章說(shuō)道：“柳青和朱景士進(jìn)董事會(huì)后帶來(lái)了大批投行和咨詢(xún)背景出身的人。比如，快捷出行事業(yè)群的陳熙，品質(zhì)出行事業(yè)群總經(jīng)理仇廣宇，汽車(chē)金融業(yè)務(wù)的劉曉宇，資本市場(chǎng)高級(jí)總監(jiān)Joan Ho，國(guó)際業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的王海琛。他們接管了滴滴絕大部分的關(guān)鍵業(yè)務(wù)?！?strong>這其實(shí)就意味著，滴滴這家公司從曾經(jīng)的產(chǎn)品主導(dǎo)，逐漸變成了資本主導(dǎo)、財(cái)務(wù)主導(dǎo)。
貝索斯說(shuō)，亞馬遜沒(méi)有止步于原始狩獵時(shí)期，對(duì)更好的追求從未止息，昨天的“哇”很快變成了今天的“稀松平?！薄?/strong>而滴滴在原始狩獵期得到第一階段的勝利后，開(kāi)始對(duì)司機(jī)和用戶(hù)雙向欺瞞時(shí)，其曾經(jīng)的“哇”就變成稀松平常，甚至開(kāi)始淪落。
也許程維在當(dāng)時(shí)已經(jīng)無(wú)力挽回，畢竟這是一個(gè)補(bǔ)貼至上的市場(chǎng)，這是一個(gè)資本綁架的市場(chǎng)。這是一個(gè)重要的警示。
滴滴的自甘墮落
在明面上取得壟斷地位之后的滴滴，開(kāi)始成為一家財(cái)務(wù)主導(dǎo)型公司之后，實(shí)際上一直在暴露很多問(wèn)題。但是，一家壟斷的公司，似乎對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，也沒(méi)有什么必要去解決這些問(wèn)題，“我解決還是不解決，這個(gè)市場(chǎng)都是我的，那我何必去折騰呢？”。
貝索斯說(shuō)，亞馬遜的改進(jìn)周期比以往任何時(shí)候都短，在這個(gè)世界上，你不能坐以待斃，因?yàn)榭蛻?hù)不答應(yīng)。而相比之下，滴滴明明知道這些問(wèn)題的存在，并沒(méi)有對(duì)越來(lái)越差的體驗(yàn)和服務(wù)做出任何的改變，放任其發(fā)酵，因?yàn)樗緳C(jī)和乘客都沒(méi)有其他選擇。
回過(guò)頭來(lái)看滴滴。在乘客已經(jīng)完全沒(méi)有任何福利了，而且已經(jīng)因?yàn)閮r(jià)格越來(lái)越高、打車(chē)難等問(wèn)題，乘客又沒(méi)有別的選擇，積怨越來(lái)越深。而司機(jī)更不必說(shuō)了，大量司機(jī)都在抱怨滴滴的抽成太高，讓他們沒(méi)辦法生存，并且派單規(guī)則也是問(wèn)題重重。這兩年，面對(duì)司機(jī)和乘客的抱怨，甚至發(fā)生過(guò)一系列的公共事件，滴滴仍然沒(méi)有做出改變。
知乎上一位滴滴前員工“wtydd”，道出了滴滴存在的本質(zhì)問(wèn)題。因?yàn)橥ㄟ^(guò)補(bǔ)貼打下來(lái)的市場(chǎng)，“司機(jī)和乘客忠誠(chéng)度很低，用多數(shù)乘客和司機(jī)的話(huà)說(shuō)，現(xiàn)在滴滴一家獨(dú)大，我沒(méi)有別的選擇，即使體驗(yàn)不好，也只能用滴滴?！睙o(wú)論是乘客還是司機(jī)，都已經(jīng)和滴滴產(chǎn)生了巨大的矛盾。
壟斷市場(chǎng)的目的，滴滴已經(jīng)達(dá)到了，但是筆者一直強(qiáng)調(diào)的是這是“表面”的壟斷，是因?yàn)榈蔚胃緵](méi)有建立自己的城墻，只是構(gòu)建了一條誰(shuí)都能跨過(guò)去的護(hù)城河。幾乎來(lái)說(shuō)，滴滴并沒(méi)有在這個(gè)領(lǐng)域形成任何門(mén)檻，此前一統(tǒng)網(wǎng)約車(chē)領(lǐng)域，僅僅只是用瘋狂的補(bǔ)貼嚇退了其他對(duì)手。
滴滴這種所謂的壟斷，其實(shí)是一直在提供別人進(jìn)入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。一旦有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手介入，滴滴身上承擔(dān)著司機(jī)和用戶(hù)的怨念，將成為壓死駱駝的最后一根稻草。這種條件之下，無(wú)論是哪家公司對(duì)網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)發(fā)起進(jìn)攻，就已經(jīng)成功了一半。
貝索斯在信件中指出，“建設(shè)高標(biāo)準(zhǔn)文化是非常值得的，它帶來(lái)很多好處。最自然和最明顯的是，你將為客戶(hù)提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，這個(gè)理由就足夠了！”反觀滴滴，當(dāng)用戶(hù)都已經(jīng)對(duì)你已經(jīng)極度抱怨的時(shí)候，滴滴只惦念著自己的估值，不會(huì)去解決用戶(hù)存在的問(wèn)題，只能逐漸淪落。
這背后依然是上述的邏輯，即是因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人在滴滴高層中的強(qiáng)勢(shì)，導(dǎo)致其早期產(chǎn)品為導(dǎo)向的機(jī)制已經(jīng)丟失，整體的已經(jīng)固化了很久，內(nèi)部也并幾乎沒(méi)有了所謂的高標(biāo)準(zhǔn)文化。
亞馬遜貝索斯的這份信件，筆者建議滴滴的高管都應(yīng)該認(rèn)真看看，學(xué)習(xí)。不然，被打得新入者打一個(gè)措手不及，才僅僅是一個(gè)開(kāi)始。
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