說起吃，估計地球上沒有一個國家能比的上中國，中國的烹飪博大精深、派系頻多。很多外國人看到中國人做菜都會非常吃驚。但是，我們中國至到如今，也沒有一人響當(dāng)當(dāng)?shù)娜蚩觳涂谂啤７炊芏嗳硕紣鄢钥系码u和麥當(dāng)勞。難道真的是中國缺乏這樣的企業(yè)，還是缺乏滿足中國大眾消費(fèi)需求的快速生活節(jié)奏的快餐品牌，今天我們就來聊一聊為什么中國沒有自己的肯德基和麥當(dāng)勞這樣的全球化快餐品牌？

先要說一下的是，就在去年中國中信集團(tuán)和私募基金凱雷組成的財團(tuán)，收購了麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地和香港的業(yè)務(wù)。隨后麥當(dāng)勞（中國）還更名為金拱門（中國），并引起了人們的廣泛關(guān)注，甚至還“炸”出了一堆段子手瘋狂調(diào)侃。這里要說的是，中國企業(yè)是收購了麥當(dāng)勞在中國的業(yè)務(wù)，并不是實(shí)際意義上地去創(chuàng)建了一個類似麥當(dāng)勞的企業(yè)。

之所以中國沒有自己的肯德雞和麥當(dāng)勞、可口可樂，是有著多重原因的。以麥當(dāng)勞所在的餐飲業(yè)為例，國內(nèi)很少有與其模式相同的餐飲企業(yè)，麥當(dāng)勞展開的是錯位競爭。比如沙縣小吃、蘭州牛肉拉面等雖然遍布國內(nèi)每個城市的大街小巷，但無論是從就餐環(huán)境、客單價、體驗、品牌價值、商業(yè)模式等方面來看，都與麥當(dāng)勞有著質(zhì)的區(qū)別。

而身為中國餐飲第一品牌的全聚德，是中國典型的以社交宴請為核心的品牌，這就決定了全聚德資產(chǎn)重、相對難復(fù)制。且全聚德主要利潤來源于北京，外地的授權(quán)經(jīng)營店業(yè)績較為一般。

麥當(dāng)勞的品牌和商業(yè)模式是經(jīng)過多年精心塑造的，不僅廣告、品牌理念等深入人心，還采用了簡單、標(biāo)準(zhǔn)化、易復(fù)制的模式。且麥當(dāng)勞積極發(fā)展特許經(jīng)營者，三成收入來源于直營店，七成來源于特許經(jīng)營者。

但在國內(nèi)很多類似的快餐品牌，如鄉(xiāng)村基等，它們看起來店面裝修、價格、服務(wù)等與麥當(dāng)勞類似，但始終不能脫離價格競爭的基礎(chǔ)，也沒有形成備受認(rèn)同的品牌文化。最終導(dǎo)致的結(jié)果，就是同質(zhì)化嚴(yán)重，且很難向外地擴(kuò)張。

至于為何中國沒有自己的可口可樂，首先要肯定的是可口可樂的口味實(shí)在是與眾不同，這點(diǎn)是難以復(fù)制的。之前雖然出現(xiàn)了汾煌可樂、非?？蓸返戎袊蓸菲放疲鼈兣c可口可樂展開的競爭還是價格——畢竟口感差距有點(diǎn)大。但可口可樂多年來卻始終是在文化理念、消費(fèi)者認(rèn)同等方面不斷發(fā)力，將原本平常的碳酸飲料變成了一種“信仰”。

毋庸置疑的是，可口可樂通過賦予可樂在產(chǎn)品之外豐富的文化內(nèi)涵，打造了自身年輕、時尚、朝氣蓬勃的形象，讓可樂文化深入人心。進(jìn)而能夠輕松反哺至產(chǎn)品上，成為可樂銷售的驅(qū)動力。中國的可樂或者是其他飲料，在文化塑造上始終有些生硬，難成體系，自然不是可口可樂的對手。

不過，在當(dāng)下的移動互聯(lián)網(wǎng)和智能新時代，品牌建立和傳播、商業(yè)模式設(shè)計等都在發(fā)生著前所未有的巨變——就連可口可樂都在日本推出了酒精產(chǎn)品。在這個時代，其實(shí)是給了中國餐飲品牌和飲料品牌一個難得的發(fā)展契機(jī)。

如果能夠根據(jù)消費(fèi)者的訴求變化、行業(yè)發(fā)展的新拐點(diǎn)等進(jìn)行全面變革，就有可能誕生行業(yè)新物種、新商業(yè)模式，進(jìn)而拉近與肯德基、麥當(dāng)勞、可口可樂的距離。再過十幾年，誰知道會發(fā)生什么重大變化——說不定中國餐飲和飲料企業(yè)能夠飛黃騰達(dá)了！（科技新發(fā)現(xiàn) 康斯坦丁/文）

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