跟著潘越飛半夜從杭州蕭山機場起飛降落，已經(jīng)是鋅財經(jīng)記者的常態(tài)。

在通道里，西奧電梯的廣告鋪滿了墻面，受眾人群直擊中高端商務(wù)人群。而在國內(nèi)做電梯廣告的公司，恐怕沒有幾家吧。

回望我國的電梯行業(yè)發(fā)展史——

1908年，上海灘匯中飯店出現(xiàn)第一臺美國奧的斯升降梯。此后，整個80年代，國內(nèi)電梯產(chǎn)量只有幾百臺，90%以上的需求嚴(yán)重依賴進口。

到了90年代，國內(nèi)電梯產(chǎn)業(yè)才開始起步，此時，外資電梯品牌已壟斷國內(nèi)市場長達100年。

現(xiàn)在，我國的本土電梯企業(yè)，已拿回國內(nèi)一半市場，整梯公司的數(shù)量也超過了600多家，其中還不乏一些龍頭企業(yè)。

比如，2017年的西奧電梯，以40000余臺的年銷售量，35億元的銷售額，在國內(nèi)市場排名第七，民企當(dāng)中排名第一。

能取得今天這個成就的西奧，其實并沒有在第一時間入局，而且?guī)缀跏琴惓踢^半的時候才加入這個行業(yè)，但它并沒有擔(dān)心被落在人后，恰是周良俊的“慢人一步”、“能賺的錢不賺”，才有了今天。

01

注重質(zhì)量、服務(wù)，中道入局而不崩俎

鋅財經(jīng)記者在去西奧電梯創(chuàng)始人周俊良5樓的辦公室時，在乘坐的電梯里，幾乎感受不到電梯的運行以及超重感和失重感。

對于“安全第一”的電梯行業(yè)來說，這種體驗至少讓人覺得安心。

當(dāng)問及在機場的廣告，周俊良解釋：“營銷宣傳很重要，要讓買我們產(chǎn)品的人更有尊貴和榮耀感。”

其實，在600多家本土品牌中領(lǐng)跑的西奧電梯，并不是第一時間就加入了這個賽道。

2003年，在電梯行業(yè)里待了十來年的周俊良，開始獨立組建團隊，起初他并沒有直接做整梯裝配的公司，而是用一年多的時間，和團隊一直天南地北安裝和維修電梯。

當(dāng)時，按照市場情況和自己的資源，周俊良完全可以直接以整梯公司起步，但他說，他不想成為那幾百分之一，而是想做成唯一的西奧。

西奧的生產(chǎn)車間

現(xiàn)在來看，周俊良的決策是正確的。但在當(dāng)時，該賺的錢不賺，必定是要經(jīng)歷陣痛的。

所以，當(dāng)時公司的財務(wù)捉襟見肘，主要營收只依靠維修費和安裝費。

周俊良回憶，剛拉起隊伍的時候，200平的辦公場地里只有幾臺電扇，甚至連他的辦公室里也沒錢配空調(diào)。

在西奧，我們還見到了在這里工作近15年的莊金標(biāo)，身為周俊良師兄，他在2003年就加入了。

在創(chuàng)業(yè)之前，由于經(jīng)驗豐富，他已經(jīng)在國內(nèi)知名的合資電梯公司拿到十分豐厚的薪水。但在這里，重新開始創(chuàng)業(yè)，卻要面對薪水大幅下滑的困境。雖然身邊的親人并不理解他，但他卻毅然決然的跟著西奧，一干就是十幾年。

而此時坐在鋅財經(jīng)記者前的莊金標(biāo)，已經(jīng)是西奧重點項目的負責(zé)人，在西奧也有了很重的話語權(quán)。

回憶起那段時光，他也承認確實當(dāng)時很困難。按照當(dāng)時的加工水平，安裝費多數(shù)在2000元每臺左右，好點的每臺在2500-3000元的價格，利潤很低。

微薄的加工費根本不能維持公司的經(jīng)營，所以開整機公司，是周俊良的公司能夠活下去的唯一選擇。

2004年，周俊良開始了整機的裝配，這也是西奧誕生的第一年。

當(dāng)時，歐系、日系、美系電梯品牌仍然占據(jù)著市場主導(dǎo)，已經(jīng)發(fā)展了十余年的本土電梯品牌，如江南嘉捷、遠大智能、康力等等，也已經(jīng)展現(xiàn)出了不可小覷的勢頭。

有貨就要，甚至還要走關(guān)系才能拿到整梯，是當(dāng)時行業(yè)需求的真實寫照。巨大的需求讓當(dāng)時各大電梯品牌存在的質(zhì)量問題幾乎全被忽略，關(guān)人、按鈕失靈都是習(xí)以為常的事。

已經(jīng)在電梯行業(yè)摸爬滾打很多年的周俊良，清楚地知道別人的路錯在哪里，因此，他從創(chuàng)業(yè)就把質(zhì)量和服務(wù)放在了比量產(chǎn)更重要的位置。

當(dāng)時一條流水線要配60個員工，花近三個月的時間才能裝完一臺整梯。相對于行業(yè)里同梯隊的公司，初生的西奧花費了更為奢侈的人力和時間成本。

當(dāng)時的藍海讓經(jīng)歷陣痛之后的周俊良和西奧活了下來，但周俊良也告訴鋅財經(jīng)，過往的經(jīng)歷讓他知道只有不斷創(chuàng)新，在技術(shù)、研發(fā)下大力氣投入，讓工人智能替代傳統(tǒng)粗放勞動，才能真正造出好電梯。

02

以技術(shù)、體驗著手，從慢人一步到快人一步

眼下，600多家的整梯公司，顯然已經(jīng)過了追求量產(chǎn)的時候。

技術(shù)、體驗、質(zhì)量，就成了能不能站穩(wěn)腳跟的拐杖。而現(xiàn)在的西奧，每年至少都會投入2～3個億在研究上。

不管是滬寧的鄒家春，還是西奧的周俊良，都表示，雖然現(xiàn)在的市場還沒有良好的發(fā)展空間，但行業(yè)已經(jīng)進入了一個洗牌的時期。

西奧的智能指揮中心

不超過10家的外資合資品牌，依然占領(lǐng)著一半左右的市場份額，而剩下的一半?yún)s要由600多家本土品牌瓜分。

現(xiàn)任西奧技術(shù)部的人員表示，行業(yè)里，對人臉識別的應(yīng)用即便是在外資企業(yè)當(dāng)中也沒多大的應(yīng)用，但在本土品牌中，真正能夠應(yīng)用的西奧是其中一家。在這方面，也是西奧等本土品牌超車的好機會。

但人臉識別技術(shù)的應(yīng)用場景，大多僅限于大型公司的辦公樓或者中高端寫字樓，所以并沒有大規(guī)模的鋪開。

其實，西奧早在2010年時就開始布局人工智能，只是那時候還沒有“AI”這個詞。從那時候開始，西奧新進的設(shè)備就開始進行信息化的升級。

巨額的研究經(jīng)費也超出了行業(yè)的平均水平，在很多人眼里，這就是不該花的錢，但也正是這些“不該花的錢”，讓人們有了極致的電梯體驗。

03

服務(wù)管理+智能管理，西奧電梯漂洋過海

西奧在售后服務(wù)上，有一種理念叫“服務(wù)超越客戶期望”。

目前，西奧在全國已經(jīng)擁有53家分公司，400多個網(wǎng)點，產(chǎn)品更是遠銷全球70余個國家和地區(qū)。

過了“量產(chǎn)為王”的時期，在質(zhì)量過關(guān)的前提下，如何留住老客戶，服務(wù)就成了關(guān)鍵。為此，周俊良搭建了2000多人的售后團隊。

西奧電梯售后部負責(zé)人平海強表示，傳統(tǒng)的“出問題、打電話、上門修”的模式已經(jīng)過時了，“防患于未然、先人一步”是現(xiàn)在極致的服務(wù)理念。

而現(xiàn)在，西奧正在力推的“北斗星服務(wù)系統(tǒng)”，就很好的解決了這個問題。搭載這個系統(tǒng)的電梯，能夠把數(shù)據(jù)接入云端，實時監(jiān)控各項數(shù)據(jù)，在最大程度上做到了對電梯的監(jiān)控。而萬一發(fā)生故障，客戶只要在APP端，就近選擇維修人員上門服務(wù)即可，省去了電話預(yù)約的環(huán)節(jié)。

平海強說，現(xiàn)在已經(jīng)有1萬多臺電梯接入了智慧管理平臺，到2018年底，西奧想要把這個數(shù)字提高到3.5萬臺。在這樣的體系下，西奧的后臺數(shù)據(jù)顯示的投訴率降到了1‰以下。

用智能服務(wù)管理來超越客戶的期望，提升了客戶的體驗感和滿意度。另外，比如電梯出了故障可能會比較緊急，當(dāng)然是修得越快越好。而政府規(guī)定的T1時間，也就是在有縣和區(qū)的地級市，必須做到30分鐘之內(nèi)到達。而西奧現(xiàn)在保持的紀(jì)錄是15分鐘，縮短了將近一半的時間。

而且現(xiàn)在的西奧，已經(jīng)是碧桂園、融創(chuàng)等國內(nèi)前10強房企的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，精品項目遍及全國大中城市。

西奧的國際業(yè)務(wù)

國貨外出，在電梯行業(yè)來說并不是一件易事。西奧雖然做到國貨第一，但與歐美日系的一系列老牌品牌相比，仍有一定差距，在國際市場上的知名度也遠不如它們。

莊金標(biāo)與鋅財經(jīng)分享了在迪拜的一個案例，西奧派出了最好的安裝班組和項目經(jīng)理，頂著50度的高溫，跑了四趟迪拜。腳底下都是“液體黃金”的中東人，對中國其實還存在很大的偏見，認為中國是一個發(fā)展中國家就不可能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。

“當(dāng)時，印巴人來裝個電梯只要兩三百塊錢一天就好了，但中國人要五六百一天。我跟他們說，中國裝電梯的工人都開著奧迪車，技術(shù)質(zhì)量絕對OK的。之后他們到中國一看，就完全被震驚了?！鼻f金標(biāo)說。

而現(xiàn)在除了馬來西亞、阿聯(lián)酋、俄羅斯，西奧更把電梯出口到了美國市場，成為第一家把中國電梯賣到美國的中國電梯企業(yè)。

但與輕工品的出口不同，電梯整機的出口，會因為地區(qū)國家的不同而有不同的標(biāo)準(zhǔn)，在訂單不大的情況下，也很難批量生產(chǎn)。這也是重工品出海難以獲利的根本原因所在。

這些別人眼里的棄肉，西奧卻不計成本的往自己懷里揣。這似乎又違背了“有利可圖才做生意”的商業(yè)邏輯。但唯利是圖，是商人的本質(zhì)，但也許并非是最好的商業(yè)模式吧。

QA

Q：為什么指紋識別人臉識別還沒有大批量的應(yīng)用？

A：現(xiàn)在的技術(shù)都已經(jīng)不是問題了，但人臉識別也好指紋也好，都要考慮到應(yīng)用場景的問題。比如說我在居民樓里裝個人臉識別，我住五樓，突然想去四樓串個門怎么辦？所以，技術(shù)是沒有問題的，只是說怎么去構(gòu)建一個更合理的應(yīng)用場景。

Q：剛開始就會有大投入在設(shè)備上嗎？

A：是的。有的人只不過是因為眼前的紅利好，也賺錢，所以呢，沒有投入，沒有投入呢，可能賺到了點錢，但是他做不大。我們是什么，就是沒賺到錢先做投入，這個就是調(diào)了個頭，他們想辦法先賺錢，我們先做投入，先在整個上面去做投入。

議

1.重工品出海不像金融出海那樣可以輕裝出海，它還要附帶高昂的附加成本和邊際成本。

2.賺快錢還是賺大錢，其實在很多時候是不可兼得的。

文章∣陸吾

編輯∣陵魚

攝影∣黃碩

手繪∣陵魚

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部分圖片來自網(wǎng)絡(luò)

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