不久前騰訊發(fā)布2017年財(cái)年財(cái)報(bào)，全年凈利潤(rùn)715億，同比增長(zhǎng)74%。假設(shè)如果Q3和Q4兩個(gè)季度的投資收益，騰訊三季度業(yè)務(wù)凈利141億，四季度129億，環(huán)比下滑8.5%。這份不算太靚麗的財(cái)報(bào)，也讓騰訊一定程度上遭遇了資本的拋棄。自財(cái)報(bào)發(fā)布后的幾個(gè)交易日內(nèi)，騰訊市值累計(jì)下滑超10%。對(duì)此，我們不僅要問(wèn)一句，如今的騰訊帝國(guó)到底怎么了？

游戲收入首次下滑，騰訊患上短視頻焦慮癥

從各個(gè)方面看，屬于騰訊的用戶(hù)紅利時(shí)代都結(jié)束了。在第四季度，半數(shù)的用戶(hù)指標(biāo)都呈現(xiàn)出了負(fù)增長(zhǎng)，比如QQ月活、QQ空間月活、QQ空間智能終端月活等，微信的用戶(hù)規(guī)模擴(kuò)張也已經(jīng)接近極限。這種紅利的消失，直接讓騰訊的現(xiàn)金牛游戲收入出現(xiàn)了近幾年內(nèi)的首次環(huán)比下滑。

社交才是騰訊的根本所在，騰訊的一切流量生意其實(shí)都是基于社交，如果后院起火勢(shì)必會(huì)動(dòng)搖整個(gè)帝國(guó)的根基。如今QQ大幅下降的日活，已經(jīng)證明這場(chǎng)危機(jī)已迫在眉睫，在年輕人越來(lái)越喜歡圖片社交、視頻社交的時(shí)候，騰訊卻至今沒(méi)有一款拿得出的短視頻產(chǎn)品。

我們知道騰訊最擅長(zhǎng)的連接人與人，而在人與人連接形成的網(wǎng)絡(luò)上，流淌其中的血液則是內(nèi)容、信息，這也是為什么微信比QQ更加容易抓住用戶(hù)注意力的原因，因?yàn)槲⑿趴梢猿休d更多的內(nèi)容、甚至是服務(wù)。短視頻作為重要的內(nèi)容消費(fèi)，對(duì)騰訊來(lái)說(shuō)自然意義非凡。

這段時(shí)間今日頭條憑借西瓜視頻、火山小視頻以及抖音的短視頻矩陣出盡了風(fēng)頭，而這一定程度上也引發(fā)了騰訊的警覺(jué)，并在微信朋友圈對(duì)相關(guān)內(nèi)容的進(jìn)行了封殺，這背后我們或許足以看出騰訊的焦慮。

雖然騰訊去年重啟了微視，并重金投資了快手，但很尷尬的是，在短視頻領(lǐng)域，騰訊過(guò)去一年的時(shí)間卻幾乎都是荒廢的。反觀(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手今日頭條，卻早已把行業(yè)攪得腥風(fēng)血雨，這樣寶貴的窗口時(shí)間拱手相讓確實(shí)令人惋惜。

布局新零售的背后，騰訊與做O2O的百度如出一轍

自馬云提出“新零售”后，互聯(lián)網(wǎng)大佬就開(kāi)始紛紛聯(lián)姻實(shí)體巨頭，而騰訊也將幾乎全部的重心放在了新零售布局上。當(dāng)馬化騰表示正在大幅增加在視頻、支付、云、人工智能及智能零售等領(lǐng)域投資時(shí)，如今的騰訊太需要在社交之外的新興業(yè)務(wù)上有所突破。

對(duì)于騰訊為何要做新零售？馬化騰在在3月25日召開(kāi)的2018中國(guó)IT領(lǐng)袖峰會(huì)上表示，「因?yàn)槲覀兛吹搅撕芏嘈枨笤谧兓?，我們的主要目的并非是做新零售，我們看中的點(diǎn)是希望微信用戶(hù)與線(xiàn)下實(shí)體商鋪連起來(lái)，這里面就有很多利益商機(jī)」。

但某種程度上，騰訊做新零售可能當(dāng)年百度做O2O如出一轍。彼時(shí)的百度在進(jìn)行移動(dòng)互聯(lián)轉(zhuǎn)型時(shí)，放棄了自身在內(nèi)容分發(fā)和技術(shù)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)而將重心放在了連接人與服務(wù)，即我們熟知的O2O方向。

雖然百度曾取得了不錯(cuò)的成就，百度外賣(mài)和百度糯米也一度躋身行業(yè)前三，但線(xiàn)下服務(wù)畢竟不是百度所擅長(zhǎng)，在經(jīng)歷了一段時(shí)間的陣痛后，百度直接選擇了放棄。這種放棄其實(shí)是不得已而為之，一方面，百度在O2O領(lǐng)域沒(méi)有形成PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的那種壟斷性?xún)?yōu)勢(shì)，這些業(yè)務(wù)給百度不斷造成虧損；另一方面，當(dāng)今日頭條橫空出世后，百度核心的內(nèi)容分發(fā)業(yè)務(wù)也受到了不小的沖擊。

幾年的O2O轉(zhuǎn)型，這讓百度錯(cuò)過(guò)了信息流的窗口時(shí)間，不過(guò)所幸的是自2016年開(kāi)始，百度開(kāi)始重提內(nèi)容分發(fā)，并將絕大多數(shù)心思放在了人工智能業(yè)務(wù)上。在破釜沉舟之后，百度最終實(shí)現(xiàn)了再次增長(zhǎng)，并重新贏回了市場(chǎng)信心。

如今的騰訊其實(shí)也面臨類(lèi)似的問(wèn)題，在游戲和廣告收入逐漸陷入瓶頸后，騰訊迫切需要找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。但騰訊卻在這個(gè)過(guò)程中放棄了自身的優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有選擇繼續(xù)在社交領(lǐng)域進(jìn)行深耕，而是非要去連接線(xiàn)下商家，最終在短視頻布局領(lǐng)域吃了一個(gè)大虧。

2017年10月30日，馬化騰發(fā)表公開(kāi)信，稱(chēng)「去中心化」的智慧零售解決方案，可以以幫助商家從「二選一」的困境中走出來(lái)。但在前不久，步步高以及沃爾瑪紛紛站隊(duì)禁止使用支付寶，這種前后矛盾的態(tài)度，也讓我們看到了騰訊的這種慌亂。

騰訊的去中心化賦能，真的能改變新零售嗎？

騰訊的新零售布局很大程度上是針對(duì)阿里去的，盡管AT對(duì)決新零售大勢(shì)已成，但兩家的策略可以說(shuō)大相徑庭。阿里從零售起步，新零售整合上重物流、支付、會(huì)員資源打通，自身處于核心；騰訊起家社交，擁有大量的流量，其新零售布局旨在為這些流量尋找商業(yè)機(jī)會(huì)，自身處于前端。

從生態(tài)鏈布局來(lái)看，阿里巴巴的新零售策略則是讓自己成為生態(tài)圈的核心，通過(guò)做大平臺(tái)來(lái)支撐無(wú)數(shù)個(gè)小前端、通過(guò)多元的生態(tài)體系實(shí)現(xiàn)賦能，這也是但近兩年，阿里持有被投資公司的比例大多超過(guò)30%，甚至對(duì)部分公司達(dá)到絕對(duì)控股的關(guān)鍵原因所在。

而騰訊則認(rèn)為新零售應(yīng)該“去中心化”，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是選擇有效率的企業(yè)（京東、永輝、唯品會(huì)….）進(jìn)行合作，給予相關(guān)企業(yè)所需要的資源，最終賦能并連接所有場(chǎng)景，騰訊的新零售布局更看重能力的輸出。在這個(gè)過(guò)程中，騰訊不必參與到具體的零售模型探索中去，而只需要負(fù)責(zé)好自身流量和技術(shù)資源供給的任務(wù)即可。

背后的邏輯很簡(jiǎn)單，因?yàn)轵v訊掌握了社交和用戶(hù)的入口，扼住了上游的流量和數(shù)據(jù)咽喉，始終位于產(chǎn)業(yè)鏈上游具有絕對(duì)的主動(dòng)權(quán)，收流量稅已成為一本萬(wàn)利的生意。所以比起花大精力做線(xiàn)下，騰訊其實(shí)并沒(méi)有足夠的動(dòng)力。騰訊有錢(qián)、有流量，開(kāi)出的條件又讓零售企業(yè)無(wú)法拒絕，對(duì)想要獨(dú)立發(fā)展的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，不失為阿里之外最好的選擇。

但對(duì)于線(xiàn)上線(xiàn)下一體化的新零售而言，阿里明顯比騰訊更具備優(yōu)勢(shì)。阿里本身就是零售出身，既有深耕多年的零售產(chǎn)業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和賦能基因，也可以為商家提供完整且高包容度的零售大生態(tài)體系。如今阿里新零售版圖已囊括電商、技術(shù)、物流、商超。根據(jù)阿里云總裁胡曉明的說(shuō)法，淘寶、天貓、菜鳥(niǎo)、阿里云、阿里媽媽、盒馬鮮生已集成了阿里新零售的完整閉環(huán)。

換句話(huà)來(lái)說(shuō)，阿里需要零售企業(yè)投入到阿里的零售生態(tài)中，天貓則作為新零售變革的主引擎，在阿里這個(gè)大的零售生態(tài)中，從供應(yīng)鏈到銷(xiāo)售通路，到營(yíng)銷(xiāo)方式乃至線(xiàn)上下關(guān)系，如今都開(kāi)始重構(gòu)。而在這個(gè)過(guò)程中，阿里還提供了一系列可供參考的新零售模板，例如盒馬鮮生。零售企業(yè)在這個(gè)生態(tài)中，得以徹底改變自身思維模式和原有企業(yè)架構(gòu)，重新定位自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)真正意義上的「數(shù)字化」。

在線(xiàn)下戰(zhàn)場(chǎng)，騰訊過(guò)去沒(méi)有成功的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在也沒(méi)有成功的案例。為了給線(xiàn)下零售企業(yè)賦能，騰訊只是選擇提供一系列工具對(duì)零售企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化改造，這包括騰訊云、社交廣告、優(yōu)圖AI、微信（公號(hào)、小程序、微信支付），但這更像是一個(gè)IT解決方案提供商拿在出售自己的產(chǎn)品，線(xiàn)下零售企業(yè)具體如何運(yùn)用這些工具，騰訊卻沒(méi)有給出一個(gè)清晰的答案。寄希望于對(duì)互聯(lián)網(wǎng)不甚了解的線(xiàn)下零售完成自我進(jìn)化，騰訊的賦能更像是一種口頭上的空談。

騰訊起家社交，擁有大量的流量，其新零售布局旨在為這些流量尋找商業(yè)機(jī)會(huì)，自身處于前端。但如果連社交都被其他產(chǎn)品顛覆了，騰訊的流量生意又能做多久？對(duì)騰訊來(lái)說(shuō)，在思考如何賦能新零售的同事，或許該反思下自己到底錯(cuò)失了什么？

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