常言道，人勤春早。同理，在商戰(zhàn)領域，越快完成戰(zhàn)略布局的主體將越早迎來春天。繼2017年張近東提出“智慧零售”戰(zhàn)略之后，2018開年，蘇寧戰(zhàn)略動作不斷。先是升級科技與物流業(yè)務，形成八大產業(yè)集群，集團正式更名“蘇寧易購”。隨后，又戰(zhàn)略投資萬達商業(yè)95億元，并主動調整內部組織架構、大刀闊斧改革。

這次改革中，蘇寧將其零售業(yè)務原有的11個事業(yè)部，調整為大家電、大快消、智能數碼3C、生活家居四大核心業(yè)務模塊，其中大家電、大快消核心業(yè)務模塊分別由元老范志軍、卞農負責。此番大動靜，引發(fā)業(yè)內不少猜測。

于是，皓哥馬不停蹄趕赴南京蘇寧總部，有幸采訪到蘇寧大家電事業(yè)群總裁范志軍，當面請教其組織結構變化背后的深意，以及2018年的蘇寧大家電戰(zhàn)略。

一、改架構，變人事，只為追上用戶需求變化的腳步

大家電業(yè)務作為蘇寧的立身之本，這次將黑電、冰洗、空調等各事業(yè)部整合為一個整體的核心業(yè)務模塊，這種調整正如親自掛帥的范志軍所言：順勢而為。

整合背后，來自對消費升級趨勢的洞察，用戶需求多元而個性化，需要更好的商品與服務。

基于此，不管是“造極”理念，還是超級用戶思維，都在強調深耕用戶體驗的重要性。蘇寧易購的組織結構調整，本質是期望強化線上線下融合，更好地服務用戶。

AI技術革命帶來更多的智能產品落地，新組織架構能更有效地捕捉智能化產品浪潮。

在擁抱新技術上，蘇寧一直呈現積極態(tài)度。從“+互聯網”到“互聯網+”，其歷時7年徹底轉型為互聯網零售企業(yè)。而當下人工智能、物聯網、區(qū)塊鏈等技術正在加速智能家電落地，因此，蘇寧主動調整架構，意在用更靈活敏捷的“身體機能”迅速捕捉智能化產品浪潮。

見證了中國家電產業(yè)30年浪潮起伏的范志軍，始終保持著敏銳的嗅覺和緊迫感。他說，“不能夠迎合新技術發(fā)展，將落后于大家庭”。

成立大家電事業(yè)群有助于整合上游供應鏈，進而奉上更優(yōu)質的服務給用戶。

正如范志軍所言，“供應鏈是單向的，不能直接對接用戶，對用戶需求的反饋是緩慢的”。平臺作為連接用戶與供應商的橋梁，將能更準確洞察用戶需求及其變化，進而引導品牌商優(yōu)化升級后端供應鏈，及時匹配市場需求變化。

蘇寧組建大家電事業(yè)群，在梳理內部業(yè)務線的同時，還以云店、常規(guī)店、小店、服務站、超市等渠道資源，將集聚效應回溯至上游供應鏈，為品牌商們降本增效，進而形成強大的產業(yè)鏈競爭優(yōu)勢，為用戶帶來更優(yōu)質的產品體驗。

作為國內最大家電3C零售渠道的“兩白一黑”操盤者，范志軍1999年進入蘇寧，2002年征戰(zhàn)蘇寧零基礎的北京市場，9年便讓北京蘇寧門店數達75家，銷售規(guī)模超過100億元。2011年又被調往上海，為蘇寧開拓華東市場，堪稱家電圈中赫赫有名的大將。

范志軍此次執(zhí)掌大家電事業(yè)部，有資歷有威望的他對家電有著別樣的人文關懷。他認為，大家電應該承載著愛的溫度，為品質生活保駕護航。因此，“服務用戶”，成為了“順勢而為”的下半句。

二、氣勢如虹，2018年大家電事業(yè)群的戰(zhàn)略前瞻

范志軍給大家電事業(yè)群2018年制定的目標為“1500億元營收，增速超過50%，跑贏行業(yè)”。這充分彰顯其對自身業(yè)務的自信，以及蘇寧激昂的戰(zhàn)斗精神。不過，這并非信口開河，而是在對競爭環(huán)境和自身能力做出深刻分析后，制定出的戰(zhàn)略目標。

首先，依托大數據賦能品牌，幫助其更高效洞悉用戶消費需求變化，推動C2B經營模式，實現反向定制。

2017年，蘇寧謀劃布局智慧零售戰(zhàn)略，強調從B2C轉向C2B。運用大數據、物聯網等技術，感知消費習慣，預測消費趨勢。從而以大數據反哺后端供應鏈，為消費者提供多樣化、個性化的產品和服務。

沒有金剛鉆，不攬瓷器活。2017年前三季度，中國家電市場全渠道總量規(guī)模約6000億元，蘇寧易購以19%的市場份額，位列第一。這幫助其沉淀了海量用戶數據，甚至將一個用戶標注出2000個標簽。而精準的用戶畫像將更有效地反向賦能品牌，助其更精準地洞悉用戶需求，拉近品牌與用戶的心理距離。

其次，以創(chuàng)新的商業(yè)模式突圍賽道，樹立行業(yè)服務新標桿。

獨木不成林，蘇寧雙線發(fā)力，不僅注重渠道整合，更重視服務創(chuàng)新。對于新生的大家電事業(yè)群，范志軍滿懷期待，在為員工“打雞血”的同時，也構思出新的服務模式，以擺脫家電行業(yè)的拉鋸戰(zhàn)困局。比如：

嘗試以租代售，實現服務前置。據范志軍介紹，這一模式將徹底扭轉用戶認為大家電只提供送貨、售后等服務的固有認知，提供消費者全新的體驗。而且以租代售的新模式，正好迎合了房產租賃市場崛起所帶來的二手家電需求，是一步精準把握市場脈絡的戰(zhàn)略高招。

聯合品牌商提供超長免費體驗。為了縮小網購實際體驗與預期差異，各大線上平臺紛紛推出家電試用服務，但實際效果未必理想。蘇寧試圖在高端細分領域，率先試水先用后買，聯合三星推出75寸超大屏電視90天試用服務，意欲成為行業(yè)第一個吃螃蟹的人。

再次，全民消費升級時代，蘇寧小店將向四到六線城市下沉，實現快速滲透。

當下，高鐵、互聯網正在將區(qū)域差異快速鏟平，繼一二線之后，國內正迎來以三線及以下城市為中心的全民消費升級。例如，電商黑馬拼多多，依托10億用戶的國民應用微信，以中低客單價切入三四線城市以及村鎮(zhèn)人群，短短兩年內訂單規(guī)模便超越京東，速度之快、規(guī)模之大讓人驚嘆中國二元經濟中，另一極的巨大市場潛力。

面對這一波市場紅利，蘇寧將以線下渠道+零售云工具迅速拓展4-6線城市加盟小店，以期滿足這批增量用戶的消費需求。在它2018年的戰(zhàn)略版圖中，將新增5000家加盟店，并在2020年完成2萬家門店的目標。

三、啟示：進者存而傳

蘇寧歷經三次轉型，依然能夠勇立潮頭，源自其強大的內在驅動力，并能穩(wěn)準抓住時機。

這次組織結構調整是蘇寧踐行智慧零售戰(zhàn)略的重要落地舉措，更有利于整合資源，適配消費需求與技術進化。

正如前文分析，這次調整雙管齊下，讓蘇寧能夠以最快的速度適應新技術變化，實現個性服務和精準營銷，完成對“采購、銷售、服務、渠道、業(yè)態(tài)”的資源整合，帶來零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新。

值得注意的是，范志軍已見證、主導蘇寧多次轉型。他曾在華北地區(qū)殺退當地品牌，讓蘇寧站穩(wěn)腳跟，在電商沖擊下又在上海地區(qū)帶領蘇寧逆勢上漲。智慧零售轉型期，其多年鞏固的地位，以及善于打硬仗的能力，足以成為蘇寧大家電攻城略地的重要砝碼，畢竟業(yè)務突破背后的核心是領軍者善于謀伐的比拼。

大家電渠道下沉有望釋放最大的市場增量，也符合蘇寧深耕線下多年的基因。

渠道下沉已經成為市場投資的共識，蘇寧自然也不會放過這塊超級大蛋糕。在最新公布的蘇寧戰(zhàn)略中，其蘇寧小店將承擔以四到六線城市為主的渠道下沉工作，不僅瞄準了市場趨勢，也是對自身三大優(yōu)勢的清醒認識。

一是豐富的線下渠道資源。創(chuàng)立至今，蘇寧實體零售網點遍布中國大地，2017年上半年，擁有自營店面3645家；二是借助線下網絡及人員培訓、服務能力，將幫助加盟店快速復制蘇寧智慧零售的模式，是純線上平臺短期內所難以撼動的優(yōu)勢；三是依托零售云，向加盟店輸出一套標準化的SaaS工具，賦能小店了解市場動向和用戶消費喜好，實現降本增效。

四、結語

進者存而傳焉,不進者病而亡焉。市場競爭猶如物競天擇的自然界，積極進取的人才能生存并傳承下去，主動擁抱變化的品牌才能保證基業(yè)長青。

文：錢皓，陳國國亦有貢獻。

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