順豐最近不太順豐，先是被爆出拒賠保價快遞，其次又被爆出疑似員工集體離職，在雙十一后的敏感節(jié)點之上，順豐頻頻以不良形象刷屏，著實不是好事。但順豐在其他方面的動作卻再次引爆了熱點，11月20日，順豐高調(diào)宣布進(jìn)軍辦公室無人貨架領(lǐng)域，推出“豐e足食”。在嘿客失敗、電商不振之后，順豐對零售可以說依然存有不死之心。

無人貨架作為新風(fēng)口，今年在資本推動之下一躍成為紅海，京東、餓了么、合馬鮮生等紛紛入局。目前來看，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市依然是其主要戰(zhàn)場，而且各家也在不斷拓展自己的領(lǐng)地范圍。豐e足食以初級階段的姿態(tài)進(jìn)入，顯然要面對諸多挑戰(zhàn)。

一、強(qiáng)敵林立，豐e足食如何站穩(wěn)腳跟？

對順豐來說，入局首先要面對的就是幾座行業(yè)大山，果小美已經(jīng)與番茄便利合并、猩便利也收購了51零食。雖說目前無人貨架在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市的市場距離飽和還有一段時間，但是相較猩便利、果小美等行業(yè)領(lǐng)頭羊，豐e足食是小打小鬧，還是已經(jīng)下定決心開始燒錢，挑戰(zhàn)這幾個年輕的行業(yè)巨頭，都需要順豐來做出抉擇。

站穩(wěn)腳跟是一個漫長的過程，對于其他已經(jīng)布局?jǐn)?shù)千甚至上萬個無人貨架的對手來說，通過合并、布局相關(guān)業(yè)態(tài)等手段，規(guī)模效應(yīng)或許已經(jīng)逐漸產(chǎn)生，猩便利目前為止已經(jīng)超過3萬個無人貨架點，并且正在著力構(gòu)建一個完善的供應(yīng)鏈生態(tài)，加大力度提升技術(shù)賦能的比例，而果小美剛剛獲得超3億元融資，正處在擴(kuò)張風(fēng)頭之上。

在這個時段進(jìn)入無人貨架領(lǐng)域，豐e足食承擔(dān)的只有追趕者的角色。一方面，順豐要加大資本投入力度，以不斷的擴(kuò)張來從規(guī)模上追趕這些前輩們；另一方面，順豐還要不斷對自己的模式作出調(diào)整，以最快的速度優(yōu)化成本，以便更早觸及盈利門檻。

在零售行業(yè)碰壁多次的順豐，是否還能安心地?zé)X來打這場硬仗。對于猩便利、果小美等行業(yè)實力選手來說，他們目前的主要戰(zhàn)略就是擠壓對手的生存空間，以盡快形成自身的壁壘優(yōu)勢。順豐作為一個初出茅廬的實習(xí)生，恐怕要面對的未知困難遠(yuǎn)比現(xiàn)在想象的要多，況且這個行業(yè)內(nèi)的不少頭部玩家已經(jīng)進(jìn)入第二甚至第三階段的發(fā)展，順豐在初級階段能夠爆發(fā)多大的潛力，恐怕要捂緊自己的口袋然后再考慮怎么走下一步了。

二、模式初級，豐e足食能否走上差異化之路？

細(xì)觀無人貨架領(lǐng)域，在資本推動下，行業(yè)內(nèi)的模式已經(jīng)走向不同的發(fā)展方向，開始形成多元化的發(fā)展格局。比如易果生鮮聯(lián)合哈米在辦公室開賣生鮮，在SKU上打破了傳統(tǒng)零售快消品的范圍，進(jìn)一步擴(kuò)展了市場，對白領(lǐng)們來說，差異化的選品與他們消費(fèi)需求的升級相吻合，比如小龍蝦等熱賣品。

再如果小美和番茄便利合并后開始拓展辦公室以外的場景，而便利峰也從便利店走上無人貨架之路，最近更是高調(diào)招聘BD、城市經(jīng)理等職位，聲勢浩大。無人貨架領(lǐng)域已經(jīng)在各大創(chuàng)業(yè)者的攪動下迎來越發(fā)多樣化的發(fā)展局面。

而豐e足食在這場華麗的表演秀中悄悄開場，在模式上顯然有點力不從心。按照順豐的介紹來看，豐e足食的模式并沒有特殊性，不像番茄便利那般嵌入智能化技術(shù)，也沒有像合馬鮮生這樣的周圍便利店支撐，僅僅是簡單的O2O式交易過程，順豐小哥對無人貨架到底有沒有加成作用，現(xiàn)在還是一個謎題。模式不特殊，意味著難以逃離既有成本，包括人力、供應(yīng)鏈、貨物損失風(fēng)險等。

比如在人力上，順豐小哥是利用額外時間來運(yùn)營無人貨架，還是專一運(yùn)營無人貨架。如果要順豐小哥擠出時間來運(yùn)營無人貨架，缺貨現(xiàn)象真的就不存在了嗎？尤其在走上迅速擴(kuò)張之路后，順豐的人力存量不一定能承受這種壓力，一旦服務(wù)跟不上，用戶體驗缺失，順豐很有可能掉隊。

如果是專有運(yùn)營員，那順豐就走上了與其他貨架別無二致的人力軌跡，若要打出服務(wù)差異化，按照順豐的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，成本相對還要更高。這在前期的發(fā)展中，顯然是不太有利的因素。所以說，無論哪一種選擇，補(bǔ)貨模式都與用戶體驗高度相關(guān)。

此外，其他貨架也在朝著技術(shù)賦能的角度出發(fā)，比如開發(fā)智能貨架等，而豐e足食目前還是一張白紙。如果不能在前期的試運(yùn)行中解決這些問題，豐e足食可能會很快面臨發(fā)展瓶頸。

三、前車之鑒，豐e足食的保守思維能成嗎？

順豐在零售上的經(jīng)歷可謂不盡如人意，從嘿客到順豐家再到順豐優(yōu)選，順豐似乎并沒有抓住零售發(fā)展中消費(fèi)者的真實需求。在O2O時代，順豐選擇了一條錯誤的路線，也一手造成了三年虧16億的爛攤子。

如今，再入零售業(yè)的順豐，是已經(jīng)為豐e足食鋪好了一條新零售的康莊大道，還是亦步亦趨，依舊秉承“一朝被蛇咬，十年怕井繩”的性格呢？果小美創(chuàng)始人閻利珉曾說：打好上半場的仗要動作快，不要猶豫不決，糾結(jié)毛利。

顯然，順豐的做法異常謹(jǐn)慎，目前僅僅是宣布在深圳先擺下無人貨架進(jìn)行試運(yùn)行。這也說明，順豐對無人貨架并非充滿信心，即使目前無人貨架領(lǐng)域已經(jīng)存在兩個十分明顯的利好因素，其一，市場尚未飽和，還有很大的發(fā)展空間，尤其是二線及以下城市；其二，其他無人貨架企業(yè)已經(jīng)在這條路上走出一段距離，可以說已經(jīng)降低了整個行業(yè)的試錯成本。

如果按照共享單車的布局邏輯，后來者都是在資本的力挺下強(qiáng)勢進(jìn)入市場的。但在保守發(fā)展背后，可能說明順豐還沒有形成一個系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)劃?；蛘哒f，順豐對無人貨架的模式依然抱有懷疑的態(tài)度，此次入局僅僅是一次“試錯”而已。

如果從另一個角度看，在無人貨架還尚未探索出清晰盈利模式的當(dāng)下，順豐的保守化發(fā)展選擇或許是一個最佳的選擇了。如若折戟，損失僅僅只是皮毛，如若看到更光明的前景，也算是為后面的擴(kuò)張打下了底子，至少也比其他的后來者要強(qiáng)一些。

四、借力存疑，豐e足食無法擁有更高的起跑線？

順豐穩(wěn)坐國內(nèi)快遞業(yè)第一的位置，其優(yōu)勢聚焦在服務(wù)的高質(zhì)量上已是有口皆碑。根據(jù)國家郵政局發(fā)布的《2016年快遞服務(wù)滿意度調(diào)查結(jié)果》，順豐速運(yùn)排名第一，得分84.6。而且順豐在三季度財報的盈利位居行業(yè)之首，并遠(yuǎn)甩四通一達(dá)。

如果簡單總結(jié)順豐物流的優(yōu)勢，那就是快、安全、服務(wù)好。如果落地到具體的軟硬件上，就是順豐倉儲、運(yùn)輸?shù)染哂袃?yōu)勢，比如順豐近日又花3.2億拍下兩架波音747貨機(jī)。

但這些赤裸裸的優(yōu)勢，無人貨架可能不太感冒。如果說順豐物流的快遞小哥在上門服務(wù)時還能露出微笑的話，無人貨架的冷漠式補(bǔ)貨方式可能不會讓服務(wù)優(yōu)勢發(fā)揮出來。消費(fèi)者對無人貨架的關(guān)注點主要有兩個方面：首先，sku求全求異，以滿足消費(fèi)者的各種需求，猩便利、果小美等紛紛延伸貨架選品范圍，比如涉足生鮮以及冷藏食品等，其意正是如此；其次，價格因素上，合理不夸大，以此形成的高性價比將成為十分有力的競爭武器。

由此看來，即使擁有供應(yīng)鏈上的布局優(yōu)勢，順豐可能并不能直接為無人貨架業(yè)務(wù)的布局帶來加成影響。而且，無人貨架的補(bǔ)貨等同于末端配送，這個快遞行業(yè)公認(rèn)的體驗難點，也是順豐將要努力克服的。

五、頭狼掃蕩，豐e足食還能收割多少新零售紅利？

各家布局無人貨架所達(dá)成的一個共識便是：線下流量的收割輕而易舉。由于無人貨架的場景優(yōu)勢，在距離與交易方式的創(chuàng)新上俘獲了辦公室的白領(lǐng)們，并以O(shè)2O式買賣過程在線上聚集了不少用戶，形成新的流量聚集地。

對豐e足食來說，除非位置、選品上打出差異化經(jīng)營策略，否則在這場流量爭奪戰(zhàn)中，落于下風(fēng)是必然的。而且，現(xiàn)在的情況距離理想化已經(jīng)有一段距離，在一線城市的辦公室被“頭狼們”掃蕩后，最佳位置可能已經(jīng)所剩無幾。這對需要不斷實驗與成長的豐e足食來說，不是一個好消息。

辦公室的線下流量可能已經(jīng)被其他先入場者收入囊中，在前期大打差異化的無人貨架領(lǐng)域，消費(fèi)者甚至已經(jīng)形成了固定的消費(fèi)習(xí)慣，對于豐e足食這種新生的無人貨架，學(xué)習(xí)成本上的增加可能會阻礙他們繼續(xù)接觸新鮮事物。

當(dāng)然，這對豐e足食來說，是最壞的情況。也有比較好的情況，就是順利通過差異化策略收割辦公室中不穩(wěn)定的那部分流量，從而積累一定的線上流量，為接下來的布局打下一定基礎(chǔ)。

但入局時機(jī)的硬傷已經(jīng)永遠(yuǎn)被根植進(jìn)豐e足食的基因之中，新零售流量的收割戰(zhàn)，可能比豐e足食發(fā)展計劃書上的謹(jǐn)慎藍(lán)圖還要糟糕。

不論如何，豐e足食的出現(xiàn)，至少證明了一點：順豐勇氣可嘉，仍對進(jìn)軍零售業(yè)抱有拳拳之心。對順豐而言，最好的情況是重演“阿里天下的京東破殼史”，最壞的情況就是抹抹嘴走人，不留下一點痕跡，像剝離順豐電商一樣，繼續(xù)干自己的快遞去。

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